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國際工程項目成本管理措施
斷制定和完善各種適合海外業(yè)務(wù)的管理辦法，逐步與世界接軌，加強成本管理，提高管理能力和抗風(fēng)險能力，爭創(chuàng )更高效益，才能實(shí)現集團公司“做強做大”海外業(yè)務(wù)的長(cháng)遠規劃，在海外市場(chǎng)中逐漸開(kāi)拓出屬于自己的一片天地。 小編下面為大家整理關(guān)于國際工程項目成本管理的文章，歡迎閱讀參考：
一、事前成本管理：是指在項目中標后到項目進(jìn)點(diǎn)施工前期的成本管理工作
1、項目經(jīng)理和管理層的選派
海外項目路途遙遠，來(lái)回費用高，對項目日常工作的監督和指導實(shí)施起來(lái)很困難，所謂“天高皇帝遠”,“將在外軍令有所不受”,在工程項目規模、施工環(huán)境、施工內容基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，這取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選派一位合適的項目經(jīng)理對海外項目的成本管理是至關(guān)重要的，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來(lái)抓。
海外項目經(jīng)理的基本要求條件：(1)具有對企業(yè)和工作的高度責任心，這是一個(gè)最基本也是最重要的條件。(2)有較強的溝通、組織和協(xié)調能力：積極對外開(kāi)展工作，合理組織工程施工，調動(dòng)全體員工的工作熱情和潛能，協(xié)調各種關(guān)系，使工程施工正常、有序、順利實(shí)施。(3)有較強的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和國際商務(wù)知識，以適應海外工作環(huán)境。
項目管理層和作業(yè)層人員的合理配置：海外項目的特殊性決定了海外項目的管理層和作業(yè)層的選用必須堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專(zhuān)多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，合理組合和有效流動(dòng)，實(shí)行派遣與聘用相結合的機制，既保證工程施工的正常高效運轉,以合理控制成本,特別是工費和差旅費的支出。
2、工程施工方案的制定
海外項目的工程物資設備和人員的合理配置、施工過(guò)程的合理安排和資源的合理調配，每一步都關(guān)系成本，一旦實(shí)際情況與預定方案出入較大時(shí)，相應的設施不配套，不僅造成前期人、財、物的浪費，工期的延誤、企業(yè)對外的形象等情況所帶來(lái)的損失更是無(wú)法用數字來(lái)衡量的。
3、準確、合理的項目目標責任成本的制定是項目成本管理的“參照物”
按照項目的組織機構設計和工程的實(shí)際構成，按直接成本和間接成本將現場(chǎng)的管理活動(dòng)分解為若干個(gè)"成本元"。依據制定的國外項目預算定額和實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，編制項目目標責任成本。目標責任成本的制定是根據我方報價(jià)、企業(yè)內部定額、施工合同、招標文件、施工圖紙和進(jìn)度計劃做出的綜合科學(xué)預測，它是進(jìn)行成本分析比較的基礎資料，也是施工過(guò)程中進(jìn)行成本控制的目標。
二、事中成本控制：是指項目實(shí)施過(guò)程中具體的成本管理過(guò)程,這一部分工作的主要實(shí)施是由項目經(jīng)理部來(lái)完成,公司只能定期考核,起到監督指導的作用
1、樹(shù)立責任、成本、效益意識，營(yíng)造項目整體重視，全員參與，施工生產(chǎn)全過(guò)程控制成本費用的良好氛圍，建立健全項目責任成本集約化管理體系。
2、具體實(shí)現成本控制目標，就要合理控制好人工費、材料費、機械使用費和現場(chǎng)管理費等項目支出。
(1)我公司海外項目大多在非洲，海外作業(yè)的特殊環(huán)境使中方人工成本相對較高，同時(shí)隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，當地勞工的費用支出也在不斷增加，對人工費的控制成為成本控制的重要一環(huán)。當地勞務(wù)價(jià)格相對較低，約為國內水平的三分之一，因此選派的中國員工多為一專(zhuān)多能型，精簡(jiǎn)管理人員，一人多職，明確職責，按勞分配，做到事事有人干，很大程度降低了項目人工費，同時(shí)也提高了員工的收入和積極性。
(2)材料費直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，是成本控制的關(guān)鍵，因此必須嚴格按照項目責任成本的勞材機具表中的材料支出進(jìn)行總額控制。對材料消耗量的控制：首先按照目標成本中該項目單元施工所需要的材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度;其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價(jià)材料的替代;加強周轉材料的管理，延長(cháng)周轉次數等;努力減少材料運輸和儲存過(guò)程中的損耗;可以建立供應商檔案和材料價(jià)格市場(chǎng)實(shí)時(shí)查詢(xún)系統，在保質(zhì)保量前提下，實(shí)行比價(jià)采購管理，可以對大宗材料的采購，實(shí)行競標制，也可與信譽(yù)好的大型制造商簽定長(cháng)期供貨合同，既可取得優(yōu)惠條件，又可規避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險。其次是合理組織運輸，能在當地解決的設備材料就近購料，備足當地不易購買(mǎi)的耗材及備件，減少后續補料運費的發(fā)生，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。對材料的消耗，應及時(shí)把實(shí)際與預算相對照，及時(shí)分析超支原因，及時(shí)制定措施，減少損失的繼續發(fā)生。
(3)對于機械費，應盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過(guò)合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;工程機械的配置，必須根據現場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行合理安排，雖然國內的機械設備價(jià)格較低，但有時(shí)不能適應當地地況的要求，這樣運出去的設備不能使用而成為一堆廢鐵，造成的各種損失是非常令人痛心的;此外根據海外施工的特點(diǎn)，還要加強機械設備配件和燃油等的保管，避免丟失所帶來(lái)的不必要的“成本”支出。
(4)現場(chǎng)管理費主要包括為施工準備的臨時(shí)設施費用支出，為組織生產(chǎn)而發(fā)生的必不可少的管理開(kāi)支等費用。首先要適當壓縮臨建規模，盡量減少與員工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設施開(kāi)支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務(wù)預算開(kāi)支，壓縮可控費用的發(fā)生，對超預算支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。
3、工作的標準化。
隨著(zhù)與國際慣例的接軌，監理制度的正規化，標準化的管理勢在必行，要按照國際化管理的普遍原理去規范，減少作業(yè)和管理工作的隨意性將使項目的運轉效率提高，有效控制工程質(zhì)量和成本。嚴格按照規范進(jìn)行合同管理、安全施工、文明施工、安全保護，以順應國際潮流。另外，一切都應以書(shū)面文字說(shuō)話(huà)，任何的變更都必須有書(shū)面的指令，以便在申請工程款、索賠時(shí)有據可依�？傊�，工作的標準化要求我們要嚴格進(jìn)行規范化的操作，嚴格進(jìn)行合同管理，不然帶來(lái)的就是損失。
4、合理安排資金的使用計劃，避免購匯和結匯過(guò)程所帶來(lái)的匯兌損失。
在中標通知書(shū)下達后及時(shí)辦理預付款保函，保證預付款及時(shí)到位，緩結工程資金緊張的壓力;盡量防止閑置資金的占用，減少資金占用費的支出;選擇信譽(yù)良好的金融機構，時(shí)刻關(guān)注投資幣種的匯率變化，特別是在外匯管制較寬松的國家，可適當運用一些方法，規避種種國際金融風(fēng)險，最大限度地降低各種風(fēng)險損失。
三、事后控制：工程竣工交驗后對項目“成本”控制
1、工程款的清收
在工程施工過(guò)程中盡是利用保函的辦理及早回籠資金，如在項目完工及時(shí)辦理質(zhì)保金保函，及時(shí)回籠資金，同時(shí)也降低了資金清欠的風(fēng)險。另外，尾工款的回收比施工過(guò)程中工程款的清收難度大，因此要加強對尾工款清收和管理和獎懲制度，及時(shí)清欠，減少損失。
2、防止資產(chǎn)的流失
項目完工后，各項資產(chǎn)的后期管理和處置要合理安排，各項資產(chǎn)的移交手續要辦理完整的交接手續，做到查找有記錄，跟蹤有人物，落實(shí)有實(shí)物，防止資產(chǎn)的流失。特別是對沒(méi)有移交的資產(chǎn)，要制定完善的管理辦法，提高管理人員的積極性，保護資產(chǎn)的完整和安全。項目完工后的資產(chǎn)，特別是機械設備的管理，是海外項目的難點(diǎn)，更是重點(diǎn)。因此必須加強對退場(chǎng)設備的管理，提高設備利用率，創(chuàng )造效益;加強維護和保養，防止資產(chǎn)減值。
3、全面推行項目考核制度
要根據項目經(jīng)營(yíng)承包合同書(shū)，做好項目年度和終結考核工作。對實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動(dòng)積極性;對出現項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營(yíng)越權行為等責任問(wèn)題的，要給予相應的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監督與執行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。
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