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施工企業(yè)項目薪酬管理現存的問(wèn)題及原因分析-試論湖南省工業(yè)設
論文摘要：施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制距離現代企業(yè)管理模式有較大的差距。項目管理重視進(jìn)度、質(zhì)量和，對項目的資源管理不太重視，項蜀薪酬管理較為粗放，薪酬昔4度和績(jì)效脫鉤，缺乏激勵機制，影響了項目部員工的工作積極性，甚至造成部分項目部骨干員工的流失。本文就湖南省設備安裝有限公司項目薪酬管理中的問(wèn)題以及原因進(jìn)行了分析。
論文關(guān)鍵詞：項目管理；薪酬；制度
湖南省工業(yè)設備安裝有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司)創(chuàng )建于1958年，屬?lài)写笮途C合施工企業(yè)，公司主要從事機電安裝、房屋、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業(yè)設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經(jīng)營(yíng)者和核心骨干的長(cháng)期激勵缺乏必要的措施和方法，沒(méi)有建立利益共享的機制，很難使員工為企業(yè)長(cháng)遠利益著(zhù)想。
一存在的問(wèn)題分析
1、薪酬缺乏競爭性
薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實(shí)現的績(jì)效，付出的努力、時(shí)間、知識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng )造的相應回報。薪酬的一個(gè)最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來(lái)看，薪酬結構的設置還沒(méi)有擺脫計劃的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經(jīng)營(yíng)者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關(guān)鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒(méi)什么差距)，激勵作用很小。項目作業(yè)的工作場(chǎng)所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經(jīng)常存在節假日加班情況。由于生活條件差，可自由支配的時(shí)間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。
2、沒(méi)有充分考慮項目環(huán)境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分
施工項目管理的一個(gè)大特點(diǎn)就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項目本身)。有的項目在城鎮，無(wú)論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對來(lái)說(shuō)較好，有的項目在偏遠的山區，不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動(dòng)環(huán)境差別相當大。另外，對項目本身來(lái)說(shuō)，項目工程量有大有小，工期有長(cháng)有短，對項目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，完成一個(gè)項目所付出的努力是很不同的。
施工項目一般在開(kāi)工的前后期工作任務(wù)小，而在中期工作任務(wù)大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點(diǎn)。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開(kāi)始到結束都是這一個(gè)標準，降低了薪酬的激勵作用。
3、部分崗位工資水平與價(jià)位脫節
目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領(lǐng)先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。而中高級職位是落后型。關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。如圖1所示(人民幣元／月)
4、項目經(jīng)營(yíng)者和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬起不到激勵作用
項目經(jīng)理在項目施工過(guò)程中的地位是不可替代的，項目經(jīng)理個(gè)人綜合素質(zhì)的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及的大小、好壞，甚至影響到整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)和效益。不能把經(jīng)營(yíng)者等同于一般的員工或者。
按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經(jīng)理實(shí)行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業(yè)對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經(jīng)理的薪酬設計并沒(méi)有完全與項目經(jīng)理的貢獻大小和所應承擔的風(fēng)險對應，這主要體現在項目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經(jīng)理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經(jīng)理的工資設置依據了項目的大小來(lái)制定標準，但是工資標準制定的來(lái)源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能。
5分配方式仍然比較單一，收入差距過(guò)小，不能完全反映個(gè)人能力
崗薪工資制的分配方式重點(diǎn)突出崗位勞動(dòng)要素的作用，而在對項目人員不同性質(zhì)崗位的薪酬設置時(shí)，對于操作崗、管理崗、專(zhuān)業(yè)人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線(xiàn)是趨于平滑的，關(guān)鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關(guān)鍵勞動(dòng)崗位、優(yōu)秀員工不滿(mǎn)和沒(méi)有積極性的原因之一。
6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問(wèn)題并存
公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動(dòng)執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領(lǐng)導和薪酬管理部門(mén)的事，而普通員工包括基層管理者只能被動(dòng)地接受既定的方案，沒(méi)有發(fā)言權，也不能對薪酬政策有任何實(shí)質(zhì)性的影響，造成了基層員工對于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。
二、問(wèn)題存在的原因分析
1、沒(méi)有建立起真正意義上的現代企業(yè)制度
薪酬制度作為整個(gè)企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個(gè)組成部分，同時(shí)也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學(xué)合理的現代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個(gè)方面都具有科學(xué)性和先進(jìn)性。就該公司來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有建立起完整的現代企業(yè)管理制度。
2、資源管理理念不夠先進(jìn)
公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實(shí)際管理過(guò)程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃體制下的工資設置理念，既把薪酬簡(jiǎn)單的看成一種勞動(dòng)所得和保障因素，沒(méi)有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒(méi)有把企業(yè)的重要人才，如一線(xiàn)的高層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員當作資本來(lái)看待。具體體現在薪酬的設計存在著(zhù)“平衡”的思想，各個(gè)崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒(méi)有職工的參與。
許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來(lái)了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實(shí)施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。
另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競爭越來(lái)越激烈的，應該根據具體情況，引進(jìn)一些現代薪酬的管理理念和方法。
3、沒(méi)有建立一套完整的項目薪酬分配體系．
一個(gè)工程項目一般需設各種崗位十多個(gè)，每個(gè)崗位的勞動(dòng)強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業(yè)對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個(gè)標準，比如高于70元／天等等，而沒(méi)有真正的對這些不同的崗位進(jìn)行評估而作出比較切合實(shí)際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動(dòng)強度大，責任重的崗位無(wú)人問(wèn)津，而一些簡(jiǎn)單的工作崗位卻人滿(mǎn)為患。
當然，要對這些崗位設計出科學(xué)合理的薪酬分配體系并且用于實(shí)踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過(guò)不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。
4、忽視項目本身的差別對薪酬的影響
公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個(gè)億左右，大大小小的項目部一般在200個(gè)左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個(gè)項目的自然環(huán)境千差萬(wàn)別。有的在繁華的市區，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動(dòng)也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環(huán)境因素的差別。
5重視薪酬的顯性成本，不重視隱性成本
企業(yè)，尤其是大部分的項目管理者在薪酬的發(fā)放中沒(méi)有從人力資本角度看待薪酬問(wèn)題，而仍然延續了過(guò)去的低成本戰略：認為員工拿的工資高了，就是加大了成本。原因一方面可能是企業(yè)負擔比較重造成。企業(yè)是成立在50年代出的老國有企業(yè)，有大批的離退休人員需要養。另一方面可能是單純的重視薪酬的顯性成本的結果。這從表面上看起來(lái)企業(yè)薪酬所帶來(lái)的成本是比較低的，但如果把薪酬作為一種可以產(chǎn)生收益的投資來(lái)看，則這種投資存在著(zhù)水平低、結構不合理、不能很好的調動(dòng)員工的積極性的弊端。
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