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在變革中浴火重生 —談民營(yíng)企業(yè)的組織結構再造
[論文關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè) 組織變革 結構再造
[論文摘要]在全球化趨勢下，我國民營(yíng)企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內外競爭，由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構成上往往存在著(zhù)先天的缺陷，要想進(jìn)一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達-{'Jdr基礎、添后勁增實(shí)力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問(wèn)題。
在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營(yíng)企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內外市場(chǎng)競爭．由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構成上往往存在著(zhù)先天的缺陷．要想進(jìn)一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問(wèn)題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營(yíng)企業(yè)組織結構再造的起點(diǎn)
1適應市場(chǎng)的變化——完善運營(yíng)機制、滿(mǎn)足客戶(hù)需要。市場(chǎng)是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場(chǎng)化運營(yíng)的組織結構才能滿(mǎn)足民營(yíng)企業(yè)持續發(fā)展的需要。市場(chǎng)化運作模式要求民營(yíng)企業(yè)的資源要建立起員工能上能下、機動(dòng)靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰略規劃、生產(chǎn)運營(yíng)監督和控制等功能。從我國大型民營(yíng)企業(yè)的組織變革來(lái)看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應市場(chǎng)化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰略委員會(huì )作用的不斷加強，委員會(huì )或委員會(huì )的盡責機制等等，這些都推動(dòng)了民營(yíng)企業(yè)組織向市場(chǎng)化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業(yè)部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門(mén)的設計等。
2．滿(mǎn)足股權變動(dòng)需要——調整股東權益分配。企業(yè)國有股權的退出推動(dòng)了中小型國有企業(yè)的民營(yíng)化；隨著(zhù)資本市場(chǎng)的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)股權結構的變化外資企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營(yíng)企業(yè)股權多樣化。股權的變動(dòng)意味著(zhù)企業(yè)管理方式的改變．較大的股權變動(dòng)也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀(guān)上．為了體現新進(jìn)股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規范分工協(xié)作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營(yíng)企業(yè)家習慣于簡(jiǎn)化部門(mén)管理．只設計幾個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)需要的職能部門(mén)，當企業(yè)發(fā)展到一定規模后．原本簡(jiǎn)單的組織結構就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規劃和定位．由于組織結構沒(méi)有隨經(jīng)營(yíng)規模與技術(shù)發(fā)展做相應的調整企業(yè)發(fā)展出現停滯不前。所以當民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn)行科學(xué)的部門(mén)劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門(mén)就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專(zhuān)行�，F代企業(yè)的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營(yíng)．要求組織更多地因事設崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營(yíng)企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過(guò)充分授權．減少獨斷專(zhuān)行，增加各部門(mén)進(jìn)行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營(yíng)企業(yè)組織結構再造的瓶頸
1企業(yè)不清造成的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)一直都沒(méi)有自己的經(jīng)營(yíng)總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長(cháng)期發(fā)展，經(jīng)營(yíng)項目轉換過(guò)于頻繁。因為缺少戰略，導致民營(yíng)企業(yè)在組織構成及人、財、物等運營(yíng)資源的籌集上沒(méi)有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長(cháng)期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰略問(wèn)題首先是一個(gè)企業(yè)的使命問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門(mén)設置等組織和工作的合理性，而且會(huì )導致組織的設置、各種經(jīng)營(yíng)措施和手段的運用出現錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營(yíng)企業(yè)家自身觀(guān)念和素質(zhì)造成的障礙。民營(yíng)企業(yè)是否能夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營(yíng)企業(yè)家自身觀(guān)念的落后和素質(zhì)的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問(wèn)題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低投入少舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設備更新改造等．過(guò)于看重高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權獨攬．事必躬親．無(wú)暇估計企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略．導致組織運行無(wú)序，由于沒(méi)有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現工作跟著(zhù)感覺(jué)走．生產(chǎn)運作和營(yíng)銷(xiāo)管理漏洞百出，營(yíng)銷(xiāo)理念落后．導致?tīng)I銷(xiāo)組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣(mài)不掉．營(yíng)銷(xiāo)管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)初始受當時(shí)政策的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營(yíng)企業(yè)注冊登記時(shí)是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時(shí)面臨很多股權分配方面的問(wèn)題有的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規范，由于沒(méi)有付出規則成本使得～些企業(yè)家的十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營(yíng)企業(yè)可持續發(fā)展中的重要瓶頸�！瑟毚笈c股權分散的矛盾是民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權結構的另一個(gè)突出問(wèn)題一些民營(yíng)企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營(yíng)．又做管理．又做。要么集團就是掛～個(gè)牌子下面是個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng )業(yè)者”效應產(chǎn)生的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者既擁有企業(yè)的股權，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權與經(jīng)營(yíng)權沒(méi)有分離創(chuàng )業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng )業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng )業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著(zhù)企業(yè)的規模不斷擴大，原來(lái)的創(chuàng )業(yè)者能力越來(lái)越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實(shí)質(zhì)上形成了對新進(jìn)人員的排擠。少數創(chuàng )業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習，看不得別人超過(guò)自己，愛(ài)在企業(yè)內部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導致新引進(jìn)人才無(wú)法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了一些人才，但因內部創(chuàng )業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門(mén)設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協(xié)調機制不健全。常常是資源管理成為員工的管理工作；僅僅起到會(huì )計的作用：生產(chǎn)運作管理簡(jiǎn)單粗放：營(yíng)銷(xiāo)管理體系不健全，管理不到位，對銷(xiāo)售人員不敢放開(kāi)使用．或者放開(kāi)使用又管不��；績(jì)效評價(jià)體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個(gè)打工仔．工作積極性調動(dòng)不起來(lái)．這些都嚴重影響民營(yíng)企業(yè)做大做強”。
三、機制全面優(yōu)化——民營(yíng)企業(yè)組織結構再造的路徑
民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過(guò)產(chǎn)權制度改革協(xié)調各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰略。民營(yíng)企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務(wù)．在此基礎上，理清戰略實(shí)現思路，建立戰略保障機制和戰略實(shí)施細則．并構建現代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營(yíng)企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀(guān)念與素質(zhì)�，F代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn)是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開(kāi)拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí)．目標堅定、決策果斷。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習，超越自我．掌握最先進(jìn)的組織理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動(dòng)企業(yè)“做大做強”。
3搞好產(chǎn)權改革與組織結構再造。進(jìn)行產(chǎn)權改革積極弓f入戰略者、風(fēng)險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理的股權稀釋?zhuān)⒔⒔∪ㄈ酥卫斫Y構。民營(yíng)企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過(guò)合理分配價(jià)值劃分權責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長(cháng)期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)班子的權責關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻．并進(jìn)行有效考核。
要根據企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門(mén)設置和調整，明確各部門(mén)問(wèn)的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權責，建立簡(jiǎn)捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營(yíng)企業(yè)組織管理。
民營(yíng)企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進(jìn)行組織制度的工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來(lái)才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績(jì)有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類(lèi)的關(guān)鍵績(jì)效評價(jià)體系。
比如，高層領(lǐng)導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績(jì)效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過(guò)程，對操作類(lèi)員工要強調量化指標；各級干部要重視績(jì)效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績(jì)效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進(jìn)．共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
四、把握關(guān)鍵問(wèn)題——民營(yíng)企業(yè)組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營(yíng)企業(yè)的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說(shuō)明書(shū)，更多地是源自于一種組織內的學(xué)習．由于其工作方式常與個(gè)人職業(yè)理解和工作習慣聯(lián)系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學(xué)性——完全實(shí)施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀(guān)念卻不具備自覺(jué)去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過(guò)程中要對實(shí)施組織變革企業(yè)內部的因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀(guān)念轉變的途徑，逐步推進(jìn)。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營(yíng)企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個(gè)層面的意見(jiàn)；小的變革應該在日常的工作中連續進(jìn)行．著(zhù)重考慮怎樣既能滿(mǎn)足變革的需要．同時(shí)又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應圍繞客戶(hù)進(jìn)行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶(hù)需求，創(chuàng )造客戶(hù)需求。對組織結構的評價(jià)應該是按照客戶(hù)服務(wù)的滿(mǎn)意度來(lái)評價(jià)．而不是內部權利平衡性來(lái)評價(jià)。具體開(kāi)展時(shí)．一般的工作思路是內外結合，即內部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。變革具體實(shí)施時(shí)．切忌簡(jiǎn)單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現實(shí)階段的方案設計兩個(gè)層面的問(wèn)題．在關(guān)注實(shí)施方案執行的同時(shí)．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個(gè)組織的演進(jìn)方向。
3在對企業(yè)進(jìn)行組織變革設計時(shí)，注重對企業(yè)組織結構動(dòng)態(tài)分析。有效的管理組織設計應是一個(gè)系統性的、探索性的實(shí)施過(guò)程．有全面和系統的考慮和安排．往往造成組織結構的無(wú)序和業(yè)務(wù)流程的混亂。在民營(yíng)企業(yè)組織變革中．要避免”頭疼醫頭，腳疼醫腳“的做法，具體實(shí)施時(shí)一方面要根據民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展方向設計對應的組織結構，另一方面根據其戰略單位完善其組織變革策略。要分析是什么導致了目前的問(wèn)題有什么資源可用于推行變革；在變革過(guò)程中可能存在障礙嗎7如何來(lái)排除這些障礙7
總之．組織變革再造不可能是一項一勞永逸的工作．樹(shù)立正確地變革理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關(guān)鍵環(huán)節．民營(yíng)企業(yè)才能夠從容地應對這項復雜的工作。
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