- 相關(guān)推薦
關(guān)于公立醫院組織結構再造
論文摘要：就現行公立醫院組織結構的不適應性進(jìn)行了分析，并從對公立醫院組織結構再造的影響、公立醫院的組織結構設計等方面進(jìn)行了詳細論述，闡明了公立醫院的組織結構再造應重在激活內在創(chuàng )新機制，根據不同時(shí)期不同醫院的狀況和技術(shù)路線(xiàn)，因時(shí)制宜，以尋求適合我國國情的公立醫院組織體系。
論文關(guān)鍵詞：組織結構 再造
醫院的組織結構是醫院正常運營(yíng)的重要載體，先進(jìn)的理念必須通過(guò)優(yōu)良的組織結構加以科學(xué)的實(shí)施，才能取得良好的效果。因此，依據和戰略要素變化進(jìn)行適應性選擇，實(shí)行公立醫院組織再造，就成為擺在醫院管理者面前的一個(gè)重要課題。
1現行公立醫院組織結構的不適應性
1．1機構發(fā)育遲緩協(xié)調性差現行公立醫院組織結構中，書(shū)記、副書(shū)記，院長(cháng)、副院長(cháng)等領(lǐng)導崗位眾多，按編制配備，且均由上級任命，工作中很不容易協(xié)調工作關(guān)系。而實(shí)行院長(cháng)、書(shū)記一肩挑的組織結構，又容易滋生一言堂，影響決策與監督。
1．2職能部門(mén)臃腫效率低下醫院的職能部門(mén)設計仍然延續對上設置的原則，部門(mén)眾多，不僅導致職責重疊或職權交叉、部門(mén)之間互相推諉和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部門(mén)之間工作摩擦頻繁，給領(lǐng)導者增加了調節處理矛盾的額外時(shí)間。
1．3運行缺乏活力觀(guān)念僵化大部分公立醫院的組織結構一方面層級過(guò)多，管理幅度過(guò)��；另一方面大多實(shí)行單一的干部任命制、終身制，導致論資排輩，不思進(jìn)取。研究處理問(wèn)題靠積累的經(jīng)驗和傳統習慣，實(shí)行任務(wù)管理而不是流程管理，缺少創(chuàng )新型思維，直接導致組織運行活力的缺失。
2市場(chǎng)經(jīng)濟對公立醫院組織結構再造的影響
2．1以顧客為導向無(wú)論是公立醫院，還是其他所有制醫院，在市場(chǎng)經(jīng)濟大潮中，患者就是醫院的顧客。而市場(chǎng)競爭，歸根到底就是對顧客的爭取。因此，公立醫院的組織機構再造必須堅持以顧客為導向。醫院只有以滿(mǎn)足顧客需要為目標，優(yōu)化流程管理，進(jìn)行組織結構的變革，才能適應并贏(yíng)得市場(chǎng)競爭。
2．2以流程為核心只有將醫院計劃經(jīng)濟體制下的以任務(wù)為中心，改造成以流程為核心，才能使醫院“顧客至上”的理念得以貫徹。而以顧客為導向的流程將在給顧客帶來(lái)最好服務(wù)的同時(shí)，給醫院帶來(lái)最大的經(jīng)濟效益。組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過(guò)渡。由此還將導致組織行為的變化：一是管理者角色的變化一從領(lǐng)導到；二是員工地位的變化一從被動(dòng)到主動(dòng)。
2．3以效率為要求組織結構的再造就是打破傳統的多層化組織結構模式，簡(jiǎn)化以職能為基礎的部門(mén)分工機制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應能力，切實(shí)提高工作效率和運行效率。
3公立醫院的組織結構設計
醫院的組織結構與其他的組織結構一樣，是權責分配關(guān)系構成的體系。但公立醫院不僅自身具有顯著(zhù)的行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)路線(xiàn)特征，而且所處的內外環(huán)境又與其他所有制形式的醫院不同。因此，公立醫院的組織結構形式不能照搬既有的直線(xiàn)型、職能型、直線(xiàn)職能型等傳統組織結構模式和矩陣型、事業(yè)部型等現代組織結構模式，而應根據自身特點(diǎn)進(jìn)行設計。
[1]
3．1設計思路公立醫院的組織結構應以權力集中于中高層為特征，醫院的醫療活動(dòng)按照功能劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，如醫護部、辦公室、科等，每一個(gè)部門(mén)又是一個(gè)垂直系統，由醫院最高層領(lǐng)導直接進(jìn)行管理。醫療過(guò)程的主要決定，必須在高層主管和職能部門(mén)的同時(shí)介入才能作出。它的特點(diǎn)是：由于是垂直領(lǐng)導，有利于醫院集中有限的資源，按總體設想，到最有效的項目上去，層次清晰而運行高效，醫療服務(wù)各個(gè)環(huán)節之間緊密協(xié)調。從而既滿(mǎn)足現代醫院管理層次性和系統性的自身需求，又符合化高效和精煉的外部要求。
3．2結構設計任何一個(gè)公立醫院的組織結構都存在三個(gè)相互聯(lián)系的問(wèn)題，即管理層的劃分、部門(mén)的設置、職權的確定，合理組織結構設計就是要正確處理這三個(gè)方面的問(wèn)題。
3．2．1管理層的劃分。根據管理幅度的限制，確定管理層次，并規定各層次管理人員的職責和權限。
一個(gè)醫院中管理層的多少，應具體根據醫院規模的大小、業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)以及管理制度而定，一般為上層、中層和基層。
上層。即醫院的最高決策層或經(jīng)營(yíng)管理層，其主要任務(wù)是從投資者的角度及醫院整體利益出發(fā)，對整個(gè)醫院實(shí)行統一指揮和綜合管理，并制定醫院總目標及實(shí)現目標的一些大方針。決策層一般為醫院所有者的權力機構，如醫院董事會(huì )、醫院管理委員會(huì )、衛生主管部門(mén)等，決策層不參與醫院日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)管理層一般為醫院經(jīng)營(yíng)管理者——院長(cháng)層。在經(jīng)營(yíng)管理層這一級組織結構中，醫院黨組織書(shū)記由上一級黨組織部門(mén)公開(kāi)選聘，組織任命或指派；院長(cháng)則實(shí)行職業(yè)院長(cháng)聘任制，由醫院董事會(huì )(理事會(huì ))、醫院管理委員會(huì )、衛生行政主管部門(mén)聘任，董事會(huì )與聘任院長(cháng)形成委托一代理關(guān)系。副院長(cháng)應由院長(cháng)聘任。
中層。即職能層，由院長(cháng)任命或公開(kāi)競爭選聘職能科主任，主要任務(wù)是負責分目標的制定，擬定和選擇計劃的實(shí)施方案、步驟和程序，按部門(mén)分配資源，協(xié)調下級的活動(dòng)，上通下達，以及評價(jià)組織活動(dòng)的成果和制訂目標的措施等。
基層。即執行層，由職能科主任和業(yè)務(wù)科主任公開(kāi)選聘科室員工，主要任務(wù)是按照規定的計劃程序協(xié)調基層員工的管理工作，完成各項計劃和任務(wù)。
3．2．2部門(mén)的設置。根據不同標準，將醫院活動(dòng)按服務(wù)流程，分解為不同的崗位和部門(mén)任務(wù)。公立醫院可根據醫院使命、目標和戰略發(fā)展要求，將醫院各職能部門(mén)重新組合為“五部一辦”：
醫療護理部：由以貫徹現代質(zhì)量管理(MQM)為主要職能的醫務(wù)科、質(zhì)控科、科教科、護理部合并而成，中心任務(wù)是行使全院涉及醫療質(zhì)量的監督、檢查、協(xié)調、溝通職能，統合醫療質(zhì)量政策，在醫護部主任領(lǐng)導下協(xié)調全院醫護關(guān)系、醫護流程、醫護環(huán)節和醫護質(zhì)量的全程管理。是全院績(jì)效管理中質(zhì)量否決制實(shí)施的核心部門(mén)。
資源部：是醫院人事政策與人力資源管理的核心部門(mén)，掌握和分析員工資訊，為全院戰略發(fā)展提供員工招募培養計劃。是全院績(jì)效管理與薪酬管理的核心部門(mén)。
業(yè)務(wù)拓展部：負責市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、，醫療信息收集、分析和反饋等，一方面拓展病人來(lái)源，另一方面為醫院的業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供依據和信息支持。
后勤保障部：由設備科與總務(wù)科合并而成，專(zhuān)司為一線(xiàn)科室服務(wù)的保障之職。
財務(wù)核算部：在嚴格執行國家財務(wù)法規和財經(jīng)紀律以確保財務(wù)安全的前提下，合理安排資金與預結算工作。同時(shí)，大力開(kāi)展全核算，配合全院績(jì)效管理制度的實(shí)施。
綜合辦公室：由黨總支辦公室、院辦公室、信息科等合并而成，一是醫院行政效率即執行力的監督部門(mén)，二是為一線(xiàn)科室管理及醫院決策提供及時(shí)與真實(shí)可靠的信息，也是全院內部員工的服務(wù)部門(mén)。
3．2．3職權的確定。職權就是職務(wù)的管理權限，在醫院內部，最基本的信息溝通是通過(guò)職權關(guān)系來(lái)實(shí)現的，通過(guò)職權關(guān)系上傳下達，使下級按命令行事，上級及時(shí)得到反饋的信息，并進(jìn)行有效的控制，做出合理的決策。職權的類(lèi)型有三種：
直線(xiàn)職權：是直線(xiàn)人員所擁有的包括發(fā)布命令及執行決策系統的權力，即指揮權。院長(cháng)有指揮部門(mén)及科主任的職權，部門(mén)及科主任有指揮本部門(mén)科室員工的直線(xiàn)職權。
參謀職權：包括提供咨詢(xún)、建議等，醫院內的任何一個(gè)主管人員既可以是直線(xiàn)人員，擁有直線(xiàn)職權，又有向上級提建議的參謀職權，每個(gè)普通員工也都擁有參謀職權。
職能職權：為改善和提高管理效率，主管人員將職權作些變動(dòng)，根據自己的職權委托他人行使，如院長(cháng)的職權一部分由副院長(cháng)行使，部門(mén)科室主任的一些職權，一部分由副主任或職工行使。
3．2．4醫院組織運行。設計出的醫院組織結構僅僅是一個(gè)框架，處于靜態(tài)之中，為了使組織結構在實(shí)現目標過(guò)程中充分發(fā)揮作用，必須使它轉起來(lái)，由靜變動(dòng)。按照組織結構中的職位要求配備相應的人員，因崗選人，正確處理集權與分權，直線(xiàn)職權、參謀職權與職能職權，個(gè)人集權與集體管理的關(guān)系，并在其運轉過(guò)程中不斷實(shí)施及控制工作，同時(shí)進(jìn)行組織分析，以使組織結構有序運轉。
[2]
【公立醫院組織結構再造】相關(guān)文章：
論信息技術(shù)對企業(yè)組織結構再造的影響03-20
在變革中浴火重生 —談民營(yíng)企業(yè)的組織結構再造03-15
在變革中浴火重生 —談民營(yíng)企業(yè)的組織結構再造03-01
業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中的組織結構調整03-21
網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下的企業(yè)組織再造研究03-07