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供應商伙伴關(guān)系演變及適用范圍論文
在平平淡淡的日常中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，借助論文可以達到探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。你所見(jiàn)過(guò)的論文是什么樣的呢？以下是小編收集整理的供應商伙伴關(guān)系演變及適用范圍論文，希望能夠幫助到大家。
摘要：供應商伙伴關(guān)系近年來(lái)得到很多關(guān)注。本文闡述了供應商伙伴關(guān)系的演變過(guò)程并給出了供應商伙伴關(guān)系的定義，指出了其適用范圍。
關(guān)鍵詞：供應商伙伴關(guān)系 演變 適用范圍
在大多數工業(yè)領(lǐng)域，物料的成本和費用約占了產(chǎn)品總成本的一半，有些甚至高達70％以上。在這種條件下，有效的供給是供應鏈研究的重要領(lǐng)域，為保持生產(chǎn)的連貫性和下游企業(yè)的“無(wú)縫鏈接”，制造商需要和主要供應商在生產(chǎn)和規劃上保持緊密協(xié)作，共同增強整體的競爭力。目前，產(chǎn)品的復雜度和精密度越來(lái)越高，為充分利用廠(chǎng)商的規模效應和學(xué)習效應，一種產(chǎn)品的零部件往往由多個(gè)廠(chǎng)家分別生產(chǎn)，最后由核心企業(yè)或裝配企業(yè)組裝獲得成品。對制造商而言，和重要供應商結成伙伴關(guān)系是一種有效的協(xié)調方式，具有操作性強和易于實(shí)現等優(yōu)點(diǎn)。
制造商-供應商關(guān)系的演變
近十幾年來(lái)供應商關(guān)系已逐漸在轉變，隨著(zhù)JIT（即時(shí)生產(chǎn)）、TQM（全面質(zhì)量管理）與SCM（軟件配置管理）等觀(guān)念普及，制造商-供應商關(guān)系已逐漸由互相競爭的關(guān)系轉變?yōu)榛ハ嗪献鞯年P(guān)系。
總的來(lái)看，其關(guān)系的發(fā)展歷程可以分為下列四個(gè)階段：
傳統模式（traditional model）：1970年前，制造商-供應商關(guān)系為傳統模式。在此時(shí)期，供應商與制造商之間的關(guān)系為敵對的狀態(tài)。制造商設定供應商的特殊契約、持續的更換供應商以尋求價(jià)格的折扣、彼此間的信息很少流動(dòng)、各自尋求在交易中的最大利益。在此時(shí)期中，雙方只針對價(jià)格爭論，較少涉及到質(zhì)量、設計和運輸能力。
壓力模式（stress model)：1970年以后，由于全球市場(chǎng)的衰退及激烈競爭，供應商持續忍受了制造商不斷要求降價(jià)的要求，雙方的競爭更為激烈。此時(shí)，質(zhì)量控制的觀(guān)念開(kāi)始興起，制造商開(kāi)始對供應商的質(zhì)量做評定，也逐漸開(kāi)始將供應商包含到新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中來(lái)。這時(shí)制造商-供應商關(guān)系符合波特的五力競爭模型，買(mǎi)賣(mài)雙方都不斷增強自身的議價(jià)能力。
溶解模式（resolved model)：1980年以后，由于價(jià)格已成為決定主要績(jì)效的來(lái)源，質(zhì)量和運輸對績(jì)效的重要性開(kāi)始凸現。制造商開(kāi)始認識到與供應商建立關(guān)系的重要性，很多公司開(kāi)始采用JIT運送策略，且讓供應商得到長(cháng)期契約，雙方開(kāi)始交換信息。供應商在承受降低價(jià)格的壓力之下，還需根據制造商的要求作出相應改變。
供應商伙伴關(guān)系與網(wǎng)路階段（supplier partnerships and networks）：1990年之后，西方制造商認識到日本企業(yè)通過(guò)與供應商建立良好關(guān)系是其主要競爭優(yōu)勢來(lái)源，JIT被廣泛采用，制造商也認識到對供應商的支持有助于零部件的質(zhì)量保證與運送的可靠性。在網(wǎng)絡(luò )組織關(guān)系的制造商-供應商關(guān)系中，交易雙方可建立復雜的關(guān)系來(lái)管理供應鏈中的產(chǎn)品和服務(wù)。透過(guò)買(mǎi)賣(mài)雙方的互動(dòng)，打破了兩個(gè)個(gè)體的邊界及增加了彼此的競爭優(yōu)勢。這個(gè)時(shí)期強調的是伙伴及網(wǎng)絡(luò )關(guān)系，強調彼此的互相幫助、信任及技術(shù)、信息的共享。
企業(yè)要提升自己的利潤，就要努力與上下游的產(chǎn)商競爭以獲取利潤。在此種情況下，制造商-供應商的關(guān)系就傾向敵對狀態(tài)，在實(shí)際中的做法包括：為了抑制供應商的議價(jià)能力（bargain power of supplier)過(guò)于強大，制造商會(huì )從多個(gè)供應商處購買(mǎi)原材料來(lái)維持供應穩定；同時(shí)，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的轉換成本避免單一供應商的議價(jià)能力過(guò)強；避免對供應商作出長(cháng)期承諾，利用供應商間相互競爭來(lái)壓低價(jià)格。另一方面，供應商會(huì )通過(guò)加強獨特性或向前整合來(lái)增加議價(jià)能力。制造商和供應商之間是零和博奕，雙方不能建立起長(cháng)期信任的關(guān)系。
而在JIT管理方式下的制造商-供應商關(guān)系則不同。JIT強調制造商要與少數供應商維持緊密與長(cháng)期的合作關(guān)系，鼓勵交易雙方互相依賴(lài)產(chǎn)生協(xié)同效應。在這種情形下，由于供應商只有少數的買(mǎi)方，使得供應商免于在市場(chǎng)上與其它供應商競爭。而對于制造商，則可以享受縱向整合的利益，而不用承擔相等的投資與風(fēng)險。供應商通過(guò)與制造商密切合作，共同提升在產(chǎn)業(yè)中的競爭位置，共同分享利潤，創(chuàng )造長(cháng)期績(jì)效成為主要目標。表1、表2比較了對于這兩種制造商-供應商之間的關(guān)系的異同。
供應商伙伴關(guān)系
有學(xué)者認為制造商-供應商關(guān)系的本質(zhì)為：工業(yè)市場(chǎng)是較集中的，也就是在工業(yè)市場(chǎng)中面對相對較少的消費者；工業(yè)采購所采購的數量都較大；對供應商而言，大客戶(hù)是很重要的；買(mǎi)賣(mài)之間是彼此互惠的；工業(yè)市場(chǎng)所產(chǎn)生的交易金額相對高于消費性市場(chǎng)。
制造商-供應商伙伴關(guān)系可以定義為在供應鏈上居于不同位置的制造商和供應商，在一定時(shí)期內達成的一種共享信息、共擔風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。關(guān)系形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低企業(yè)的庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢、以實(shí)現供應鏈結點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶(hù)滿(mǎn)意度和業(yè)績(jì)的改善和提高。
供應商伙伴關(guān)系的應用
供應商合作伙伴關(guān)系的建立體現了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用的思想，這種環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的制造過(guò)程的周期會(huì )因供應商的密切配合而縮短，而且對顧客服務(wù)的響應速度和服務(wù)質(zhì)量也將提高。那么，什么樣的情況下適于構建供應商伙伴關(guān)系呢？現實(shí)的復雜情況表明這種伙伴關(guān)系根據制造商和供應商之間合作程度的不同存在不同的層次，圖1和圖2從不同的角度提供了指導性策略。圖1從實(shí)務(wù)的角度出發(fā)，將制造業(yè)的物資按采購量和對生產(chǎn)的重要程度兩個(gè)維度將物資分為四類(lèi)，并認為應對Ⅰ類(lèi)和Ⅳ類(lèi)物資分別與供應商建立關(guān)鍵性和一般性的伙伴關(guān)系。圖2中則按照供應商在所在行業(yè)的競爭力和供應商相對于企業(yè)的增值能力這兩個(gè)維度將供應商分為四種：普通合作伙伴、技術(shù)合作伙伴、影響力合作伙伴和戰略合作伙伴。
參考文獻：
1.李靜芳.循序漸進(jìn)的供應商管理模式.工業(yè)工程與管理，2003
2.宋華.物流供應鏈管理機制與發(fā)展.北京：經(jīng)濟管理出版社，2002
拓展：供應商關(guān)系管理概述
�。ㄒ唬┕⿷剃P(guān)系管理的含義
供應鏈是由不同的利益個(gè)體組成的較為穩定的長(cháng)期協(xié)作體系，企業(yè)與供應商之間的關(guān)系不再是單純的采購關(guān)系。供應商，尤其是主要的供應商對企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)甚至戰略目標的實(shí)現都具有重大的影響。因此供應商關(guān)系管理是供應鏈管理中的一個(gè)戰略性問(wèn)題。只有通過(guò)實(shí)施有效的供應商關(guān)系管理，實(shí)現與上游供應商的緊密聯(lián)接和協(xié)同運作，才能使整個(gè)供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。
供應商管理是指企業(yè)的供應部門(mén)以經(jīng)濟效益為目的對企業(yè)需用物資的供應廠(chǎng)商進(jìn)行選擇、考核、評比不斷優(yōu)化的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個(gè)關(guān)鍵部分。其目的，就是要建立一個(gè)穩定可*的供應商管理隊伍，通過(guò)實(shí)施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關(guān)系，為最終客戶(hù)提供高質(zhì)量的快捷服務(wù)保障。好的供應商是高質(zhì)量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產(chǎn)，將為購買(mǎi)其產(chǎn)品或服務(wù)的組織帶來(lái)豐厚的回報。
供應商關(guān)系管理是一種致力于實(shí)現與供應商建立和維持長(cháng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想，也是一種旨在改善企業(yè)與供應商之間關(guān)系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業(yè)實(shí)現業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)制造甚至是市場(chǎng)銷(xiāo)售的過(guò)程中，并通過(guò)對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，降低產(chǎn)品前期的高額成本，提高市場(chǎng)份額，實(shí)現企業(yè)與供應商的雙贏(yíng)。
著(zhù)名咨詢(xún)公司Gartner是這么定義供應商關(guān)系管理的：供應商關(guān)系管理是用于建立商業(yè)規則的行為，以及企業(yè)為實(shí)現盈利而對于和不同重要性的產(chǎn)品、服務(wù)供應商進(jìn)行溝通的必要性的理解。[3]
�。ǘ┕⿷剃P(guān)系管理的重要作用
供應商關(guān)系管理，是供應鏈管理的一個(gè)組成部分，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都己經(jīng)對此進(jìn)行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業(yè)運營(yíng)中正變得越來(lái)越重要，Gartner認為，“當今企業(yè)想要成功的唯一條件是擁有一條優(yōu)秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關(guān)系又是非常重要的一環(huán)。供應鏈管理的重點(diǎn)是在由原材料生產(chǎn)直至最終消費者的這條價(jià)值鏈上，其強調的是上下游廠(chǎng)商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關(guān)系管理的重點(diǎn)是放在制造企業(yè)上游供應商環(huán)節，強調的是來(lái)料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應用，采購早己走出了國門(mén)放眼世界了，在這種情況下，采購及購買(mǎi)的成本在整個(gè)的最終產(chǎn)品中所占比例的大幅度增長(cháng)�，F代制造企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于供應商為企業(yè)制成品提供的增值部件，很多時(shí)候，企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價(jià)值都來(lái)自供應商，因此，制造企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時(shí)候就需要更好的供應商關(guān)系管理。
對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，與供應商建立一種適合于自身發(fā)展的關(guān)系，其所帶來(lái)的價(jià)值會(huì )是難以估量的。這些價(jià)值可能會(huì )包括：
�。�1）提高收入：與供應商的合作可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快或更早地向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，并有可能通過(guò)批量的縮小來(lái)實(shí)現個(gè)性化的服務(wù)，從而細分市場(chǎng)；
�。�2）降低成本：除了從傳統的價(jià)格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；
�。�3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業(yè)更合理地使用自己的核心生產(chǎn)能力，也可以對企業(yè)的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業(yè)的資本利用率；
�。�4）提高客戶(hù)滿(mǎn)意度：供應商的合作，對企業(yè)提高質(zhì)量，縮短交貨時(shí)間，提高供貨率，從而在總體上提高服務(wù)水平起著(zhù)重要的作用；
�。�5）降低風(fēng)險：企業(yè)及時(shí)、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風(fēng)險和不確定性。
�。ㄈ┕⿷剃P(guān)系管理的制度基礎
自從1938年伯納德的名著(zhù)《主管的功能》發(fā)表以來(lái)，組織設計學(xué)家的研究旨趣便顯露出朝著(zhù)4個(gè)主要方向發(fā)展的趨勢，這4個(gè)方向是：傾向于把組織看作開(kāi)放的系統，注重組織中的信息處理系統，組織設計中采取權變的觀(guān)點(diǎn)和生態(tài)學(xué)的觀(guān)點(diǎn)。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領(lǐng)域做出了不小的貢獻，通過(guò)這些事件不難發(fā)現組織理論研究者對組織中復雜性的關(guān)注。
1、開(kāi)放系統理論
以Bertalanffy為主提出的開(kāi)放系統理論的主要觀(guān)點(diǎn)是：組織要滿(mǎn)足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，就必須與其所處的環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息等各方面的交換，否則就會(huì )死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環(huán)境開(kāi)放，建立一種與周?chē)h(huán)境融洽的關(guān)系。這一觀(guān)點(diǎn)與古典管理理論有著(zhù)根本的不同，后者極少關(guān)注環(huán)境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來(lái)。而開(kāi)放系統則認為，環(huán)境是值得時(shí)刻注意的關(guān)鍵要素，開(kāi)放系統理論的出現開(kāi)辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學(xué)習所必須具備的基本觀(guān)念。
2、權變理論
權變理論則更進(jìn)一步，認為組織除了要對環(huán)境開(kāi)放外，還必須考慮如何適應環(huán)境的問(wèn)題。兩位英國學(xué)者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業(yè)后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環(huán)境變化率，當環(huán)境變化率高、技術(shù)與市場(chǎng)的變化不斷帶來(lái)新問(wèn)題和新機遇時(shí)，應該采用開(kāi)放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開(kāi)放系統，需要精心管理以滿(mǎn)足和平衡內部需要并適應環(huán)境；沒(méi)有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務(wù)或所處環(huán)境的類(lèi)型；在同一個(gè)組織中，完成不同的任務(wù)需要不同的管理方法；不同的環(huán)境需要不同的組織類(lèi)型。
3、合作競爭理論
合作競爭理論則強調合作與競爭的同時(shí)性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業(yè)之間既合作又競爭的關(guān)系進(jìn)行了深入研究，在《合作競爭》一書(shū)中提出與書(shū)名相同的新名詞——合作競爭，書(shū)中指出，企業(yè)之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業(yè)相關(guān)的利益相關(guān)者分成四類(lèi)：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關(guān)企業(yè)的角色總是變化的，一個(gè)企業(yè)可能會(huì )同時(shí)扮演不同的角色，這也就是說(shuō)，企業(yè)與利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關(guān)系具有同時(shí)性、兼容性，理解這一點(diǎn)有助于決策者在企業(yè)之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。
拓展：供應商關(guān)系管理中的問(wèn)題分析
1、評價(jià)、選擇供應商過(guò)于主觀(guān)的問(wèn)題
我國企業(yè)在評價(jià)和選擇供應商的時(shí)候，存在著(zhù)以下的一些問(wèn)題：如選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準時(shí)性、提前期和批量等方面，沒(méi)有形成一個(gè)全面的綜合評價(jià)指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀(guān)的評價(jià)。而且企業(yè)在選擇供應商的時(shí)候，主觀(guān)的成分過(guò)多，有時(shí)往往根據企業(yè)的形象來(lái)確定供應商的選擇，選擇時(shí)往往還存在一些個(gè)人的成分。
2、對客戶(hù)需求反應速度過(guò)慢的問(wèn)題
隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，需求的不確定性越來(lái)越高。因此，對于產(chǎn)品響應速度的要求也越來(lái)越高。美國的GM公司因其響應時(shí)間過(guò)長(cháng)而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買(mǎi)了他們的產(chǎn)品但對響應速度卻不很滿(mǎn)意。[6]這種情況在我國企業(yè)中更是普遍存在。我國企業(yè)傳統的供應商管理，還存在著(zhù)與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問(wèn)題。由于供應商與企業(yè)之間在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋、在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業(yè)在需求減少時(shí)庫存增加，需求增加時(shí)，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過(guò)程，因此供需之間對用戶(hù)需求的響應沒(méi)有同步進(jìn)行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統的供應商管理中，采購方對于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無(wú)法實(shí)現同步化運作。[7]
3、交易成本過(guò)高等方面的問(wèn)題
我國傳統的供應商管理中，比較重視交易中供應商價(jià)格的比較，通過(guò)供應商的多頭競爭，選擇價(jià)格最低的供應商作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過(guò)程中的重要考慮因素，但交易過(guò)程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此，供應商與企業(yè)之間經(jīng)常要進(jìn)行報價(jià)、詢(xún)價(jià)、還價(jià)等來(lái)回地談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個(gè)供應商中選擇一個(gè)價(jià)格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關(guān)系中，供應與需求之間的關(guān)系是臨時(shí)性的，或者是短時(shí)性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時(shí)間浪費在日常的小事上，對長(cháng)期性的預測與計劃工作沒(méi)有時(shí)間考慮，增加了許多合作中的不確定性。
4、企業(yè)部門(mén)之間協(xié)調的問(wèn)題
為了增強競爭優(yōu)勢，現在各個(gè)企業(yè)紛紛將他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在自己的核心業(yè)務(wù)上，而將其他活動(dòng)交給別的企業(yè)處理。企業(yè)己經(jīng)意識到供應鏈對自身企業(yè)成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進(jìn)供應鏈上各企業(yè)之間的日常聯(lián)系，信任、誠實(shí)和開(kāi)放的觀(guān)念是共同發(fā)展的先決條件。傳統的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業(yè)信息。這樣做的結果是由于沒(méi)有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無(wú)法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業(yè)內部各職能部門(mén)與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會(huì )經(jīng)常發(fā)生沖突；還有就是由于供需雙方存在著(zhù)較大的文化上的差異，這也會(huì )帶來(lái)很多的問(wèn)題，不利于及時(shí)解決問(wèn)題。
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