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試析研究型大學(xué)的人才引進(jìn)
[論文摘要]文章以3所著(zhù)名的研究型大學(xué)成功引進(jìn)優(yōu)秀師資的實(shí)例為基礎，分別從用人標準、聘任程序以及聘后教師等方面進(jìn)行深入分析，提出對我國研究型大學(xué)人才引進(jìn)的啟示：追求人才的適切性、開(kāi)發(fā)校內的各種人才資源、注重高品質(zhì)學(xué)術(shù)團隊。
[論文關(guān)鍵詞]研究型大學(xué) 師資引進(jìn) 師資管理
面對激烈的競爭，大學(xué)要提升質(zhì)量實(shí)現快速發(fā)展，師資水平尤為關(guān)鍵，這已成為大學(xué)發(fā)展中的共識。當今各行各業(yè)人才流動(dòng)日益頻繁，人才引進(jìn)成為師資水平提高的重要途徑之一。但是讓許多國內大學(xué)感到困擾的是，花費了很大的、財力，卻沒(méi)有引來(lái)真正力促學(xué)校大發(fā)展的人才，或者外來(lái)的人才聘用后并沒(méi)有發(fā)揮出預期的水平。針對這些問(wèn)題，本文將對3所成功的研究型大學(xué)——香港科技大學(xué)、英國沃里克大學(xué)和美國加州伯克利大學(xué)在人才標準、招聘程序以及聘后管理幾個(gè)方面所顯示出的獨到之處進(jìn)行分析，并在此基礎上談?wù)剬ξ覈芯啃痛髮W(xué)會(huì )聚英才實(shí)現跨越式發(fā)展的幾點(diǎn)啟示。
一、人才標準
(一)共同追求人才的異質(zhì)性，強調師資的“遠緣雜交”
人才的異質(zhì)性是指教師在年齡結構、性別結構、學(xué)科結構、學(xué)緣結構、地域結構等方面的多樣性，尤其是學(xué)緣和地域結構的多樣性。香港科大成立之初，教授招聘面向世界各地，所以，香港科大的教授都來(lái)自五湖四海，有來(lái)自多個(gè)國家的國際知名學(xué)者，有自香港或到海外留學(xué)多年的華人學(xué)者，還有海外歸來(lái)的內地留學(xué)生。而在美國，有名氣的大學(xué)都嚴格規定或形成了不成文的規矩：不直接留用本校畢業(yè)生。加州伯克利大學(xué)教授的聘用條例中明文規定：本校畢業(yè)生必須在其他院校工作5年才能回到母校受聘。英國沃里克大學(xué)1994年所聘36位教授中，12位當時(shí)在牛津劍橋任職，16位曾在牛津劍橋學(xué)習或任教，具有海外背景的研究員來(lái)自澳大利亞、加拿大等11個(gè)國家和地區。這些做法使研究型大學(xué)的師資隊伍具有良好的學(xué)緣結構，形成了較強的異質(zhì)性和流動(dòng)性，促進(jìn)了學(xué)術(shù)交流和教學(xué)科研經(jīng)驗的共享。
(二)遵循院校特點(diǎn)吸引特色人才
一是強調認同和高成就動(dòng)機。香港科大在創(chuàng )業(yè)初期，短短幾年就會(huì )聚了一大批一流人才。這些主將的共同點(diǎn)就是具有強烈的愛(ài)國心，他們在國外學(xué)習工作過(guò)，躊躇滿(mǎn)志希望回國為祖國的大學(xué)發(fā)展做貢獻，而香港科大的成立正好是個(gè)難得的契機。最典型的成功案例之一就是，科大在90年代初為人院歷經(jīng)曲折最終找到丁邦新院士，從而奠定了人文學(xué)院今日的輝煌。二是開(kāi)放寬容、注重潛力。沃里克大學(xué)創(chuàng )辦30年之后就發(fā)展成英國最好的十所研究性大學(xué)之一。在招攬人才方面，它避開(kāi)牛津劍橋等老牌大學(xué)的優(yōu)勢，將重點(diǎn)瞄準在老牌大學(xué)里受壓制而渴望新的自由發(fā)展空間的年輕學(xué)者，致力于打造一支創(chuàng )新、有活力、年輕和熱情的教師隊伍。三是思想開(kāi)放、充滿(mǎn)活力、多元學(xué)術(shù)背景。加州大學(xué)伯克利分校是美國唯一可以與哈佛和耶魯等著(zhù)名私立大學(xué)相抗衡的公立研究型大學(xué)。由于積極采取各種措施吸納各種尖端人才，伯克利聚集了一大批著(zhù)名學(xué)者。他們較少思想束縛，具有多元文化背景，充滿(mǎn)活力而又訓練有素。這樣的科研隊伍不僅能給大學(xué)爭取更多的科研經(jīng)費，而且為大學(xué)帶來(lái)了多彩的文化和多元的思維模式。
二、招聘程序
(一)公開(kāi)發(fā)布招聘廣告
信息公開(kāi)意味著(zhù)人才來(lái)源廣泛且質(zhì)量?jì)?yōu)異的可能性。國外高校利用人才市場(chǎng)的機制，通過(guò)多種途徑發(fā)布招聘信息，如在專(zhuān)業(yè)會(huì )議或自己學(xué)院的慶祝會(huì )上進(jìn)行宣傳、專(zhuān)業(yè)雜志刊登、網(wǎng)絡(luò )發(fā)布、教授推薦、委托獵頭公司等。比較常用的發(fā)布信息的方式有四種：在報紙或專(zhuān)業(yè)雜志上刊登招聘廣告，通知有關(guān)大學(xué)的研究生院，通知所有能提供候選人的高�；驅�(zhuān)業(yè)機構，在有關(guān)專(zhuān)業(yè)會(huì )議上公開(kāi)招聘。
(二)進(jìn)行審查和面試
審查過(guò)程的嚴密性和科學(xué)性，是這幾所大學(xué)的共同特征。根據人的，大學(xué)的招聘委員會(huì )首先決定給部分申請人發(fā)面試通知。香港科大一般會(huì )在所有應聘者中挑選出五六個(gè)申請者，然后對這些申請人進(jìn)行面試，采用與聘任委員會(huì )人員進(jìn)行座談、作學(xué)術(shù)報告、與學(xué)生自由交流等形式，以測查申請人的教學(xué)和科研水平為主要目的。最后確定出兩三個(gè)人，委員會(huì )對他們進(jìn)行無(wú)記名投票，然后聘任委員會(huì )將投票結果遞交系主任。投票結果和系主任的意見(jiàn)上交學(xué)院，由學(xué)院錄用委員會(huì )復議，再由院長(cháng)簽署意見(jiàn)，再上報校級討論、批準。
(三)作出是否聘任的決定
在多級聘任委員會(huì )制度中，各方力量要達到有效制衡，招聘的最終決定權掌握在誰(shuí)的手里至關(guān)重要�？拼笮６瓡�(huì )明文規定：助理教授由各院院長(cháng)聘任，副教授由學(xué)術(shù)副校長(cháng)聘任，正教授則由學(xué)術(shù)副校長(cháng)推薦再由校長(cháng)聘任。只有這些院長(cháng)、副校長(cháng)或校長(cháng)同時(shí)認可了委員會(huì )的意見(jiàn)，招聘決定才能正式生效，這就使得權力在分散的基礎上得到了有效集中。
三、聘后的教師資源開(kāi)發(fā)與
(一)進(jìn)行嚴格的學(xué)術(shù)考核
“三級一界”的學(xué)術(shù)評審制度是香港科大“留人”和“走人”制度的核心�！叭墶笔侵钢斫淌谏秊楦苯淌诓@得終身教職，要經(jīng)過(guò)系、院、校三級評審。每一層級都包括兩部分：主管和相應的學(xué)術(shù)評審委員會(huì )。系主任接到某位教師的晉升后，將這個(gè)申請轉給系級的評審委員會(huì )。通過(guò)之后再轉到院，以至校級委員會(huì )�！耙唤纭�，是指選擇和本校沒(méi)有人事關(guān)系的外部學(xué)術(shù)界中人士作為匿名評審。這個(gè)“三級”加“一界”的考核制度，就為教師的晉升設置了非常健全又極為嚴格的門(mén)檻。不足的是，科大對教學(xué)能力考查相對不足。而加州伯克利大學(xué)的評價(jià)標準更為全面，包括教學(xué)、研究與創(chuàng )造性工作、專(zhuān)業(yè)能力與活動(dòng)和為大學(xué)與機構服務(wù)四個(gè)方面，并且有相應的嚴格標準。
(二)寬松的學(xué)術(shù)研究氛圍，充分發(fā)揮“學(xué)術(shù)大師”效應
沃里克大學(xué)在1994年就投入巨資在全球招募高質(zhì)量的研究人員，并為其許諾極具吸引人的工作條件：為期六年的職位(高出牛津初級研究員獎金的時(shí)間的兩倍)；教學(xué)任務(wù)不超過(guò)正常要求的1/3；如果工作出色，如樹(shù)立了國際領(lǐng)袖形象，則可在聘任期結束之時(shí)成為終身教授。這項計劃使得沃里克的年輕研究員普遍得到激勵，并通過(guò)年輕研究員接替退休教授，從而改善了教師的整體結構。
(三)人才資源利用最大化
優(yōu)秀的大學(xué)懂得吸引短期來(lái)訪(fǎng)人才的重要性。如國內外的博士生、博士后、訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者、制研究人員等。香港科大教師中很大一部分是訪(fǎng)問(wèn)性質(zhì)的，他們要想進(jìn)入常任教師系列，則可通過(guò)公開(kāi)招聘來(lái)實(shí)現。同樣在伯克利，更是聚集了來(lái)自世界各國的訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，每年有兩千多人。他們或是在講臺上用不同的傳統啟迪學(xué)生，或是在或實(shí)驗室里從事自己的研究，而他們的研究成果大多成了加州大學(xué)研究成果的一部分。
四、對我國研究型大學(xué)人才引進(jìn)的啟示
(一)招聘中追求人才的適切性，重視有潛力的年輕學(xué)者
一所大學(xué)應結合自身發(fā)展現狀確定自己的用人原則，避免在引進(jìn)高端人才上趨同化。香港科大將重點(diǎn)放在有意歸國的中國留學(xué)生；沃里克作為新興大學(xué)，將眼光瞄準老牌大學(xué)里受到壓制有意另尋自由寬松的學(xué)術(shù)的人才；而伯克利則借助美國大學(xué)人才蓄水池較為充盈的優(yōu)勢，能夠吸引到一些充滿(mǎn)活力、思想活躍的人才。此外，他們都選擇避免與老牌大學(xué)直接競爭，因此教師選聘中都特別關(guān)注具有學(xué)術(shù)潛力的年輕學(xué)者。作為公立大學(xué)，伯克利將重心從已成名的“明星教授”身上轉向具有潛力的年青學(xué)者，努力為他們的成長(cháng)創(chuàng )造條件，以比例驚人的終身教職向他們許諾可靠的發(fā)展前景。該舉措的成功之處不僅在于培養自己的大師，更重要的是這種激勵機制使全體教師都會(huì )不遺余力地進(jìn)行教學(xué)與科研，持續不斷地發(fā)展學(xué)問(wèn)、創(chuàng )造成果，從而使學(xué)校充滿(mǎn)生機。為了鼓勵年輕教師冒尖，伯克利的年輕教師執教后必須帶研究生已經(jīng)成為不成文的校規，該校規還規定新教師不得與老教授合作搞科研、寫(xiě)論文，以保護年輕教師獨特的學(xué)術(shù)思維，鼓勵他們大膽探索新的研究領(lǐng)域。此外也沒(méi)有硬性規定助理教授、副教授、教授的比例，只要符合晉升職位的學(xué)術(shù)標準和考核要求，就有晉升機會(huì )。對我國大學(xué)來(lái)說(shuō)，也應該改變各家竭盡全力地搶挖“院士”“長(cháng)江學(xué)者”等極為有限人才資源的現狀，更多地可以去爭取有潛力的年輕學(xué)者來(lái)充實(shí)大學(xué)的人才隊伍，使他們的潛力盡快轉化為實(shí)力，發(fā)揮大學(xué)的后發(fā)優(yōu)勢。
(二)管理中善于開(kāi)發(fā)校內的各種人才資源，尤其是訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者資源
優(yōu)秀的大學(xué)懂得吸引短期來(lái)訪(fǎng)人才的重要性。在美國大學(xué)，校方力圖降低，招聘全職教員比例越來(lái)越小，他們盡可能地利用和發(fā)揮臨時(shí)的智力資源，而大批來(lái)校臨時(shí)訪(fǎng)問(wèn)考察的學(xué)者、實(shí)驗員恰恰為校內的研究和教學(xué)注入了新鮮的血液。在我國很多大學(xué)也開(kāi)始意識到了這些資源的重要性。在我國人事制度還比較僵化，高校經(jīng)費日益緊張的情況下，這種“不求所有，但求所用”的招賢新策略是一種很好的選擇，將有助于更多高校共享一些稀缺的高層次人才資源。
(三)發(fā)揮“鯰魚(yú)效應”，提升學(xué)術(shù)團隊的凝聚力
大學(xué)組織競爭力的提升不僅在于擁有一大批能力卓越的學(xué)術(shù)大師，還需要擁有一批目標明確，具有蓬勃向上精神和凝聚力的學(xué)術(shù)團隊。一所名不見(jiàn)經(jīng)傳的大學(xué)在短期內崛起，并不是單靠一兩位頂尖級的學(xué)術(shù)大師就能奏效的，而是因為這些學(xué)術(shù)大師及其周?chē)纬傻膶W(xué)者群體和學(xué)術(shù)團隊帶動(dòng)了大學(xué)組織整體事業(yè)的發(fā)展。我國大學(xué)近年來(lái)的科學(xué)研究越發(fā)小型化、邊緣化、分散化，教師們熱衷于“單搶獨干”，將大量的研究精力投向短期效益的應用開(kāi)發(fā)項目上，而這種“短、平、快”的研究很難做出對科學(xué)發(fā)展和國民發(fā)展有重大影響的成果。真正有凝聚力的學(xué)術(shù)團隊具有共同的學(xué)術(shù)目標，有高度的責任感，更必須具有高度的組織凝聚力。高效的學(xué)術(shù)團隊里，團隊成員具有高度的承諾感和合作的強烈意愿，同時(shí)彼此尊敬和鼓勵個(gè)體差異，他們對自己的學(xué)術(shù)團隊忠誠，對取得的成功感到驕傲，對失敗和困境感到憂(yōu)慮。因此，如何提升我國大學(xué)的系、所和中心等教學(xué)與研究部門(mén)的團隊凝聚力，以學(xué)術(shù)發(fā)展為生命線(xiàn)，發(fā)揮團體智力資源的優(yōu)勢，是當前仍需要深入思考的問(wèn)題。
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