工程項目預算制造成本核定程序

一、概念及目的1. 項目預算制造成本的定義：項目預算制造成本是指為完成一個(gè)基本項目，發(fā)生在現場(chǎng)管理過(guò)程中的直接費、現場(chǎng)經(jīng)費及現場(chǎng)臨設等費用的總和。
2. 項目預算制造成本的管理職責：公司合約部作為公司總分包管理和采購價(jià)格管理及項目預算制造成本管理的責任部門(mén)，應負責分包合約和采購價(jià)格的管理，并通過(guò)項目分包及采購招標選擇和確定分包方與供方，負責項目預算制造成本的組織編制與核定。通過(guò)建立和持續改進(jìn)量?jì)r(jià)分離的成本細化核定模式，達到優(yōu)化項目成本管理模式的目的。
3. 項目預算制造成本核定的主要模式：項目完整成本由土建工程與機電工程兩部分構成，由公司合約部核定,并下發(fā)項目經(jīng)理部執行。
4. 項目預算制造成本管理的目的：通過(guò)程序化的管理模式，改變以往項目成本管理的隨意性，減少不確定因素造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。二、項目預算制造成本的編制原則1. 項目預算制造成本水平一致原則
項目預算制造成本是公司實(shí)行全面預算管理在項目管理上的集中反映。一個(gè)城市或一個(gè)地區的項目預算制造成本核定所依據的消耗定額和市場(chǎng)價(jià)格必須建立在各項目一致的前提下，避免由于中標價(jià)格水平不同而引起各項目之間項目預算制造成本的不一致，從而導致項目管理水平失真。項目預算制造成本的編制必須力保項目管理績(jì)效在同一起跑線(xiàn)上。2. 項目預算制造成本與中標價(jià)分離、項目預算制造成本價(jià)格市場(chǎng)化原則
項目預算制造成本的核定遵循量?jì)r(jià)分離的原則。項目預算制造成本中的工程量與單價(jià)分開(kāi)，工程量按照中標后的交底工程量，材料、人工、機械單價(jià)均按照編制期市場(chǎng)交易價(jià)格核定。3. 項目預算制造成本消耗定額當地化、企業(yè)化原則
項目預算制造成本中的人工、實(shí)物的消耗量參照當地行業(yè)普通水平或企業(yè)內部定額中的實(shí)物消耗量為編制依據。企業(yè)的內部定額的各種資源的消耗量應低于地方定額。公司將通過(guò)對項目施工過(guò)程中成本管理的逐步總結和完善，形成企業(yè)定額。并將積極推進(jìn)投標報價(jià)及項目制造成本核定過(guò)程的軟件化管理。4. 項目預算制造成本水平體現公司整體技術(shù)與管理優(yōu)勢原則
項目預算制造成本中的人力、材料及機械設備在質(zhì)量和時(shí)間上的投入，建立在公司技術(shù)部門(mén)批準實(shí)施的施工組織設計與施工方案基礎上，體現公司的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢所創(chuàng )造的效益。技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)降低成本的一個(gè)重要方面，切實(shí)從技術(shù)進(jìn)步中降低成本是公司在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得核心競爭能力的關(guān)鍵。5. 項目預算制造成本事前制定、過(guò)程控制原則及核定責任單位
項目預算制造成本原則上應在項目實(shí)施前編制、預核定完畢，作為指導項目實(shí)施成本管理的依據和指標。
由合約部牽頭組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行項目預算制造成本核定。
特定情況開(kāi)工時(shí)無(wú)法核定的項目，由公司合約部先向項目下達制造成本執行的指導意見(jiàn)，在項目履約過(guò)程中，隨著(zhù)項目收入及各項洽商索賠的逐步明確，對項目預算制造成本實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤管理。6. 以收定支原則
項目預算制造成本原則上必須控制在相應的收入之內，公司收益取決于投標報價(jià)水平與企業(yè)成本水平的差值。對于項目運作過(guò)程中的直接費、其他直接費、臨時(shí)設施、現場(chǎng)經(jīng)費，原則上不得突破投標報價(jià)的相應收入。對由于投標報價(jià)中上述費用確實(shí)與方案投入不相匹配的，項目運作中確實(shí)無(wú)法控制在報價(jià)水平之內，由項目經(jīng)理部會(huì )同技術(shù)部提出專(zhuān)項報告，經(jīng)主管領(lǐng)導批準后，按照經(jīng)批準的技術(shù)方案重新核定費用。合同條款的差異及對業(yè)主的特別承諾由責任部門(mén)按有關(guān)程序組織評估后據實(shí)處理。以新技術(shù)、新工藝的開(kāi)發(fā)引進(jìn)為目標所需的額外費用從公司設立的專(zhuān)項技術(shù)發(fā)展基金中列支。7. 項目預算制造成本核定、監控與考核、鼓勵約束相統一原則
（1）項目經(jīng)理部完成項目預算制造成本目標，公司根據《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》的規定對項目進(jìn)行考核和獎勵。
（2）項目在完成核定預算制造成本的基礎上，再實(shí)現項目實(shí)際成本低于項目預算制造成本的降低，公司根據《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》的規定對項目進(jìn)行考核和獎勵。三、項目預算制造成本的編制依據1. 合約部提供：
（1）工程承包合同交底書(shū)（含工程投標文件）；
（2）通過(guò)工程分包招標確定的分包合同；
（3）項目經(jīng)理部現場(chǎng)經(jīng)費清單；
（4）各類(lèi)材料和設備的市場(chǎng)交易價(jià)格；
2. 工程部提供：
（1）經(jīng)批準的臨建方案；
（2）項目運作模式；
（3）與市場(chǎng)價(jià)格接軌的內部與外部設備租賃價(jià)格；
3. 人力資源部提供：
項目經(jīng)理部人員消費基金總額；
4. 技術(shù)部提供
（1）經(jīng)批準的施工組織設計（或技術(shù)方案）；
（2）整個(gè)項目施工期間動(dòng)態(tài)定員數量；
5. 財務(wù)部提供：
項目經(jīng)理部現場(chǎng)經(jīng)費標準；四、項目預算制造成本總體性費用編制與劃分1. 項目的臨時(shí)設施費、現場(chǎng)經(jīng)費、技術(shù)措施費、總包服務(wù)費、對業(yè)主的各項承諾等項目總體性費用，由合約部根據工程總承包合同、項目管理模式等情況核定。2. 臨建費用
依據工程部批準的臨建方案，由合約部按照合理攤銷(xiāo)與租賃的方式計算費用。環(huán)保與文明施工收入根據項目合同情況按比例分配項目使用。上述臨建費用包含項目土建與機電的全部臨建費用，合約部將根據土建專(zhuān)業(yè)與機電專(zhuān)業(yè)工作量的比例重新劃分后，進(jìn)入相應專(zhuān)業(yè)項目預算制造成本。3. 現場(chǎng)費用
項目現場(chǎng)經(jīng)費由技術(shù)部與人力資源部核定項目動(dòng)態(tài)平均定員人數及經(jīng)費標準，合約部據此結合工期、合同條件等有關(guān)因素核定費用，進(jìn)入項目預算制造成本�，F場(chǎng)經(jīng)費應控制在收入額度范圍內，合約部將根據土建專(zhuān)業(yè)與機電專(zhuān)業(yè)工作量的比例重新劃分后，進(jìn)入相應專(zhuān)業(yè)項目預算制造成本。4. 包干費、措施費及風(fēng)險費用
如合同價(jià)中含有風(fēng)險費用或措施費用收入，不再單獨對項目核定此項費用。特殊情況由合約部牽頭，組織工程部、技術(shù)部、人力資源部、項目經(jīng)理部等有關(guān)人員結合工程具體情況、合同條件共同討論后，確定一項固定額度的費用，報公司主管領(lǐng)導批準，進(jìn)入項目預算制造成本。5. 投標報價(jià)和合同談判中產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)性收益
由投標策略和合同談判中產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)性收益（含不平衡報價(jià)的量差、價(jià)差以及項目運作過(guò)程中體現的經(jīng)營(yíng)收益），不進(jìn)入項目預算制造成本。 6. 營(yíng)銷(xiāo)承諾及其他對業(yè)主的特別承諾
工程招投標過(guò)程中對業(yè)主的承諾及營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的其他承諾必須有書(shū)面文件，對業(yè)主的口頭承諾，也要以書(shū)面形式報營(yíng)銷(xiāo)主管經(jīng)理簽字后再報合約部，以各種承諾的交底文件為基礎，根據實(shí)際情況核定費用進(jìn)入項目預算制造成本。合約部將根據土建專(zhuān)業(yè)與機電專(zhuān)業(yè)工作量的比例重新劃分后，進(jìn)入相應專(zhuān)業(yè)項目預算制造成本。對其他無(wú)憑據的承諾，在核定項目預算制造成本時(shí)不予考慮。
對于各種讓利或其他需由公司總部支出的費用，不進(jìn)入項目預算制造成本。7. 總包服務(wù)費
7.1 總包服務(wù)費是指由業(yè)主直接分包、指定分包或公司內部以非制造成本進(jìn)行切塊分包的專(zhuān)業(yè)公司在現場(chǎng)施工過(guò)程中由項目經(jīng)理部提供各種現有設施及總包服務(wù)、管理而收取的費用。
7.2 土建專(zhuān)業(yè)及機電的分項工程分包招標原則上由合約部統一管理和組織；分包方必須在公司人力資源部確定的合格分包方中選定，如因專(zhuān)業(yè)特殊需增選分包隊伍，應事先由人力資源部進(jìn)行認可后，方可納入分包招標范圍。價(jià)格必須控制在相應專(zhuān)項的制造成本額度內。
7.3 業(yè)主直接分包或指定分包，根據總包管理的職責范圍及為分包方提供的配合服務(wù)對項目進(jìn)行總包管理和服務(wù)成本的核定。由業(yè)主方支付的總包管理費及經(jīng)濟補償費一般按40%~70%的比例進(jìn)入項目土建專(zhuān)業(yè)預算制造成本，由分包方上繳的總包管理費的50%~70%進(jìn)入項目土建專(zhuān)業(yè)制造成本歸項目使用。五、項目土建專(zhuān)業(yè)預算制造成本直接費中的各項費用劃分及計取標準根據公司目前的報價(jià)體系現狀，無(wú)論是以國內定額報價(jià)，定額量市場(chǎng)價(jià)報價(jià)，還是按照國際工程的報價(jià)規則進(jìn)行報價(jià)，其項目預算制造成本的直接費部分均按照以下原則確定：1. 對于項目預算制造成本中屬于工程消耗性材料、機械設備費用的確定，按照市場(chǎng)交易價(jià)格進(jìn)行核定，進(jìn)入項目預算制造成本。2. 項目預算制造成本中屬于施工周轉性材料（模板、架料）以及機械設備投入的確定，按照技術(shù)部提供的經(jīng)公司總工程師批準的施工組織設計及技術(shù)方案中的模板、架料以及機械設備的投入量、周轉次數、使用時(shí)間、工期，以租賃或綜合考慮投入與剩余殘值，結合報價(jià)收入確定成本。如果報價(jià)收入低于根據方案計算的投入量，技術(shù)部調整其施工方案，經(jīng)總工程師批準后作為項目預算制造成本最終核定的依據。在工程中標后，技術(shù)部將切實(shí)可行的施工組織設計及技術(shù)方案提供給項目經(jīng)理部和合約部，技術(shù)部對于項目周轉性材料以及機械設備的投入核定總量，并向合約部進(jìn)行書(shū)面的項目投入量交底。項目周轉性材料的采購、租賃價(jià)格參照市場(chǎng)物資交易價(jià)格以及市場(chǎng)租賃價(jià)格確定。項目周轉性材料的投入，應盡可能采用租賃的方式進(jìn)行。項目投入的周轉性材料，須報工程部審批，不能在本項目中一次性全部攤銷(xiāo)；項目完工剩余的周轉材料由工程部負責協(xié)調在公司其他項目中周轉使用。項目預算制造成本中周轉材料及機械的費用按照攤銷(xiāo)價(jià)、租賃價(jià)進(jìn)行核定。3. 對于項目預算制造成本中的工程量，根據投標交底的具體情況，無(wú)特別出入的采用投標報價(jià)工程量。對于投標報價(jià)策略性而進(jìn)行的工程量調整，投標交底中要明確提出。由于投標報價(jià)策略性而進(jìn)行的工程量調增，按照投標交底從直接費中扣除。由于投標報價(jià)策略性而進(jìn)行的工程量調減，按照投標交底，依據合同責任進(jìn)行項目預算制造成本核定。4. 凡承包合同價(jià)中未含商品混凝土價(jià)差及鋼筋量差調整費用的（未有特別承諾），制造成本中也不包含項目施工中實(shí)際發(fā)生的商品混凝土價(jià)差及鋼筋量差，由項目經(jīng)理部自行與業(yè)主結算，結算部分的直接費進(jìn)入項目預算制造成本，間接費中的分包費用進(jìn)入項目預算制造成本。5. 承包合同采用國際BQ清單形式報價(jià)，項目預算制造成本中的人工費按照市場(chǎng)人工費的價(jià)格核定。6. 項目預算制造成本中的其它直接費（或國際工程報價(jià)方式開(kāi)辦費中的類(lèi)似項目）按照承包合同價(jià)的其它直接費結合項目施工方案進(jìn)行核定。項目預算制造成本中的其他直接費（或開(kāi)辦費）原則上不超出承包合同價(jià)的額度。六、項目機電專(zhuān)業(yè)預算制造成本直接費中的各項費用劃分及計取標準1. 項目預算制造成本中固定標價(jià)物資，按照市場(chǎng)物資交易價(jià)格進(jìn)行核定。負責機電投標報價(jià)的單位提供項目所有材料、機械、設備中的中標單交底，并將固定中標價(jià)物資和需業(yè)主參與確定的暫估價(jià)、指導價(jià)、設備價(jià)等非固定中標價(jià)物資明確。2. 對于項目預算制造成本水平中的工程量，根據報價(jià)交底，無(wú)特別出入的采用投標報價(jià)工程量。對由于投標報價(jià)策略性而進(jìn)行的工程量調整，投標交底中要明確提出。由于投標報價(jià)策略性而進(jìn)行的工程量調增，按照投標交底從直接費中扣除。由于投標報價(jià)策略性而進(jìn)行的工程量調減，按照投標交底，依據合同責任進(jìn)行項目預算制造成本核定。3. 承包合同采用國際BQ清單形式報價(jià)，項目預算制造成本中的人工費按照市場(chǎng)人工費的價(jià)格核定。人工工效按實(shí)際工效核定。
由公司組織的分項工程分包招標的項目分包管理費，由公司合約部依據分包投標情況確定進(jìn)入項目整體分包管理費中。4. 項目預算制造成本中的其它直接費，因實(shí)際施工為分包商，僅將腳手架使用費、高層建筑超高費預算收入的50%劃歸項目經(jīng)理部，其他按照分包投標確定的費率以分包管理費的形式進(jìn)入制造成本。七、其他情況的預算制造成本核定1. 按總價(jià)包死方式簽訂的工程總承包合同，項目預算制造成本核定一次核定完成，合同外如發(fā)生增減項目或合同內發(fā)生洽商變更、材料差價(jià)等，合約部依據經(jīng)甲方/業(yè)主/監理簽認的有效文件進(jìn)行審核，并報公司主管領(lǐng)導批準后，可對變動(dòng)部分進(jìn)行制造成本額度調整。
2. 工程總承包合同標價(jià)未定、正式合同未簽，但工程又需開(kāi)工的項目，項目預算制造成本根據工程的具體情況，由合約部確定項目預算制造成本核定原則，并分階段進(jìn)行項目預算制造成本核定，下發(fā)項目經(jīng)理部執行。八、項目預算制造成本的變更與管理1. 項目預算制造成本的調整：
1.1 預算制造成本一經(jīng)確定，在執行過(guò)程中不準隨意調整，若確有特殊情況，項目經(jīng)理部應提出報告并附上充分的證明資料，報合約部并公司主管領(lǐng)導，由公司主管領(lǐng)導會(huì )同有關(guān)部門(mén)或人員進(jìn)行裁定，待竣工時(shí)調整。
1.2 如項目預算制造成本核定有偏差或錯誤，發(fā)現后由合約部進(jìn)行復核，經(jīng)復核屬實(shí)，報主管領(lǐng)導批準予以調整。
1.3 屬報價(jià)失誤，由合約部進(jìn)行復核，經(jīng)復核屬實(shí)，報主管領(lǐng)導批準予以調整。
1.4 項目經(jīng)理部在項目實(shí)施過(guò)程中應嚴格控制項目的各項成本投入，特別是周轉材料的投入。對于施工方案中確定的投入量，項目經(jīng)理部在施工中不得突破。項目在履約過(guò)程中如發(fā)生不可預見(jiàn)事項，確需增加投入的，項目經(jīng)理部應提出專(zhuān)項的報告，經(jīng)公司相關(guān)部門(mén)以及公司主管領(lǐng)導審批后實(shí)施。對于項目履約過(guò)程中增加的投入，如果沒(méi)有充分的理由說(shuō)明是總承包合同中所明確要求的，或者是由于技術(shù)方案編制失誤、估算不足所造成的，不得調整經(jīng)核定的項目預算制造成本。如果是以為總承包合同所要求的或是方案編制失誤所造成的增加項目成本投入，經(jīng)公司有關(guān)部門(mén)復核，報公司主管領(lǐng)導批準，方可調整項目預算制造成本。
1.5 在工程總承包合同簽訂時(shí)業(yè)主未曾直接分包或指定分包，項目預算制造成本核定后，在施工過(guò)程中業(yè)主對某項工作提出指定分包或直接分包的要求而項目經(jīng)理必須遵從的，由項目經(jīng)理部向公司主管領(lǐng)導提出專(zhuān)項報告，并附詳細資料（包括有關(guān)子目、量、價(jià)、費用等組成），由公司主管領(lǐng)導審批后轉合約部履行有關(guān)程序。2. 洽商簽證和索賠費用2.1 對項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的洽商簽證和索賠費用，項目經(jīng)理部須按時(shí)將洽商索賠臺帳（或報表）（包括適時(shí)的應索賠臺帳、已簽認索賠臺帳和已支付索賠臺帳）報送公司合約部。
2.2對于合同內的洽商、合同外索賠、增加部分工程或單位工程的，由合約部重新核定制造成本。
3. 項目預算制造成本實(shí)施計劃
項目成本管理是項目經(jīng)營(yíng)工作的基礎，各項目的項目（商務(wù)）經(jīng)理應做好事前預控計劃及過(guò)程管理，保證項目成本目標的實(shí)現，并力爭實(shí)現成本節約，增加索賠收益。
3.1 項目預算制造成本核定后，項目應根據核定的制造成本編制項目成本實(shí)施總體計劃，分解制造成本，并注明成本發(fā)生時(shí)間，以便實(shí)施過(guò)程中控制各切塊的實(shí)際成本支出。開(kāi)工25天內將項目預算制造成本實(shí)施計劃按不同專(zhuān)業(yè)分別報公司合約部、財務(wù)部備案。
3.2 項目經(jīng)理部要根據項目總體計劃制訂切塊分包合同簽訂實(shí)施計劃報合約部，合約部將據此定出重點(diǎn)控制目標，以實(shí)現對項目履約過(guò)程的全面監督與指導。分包合同上報合約部審核時(shí)，應同時(shí)提交分包合同工程量、價(jià)清單以及對應的成本收入分析，合約部將據此作為分包合同評審及分包工程款支付的依據。項目切塊分包合同簽訂實(shí)施計劃分專(zhuān)業(yè)報合約部備案。
3.3項目經(jīng)理部要根據項目總體計劃制訂物資總需用計劃報合約部，合約部將據此定出重點(diǎn)控制目標，以實(shí)現對項目履約過(guò)程的全面監督與指導。采購合同或采購價(jià)格上報合約部審核時(shí)，應同時(shí)提交對應的成本收入分析，合約部將據此作為采購合同（價(jià)格）評審及材料款支付的依據。
4. 項目預算制造成本的各種臺帳
經(jīng)理部在項目預算制造成本實(shí)施過(guò)程中應建立各種成本臺帳、工程洽商索賠臺帳、函件處理臺帳，各種臺帳應按不同專(zhuān)業(yè)分別建立。
5. 項目預算制造成本的控制按項目成本的控制辦法執行。九、考核與獎勵項目完成項目預算制造成本目標的考核與獎勵方法執行公司《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》。十、其它說(shuō)明本管理程序是以公司直營(yíng)項目的管理模式進(jìn)行闡述，分／子公司、事業(yè)部在執行過(guò)程中可參照相應部門(mén)的責任、協(xié)助公司完成相應的工作。

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