工程項目成本風(fēng)險分析與成本控制的有效途徑

摘要：在以往的工作中，項目管理者往往只注重現場(chǎng)管理，而忽視工程成本和利潤；也是以施工進(jìn)度等現場(chǎng)管理情況對項目管理者進(jìn)行考核，而不對成本進(jìn)行考核。而在企業(yè)的項目管理中，成本是核心。實(shí)行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現了責、權、利的統一。結合項目管理的經(jīng)驗和當前的實(shí)際情況，對實(shí)現項目的成本風(fēng)險與控制進(jìn)行闡述。
關(guān)鍵詞：工程項目  成本風(fēng)險分析  成本控制  途徑
        1 工程項目成本風(fēng)險概述 
        工程項目的立項、可行性研究、設計、規劃、工程成本的預測及投標報價(jià)都是基于對將來(lái)情況（包括、、社會(huì )、界等各個(gè)方面)的預測之上的，是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。然而，在實(shí)際實(shí)施某一項目的過(guò)程中，這些因素都有可能會(huì )產(chǎn)生變化，各個(gè)方面都存在不確定性。這些變化會(huì )使原訂的計劃、方案受到干擾，使原訂的目標不能實(shí)現。這些事先不能確定的內部和外部的干擾因素，人們將它稱(chēng)之為風(fēng)險。
        工程項目的特點(diǎn)是規模大、技術(shù)復雜、工程持續時(shí)間長(cháng)、參加單位多，可以說(shuō)在項目的實(shí)施過(guò)程中危機四伏。在我國的許多工程項目中，由風(fēng)險造成的損失是觸目驚心的，許多的工程案例說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。特別在國際工程承包領(lǐng)域，人們認為風(fēng)險是項目成敗的主要原因之一。但風(fēng)險與機會(huì )同在，通常只有風(fēng)險大的項目才能有較高的盈利機會(huì )，所以風(fēng)險又是對管理能力的挑戰。所以在現代項目管理中，風(fēng)險的控制問(wèn)題已成為研究的熱點(diǎn)之一。甚至有專(zhuān)家將風(fēng)險管理作為項目管理目標系統的內容之一。
        2 工程項目成本風(fēng)險分析 
        工程項目成本風(fēng)險分析就是研究風(fēng)險發(fā)生的可能性及其產(chǎn)生的后果，完整的風(fēng)險分析過(guò)程應包括風(fēng)險識別、分類(lèi)與衡量三個(gè)階段。
        2.1 工程項目成本風(fēng)險的識別 項目成本風(fēng)險的識別就是通過(guò)的方法辨別出影響項目成本目標實(shí)現的風(fēng)險事件及其存在的可能性，并予以分類(lèi)，并且對這些風(fēng)險可能產(chǎn)生的后果及嚴重程度作出定性判斷。風(fēng)險識別的方法主要有財務(wù)狀況分析法、保險調查法、分解分析法、特爾菲法和缺陷樹(shù)法等。
        項目成本的風(fēng)險識別過(guò)程主要立足于數據搜集、分析和預測。一般借助于風(fēng)險識別的各種方法，找出各階段不同層次的影響成本的風(fēng)險事件，確定一份合理的風(fēng)險事件清單，用以包羅對項目成本構成威脅的所有主要風(fēng)險。還應指出，由于風(fēng)險是隨時(shí)存在的，因此風(fēng)險識別必須是一個(gè)連續不斷的過(guò)程。
        2.2 工程項目成本的風(fēng)險分類(lèi) 工程項目成本的風(fēng)險分類(lèi)目的有兩個(gè)，首先是可以提高承包人對影響成本的風(fēng)險事件的認識程度，其次是可以幫助承包人根據風(fēng)險的性質(zhì)采取相應策略來(lái)降低風(fēng)險，減少損失。
        以往對風(fēng)險因素的分類(lèi)，都沒(méi)有考慮風(fēng)險的性質(zhì)或潛在的影響，本文提出了一種合理的風(fēng)險分類(lèi)方法，它根據風(fēng)險的性質(zhì)及其潛在影響來(lái)劃分風(fēng)險因素。利用此法，承包人就可以全面地評價(jià)影響成本的各種風(fēng)險因素及其影響程度。此方法中，選用的風(fēng)險類(lèi)型說(shuō)明了風(fēng)險的多樣性，同時(shí)也有助于檢查風(fēng)險的廣度，這樣承包人不會(huì )只注重于某些風(fēng)險而忽視其他風(fēng)險。表1列出了影響項目成本的風(fēng)險類(lèi)型及其典型事件。
        3 施工項目成本控制的有效途徑
        施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著(zhù)手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實(shí)現。
        3.1 工程投標階段 在此階段應根據工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現場(chǎng)，綜合分析，進(jìn)行項目的成本預測，為投標決策提供意見(jiàn)。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門(mén)的管理。         3.2　在施工準備階段 應結合實(shí)際圖紙的自審、會(huì )審和其他相關(guān)資料，傾聽(tīng)現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，地編制強實(shí)施性的施工組織設計，通過(guò)多方面的技術(shù)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿(mǎn)足預定的目標要求。同時(shí)，還應針對工程的具體特點(diǎn)而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實(shí)現。
        3.3　施工階段 以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動(dòng)定額、材料消耗定額和費用開(kāi)支標準等對實(shí)際發(fā)生的成本費用進(jìn)行對比，堅持開(kāi)源節流的原則實(shí)施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過(guò)程中直接構成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量?jì)r(jià)分離原則應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手對工程直接成本進(jìn)行有效控制。
        3.3.1　材料成本控制
        包括材料用量控制和材料價(jià)格控制 ①材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實(shí)行限額領(lǐng)料制度，規定責任部門(mén)，堅持節約原則，各班組只能在規定限額內分期、分批領(lǐng)用；改進(jìn)施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進(jìn)行功能分析與對材料進(jìn)行性能分析的基礎上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場(chǎng)管。②材料價(jià)格控制包括：買(mǎi)價(jià)控制，通過(guò)市場(chǎng)行情的調查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
        3.3.2　人工費控制 主要從用工數量方面進(jìn)行控制：第一，根據勞動(dòng)定額出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
        3.3.3　機械費控制 充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協(xié)調配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。
        3.4　竣工交付使用及保修階段 應對竣工驗收過(guò)程發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制。此時(shí)也是對項目全面的評價(jià)階段，應汲

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