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談高校資產(chǎn)管理實(shí)踐中的問(wèn)題及思考
摘要:對目前高校國有資產(chǎn)管理的實(shí)踐中在管理模式,管理制度和效率等方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了闡述,指出目前高校中資產(chǎn)管理主體的多元化,日常管理環(huán)節的薄弱以及購置中的浪費和缺乏產(chǎn)權意識是制約提高國有資產(chǎn)管理水平的障礙,在此基礎上提出了相應提高國有資產(chǎn)管理水平的思路。
關(guān)鍵詞:高校 國有資產(chǎn) 管理
0 引言
近些年來(lái),隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的確立和高等教育的快速發(fā)展,高等學(xué)校投資體制、資金來(lái)源渠道,辦學(xué)形式,辦學(xué)資金來(lái)源發(fā)生多樣化,加強資產(chǎn)管理、維護國有資產(chǎn)及其權益不受侵害,防止國有資產(chǎn)流失和損失,管好、用好高等學(xué)校的國有資產(chǎn),實(shí)現資產(chǎn)使用效益最大化成為當前高校國有資產(chǎn)管理的重要任務(wù)。在我國高校中就歷來(lái)重視教學(xué)科研,而忽視校產(chǎn)管理,而面對目前的形勢,資產(chǎn)管理的內容增加、難度加大,對資產(chǎn)管理部門(mén)的要求越來(lái)越高。近幾年,我校和其它院校在資產(chǎn)管理模式和操作上已經(jīng)有較大的改革,但是局限于各種原因,目前高校資產(chǎn)管理實(shí)踐中依然存在一些問(wèn)題,本文就這些問(wèn)題進(jìn)行探討,并提出改進(jìn)的思路。
1 高校國有資產(chǎn)管理實(shí)踐中的問(wèn)題
1.1 實(shí)踐中的管理責任主體多元化 高校國有資產(chǎn)普遍實(shí)行由財務(wù)部門(mén)管理財務(wù)賬目,職能部門(mén)管理實(shí)物及其賬目,大部分資產(chǎn)的實(shí)際使用和直接管理權又在各個(gè)院系和機關(guān),因此實(shí)物實(shí)際上是由多個(gè)部門(mén)分散管理,沒(méi)有一個(gè)統一領(lǐng)導、統一管理、權力集中的綜合監管、調配管理的部門(mén)。近年來(lái),雖然不少學(xué)校成立了資產(chǎn)管理處,并經(jīng)歷了多次物資清理整頓、清產(chǎn)核資、產(chǎn)權登記等一系列資產(chǎn)管理工作,但往往是資產(chǎn)管理部門(mén)和財務(wù)部門(mén),基建部門(mén)數據不相符,前清后亂,如建設完成并使用很久的房產(chǎn)因為各種原因不能結賬,財務(wù)部門(mén)不能認定此項資產(chǎn),而被資產(chǎn)管理部門(mén)認定為固定資產(chǎn),由于資產(chǎn)的認定比較隨意,造成對學(xué)校資產(chǎn)總量難以確定,對上級主管部門(mén)報送的資產(chǎn)數據真實(shí)性下降,漏洞百出。造成這種現象的根本原因是管理主體多元化,資產(chǎn)管理處的部分職能仍然由其它部分執行,比如,涉及到教學(xué)設備有教務(wù)處設備科參與管理,部分房產(chǎn)由產(chǎn)業(yè)處或者后勤管理中心等管理,而且部門(mén)之間缺乏必要的協(xié)同和溝通,國有資產(chǎn)使用效率低下、重復購置,不及時(shí)報廢等現象時(shí)有發(fā)生,部門(mén)間的資產(chǎn)管理責任不明確,造成國有資產(chǎn)管理出現“誰(shuí)都管,誰(shuí)都管不了,誰(shuí)都不負責”的狀況,不能對各職能部門(mén)的資產(chǎn)管理實(shí)行有效控制、協(xié)調、檢查、監督。
1.2 國有資產(chǎn)日常管理環(huán)節薄弱,家底不清 長(cháng)期以來(lái),由于受歷史原因的影響,在高校對于國有資產(chǎn)的管理意識淡薄,在日常管理中缺乏必要和健全的管理體制,缺乏產(chǎn)權管理、產(chǎn)權界定、產(chǎn)權保護等責任意識,對資產(chǎn)的基礎管理工作缺乏重視,以至造成下列情況發(fā)生:①賬實(shí)不符。學(xué)校有多少資產(chǎn)說(shuō)不清楚,對一些物資、設備、辦公用具等資產(chǎn)存在賬實(shí)不符、賬賬不符的現象,使大量的國有資產(chǎn)及其權益脫離了國家監督管理;一些單位管理人員調動(dòng)時(shí)不辦理所管資產(chǎn)的交接手續,引起賬目不清和后續人員對所管理資產(chǎn)心中無(wú)數;②存在賬外資產(chǎn)現象。目前,為數不少的高校都有部分賬外資產(chǎn)。賬外資產(chǎn)的來(lái)源是多方面的,有的是用賬外非法資金購買(mǎi)的,有的是其他單位和個(gè)人捐贈的,有的是向下級單位收費購買(mǎi)的;③產(chǎn)權意識淡薄,資產(chǎn)處置缺乏規范,隨意性較大。有些單位在資產(chǎn)處置過(guò)程中處置程序不規范、不申報、不評估,不經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門(mén)和主管部門(mén)審批,就隨意處置或低價(jià)轉讓?zhuān)斐少Y產(chǎn)流失。
1.3 國有資產(chǎn)購置浪費較嚴重,利用率低 事業(yè)單位購建固定資產(chǎn)的資金來(lái)源多數為財政撥款,其使用不計成本,存在著(zhù)重復購置,各單位片面追求“小而全,大而全”現象,缺乏統籌安排,沒(méi)有形成資源共享機制,在多個(gè)部門(mén)購建相同的設備和設施,造成資金浪費和資產(chǎn)利用率不高,甚至存在已經(jīng)購置的設備長(cháng)期閑置存放在倉庫不用,或者因技術(shù)過(guò)時(shí)遭受淘汰等閑置浪費現象;在固定資產(chǎn)投資和購建過(guò)程中缺乏應有的可行性論證,投資盲目性較大,資金浪費較嚴重。這些現象一方面歸結于高校資產(chǎn)管理者缺乏主人翁精神,缺乏成本效益觀(guān)念,另一方面則源于缺乏完整,有效的資產(chǎn)數據以避免重復購置,缺乏對資產(chǎn)的使用狀況的及時(shí)跟蹤,以及時(shí)更新資產(chǎn)數據,比如一些單位舊的儀器設備實(shí)際已經(jīng)多年不用,甚至使用中已解體或者下落不明,而各院系不報損,這些都造成賬物管理脫節,財產(chǎn)管理與財務(wù)管理脫節,隨意性較大,重復購置較多。
1.4 產(chǎn)權意識淡薄,經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理松懈 隨著(zhù)教育體制改革向縱深發(fā)展,高校后勤社會(huì )化已是大趨勢,為此,有的高校將其使用的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)投入到經(jīng)營(yíng)性行業(yè)。例如:用非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)作為原始資金興辦工廠(chǎng)、公司、商店、飲食業(yè)等經(jīng)濟實(shí)體,或用非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)作為資本對外投資,以及將學(xué)校的房屋進(jìn)行門(mén)面出租或轉為經(jīng)營(yíng)性用房。而高校原來(lái)的這些校辦企業(yè),經(jīng)過(guò)高校后勤社會(huì )化改革后,已經(jīng)是獨立核算的單位,但是這些單位仍然無(wú)償地占有學(xué)校的土地、設備、房屋等國有資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng),沒(méi)有嚴格按規定辦理資產(chǎn)轉移手續,一些承包經(jīng)營(yíng)者,受個(gè)人利益的驅使,短期行為嚴重,有的盡管給學(xué)校象征性地上交部分利潤,但對資產(chǎn)使用得不到應有的價(jià)值補償。還有的經(jīng)營(yíng)企業(yè)由于缺乏有效的管理和監督,致使經(jīng)營(yíng)不善虧損倒閉、關(guān)門(mén)散伙,使大量國有投資資產(chǎn)無(wú)法收回,其遺留下來(lái)的“虧損”、“清算損失”和連帶“債務(wù)”則由學(xué)校的國有資產(chǎn)填補,從而造成國有資產(chǎn)的流失。部分學(xué)校的國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),形成了“物資國有,利益私有”的后果,使學(xué)校投入的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)得不到合理的回報,實(shí)際上形成了大量的國有資產(chǎn)的隱形流失。
2 加強高校資產(chǎn)管理思路
2.1 建立高效國有資產(chǎn)管理的專(zhuān)職機構 首先要統一思想認識,轉變觀(guān)念。各高校應將國有資產(chǎn)管理作為一項重要內容列入工作目標,領(lǐng)導要親自抓,樹(shù)立資產(chǎn)效益的意識,強化國有資產(chǎn)管理,建立國有資產(chǎn)即自己的資產(chǎn),真正健全與落實(shí)每一物都有人管理,有人負責,防止國有資產(chǎn)的流失,使資產(chǎn)保值、增值,應當把部門(mén)國有資產(chǎn)保值增值納入政績(jì)考核的一項重要指標。為此,需建立高校國有資產(chǎn)管理的專(zhuān)職機構,加強國有資產(chǎn)管理力量。高校應結合本校實(shí)際,成立國有資產(chǎn)管理的專(zhuān)職機構,由校長(cháng)(或副校長(cháng)) 直接領(lǐng)導,對學(xué)校的國有資產(chǎn)實(shí)行“統一領(lǐng)導、歸口管理”。在人員組成上
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