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供應商關(guān)系管理論文
供應商關(guān)系管理旨在改善企業(yè)與供應商之間關(guān)系的新型管理機制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標是通過(guò)與供應商建立長(cháng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現雙贏(yíng)的企業(yè)管理模式。那大家會(huì )怎么寫(xiě)關(guān)于供應商關(guān)系管理的論文呢？接下來(lái)小編為大家推薦的是供應商關(guān)系管理論文，僅供參考。
摘要：本文首先闡述了傳統采購模式下供應商管理的不足之處，指出了在供應鏈管理模式下對供應商管理的新要求，進(jìn)而分析了供應商管理的重要性。在此基礎上，對供應商管理過(guò)程中需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)闡述，包括供應商選擇的主要要素、供應商評價(jià)與動(dòng)態(tài)管理、供應商激勵、信息共享與交流。最后，得出結論：在全球化供應鏈趨勢日趨明顯的形勢下，必須建立起合作共贏(yíng)的供應商關(guān)系，以實(shí)現整個(gè)供應鏈效益最大化。
關(guān)鍵詞：供應鏈 供應商關(guān)系管理 合作共贏(yíng)
隨著(zhù)信息技術(shù)的飛速發(fā)展和全球經(jīng)濟的一體化，企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐步演變成供應鏈的競爭。供應鏈是多個(gè)企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流等各方面的控制，從采購開(kāi)始，直至制成最終產(chǎn)品，最后滿(mǎn)足最終消費者的過(guò)程，圍繞核心企業(yè)，將上下游企業(yè)和用戶(hù)連成一個(gè)整體的增值鏈。在整個(gè)鏈條中，有效的采購直接影響著(zhù)供應鏈的整體績(jì)效，因此對供應商的管理也就顯得非常重要。
一、傳統采購模式下供應商管理的不足之處
在傳統采購模式中，采購被理解為單純的買(mǎi)賣(mài)活動(dòng)，只是為了補充消耗掉的材料庫存，即為庫存而采購。這種傳統的供應商關(guān)系主要存在以下不足：
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采購中，采購企業(yè)為了選擇一個(gè)最佳供應商，會(huì )在多個(gè)備選供應商中作縝密的篩選，在這個(gè)過(guò)程中，往往會(huì )保留私有信息。而供應商為了在競爭中取勝，獲得更多的訂單，也會(huì )隱瞞對自己不利的信息。由此，造成了信息的不對稱(chēng)。
�。ǘ┵|(zhì)量控制存在一定難度
由于采購方很難參與到供應商的生產(chǎn)組織過(guò)程，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制主要靠到貨后的檢查驗收。事后把關(guān)，一旦發(fā)現不合格產(chǎn)品，即便檢驗出來(lái)了，也可能對后續的生產(chǎn)造成影響，乃至影響供應鏈上的各個(gè)環(huán)節。
�。ㄈ⿷獙κ袌�(chǎng)變化的能力弱
由于供需雙方?jīng)]有做到信息共享與溝通，在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，仍然按照之前的訂貨合同執行，無(wú)法實(shí)現與供應商的高效聯(lián)動(dòng)來(lái)及時(shí)調整庫存，對市場(chǎng)的應變能力顯然不足。
�。ㄋ模┎少彿脚c供應商之間競爭多于合作
采購方與供應商之間是一種短期的契約關(guān)系，采購方通過(guò)供應商之間的競爭獲得最有利于自己的價(jià)格，是價(jià)格驅動(dòng)下的競爭與博弈，而不是著(zhù)眼于長(cháng)遠的合作與共贏(yíng)。
二、基于供應鏈的采購模式對供應商管理的新要求
在供應鏈模式下，采購已經(jīng)從為維持庫存而采購演變?yōu)橥瓿芍圃煊唵味少�。在訂單驅�?dòng)的采購模式下，要求供應鏈系統能夠及時(shí)響應用戶(hù)需求，達到降庫存、提效率的目的，這就需要：
與供應商建立戰略合作伙伴關(guān)系，變一般的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、競爭關(guān)系為互惠互利的戰略合作關(guān)系，打造良好的合作氛圍。
對供應商進(jìn)行管理指導與文化滲透，參與供應商產(chǎn)品設計過(guò)程和質(zhì)量管控，使供應商的管理水平能夠保證生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品，成立雙方人員參加的任務(wù)小組、攻關(guān)小組，共同解決各種難題。
在戰略合作關(guān)系下簡(jiǎn)化合同手續，建立在相互信任基礎上的交易成本也因此降低。采購的物資直接進(jìn)入制造部門(mén)，而不是進(jìn)入庫存，減少了庫存成本。
與供應商及時(shí)共享信息，并保持溝通信息準確、對等，使供應商具備較強的應變能力，及時(shí)修正供貨計劃。協(xié)調采購計劃與生產(chǎn)計劃、銷(xiāo)售計劃同步運作，提高效率。
由此可見(jiàn)，加強供應商管理，構建良好的供應商關(guān)系對整個(gè)供應鏈的健康發(fā)展非常重要。供應商已成為一種戰略籌碼，供應鏈擁有獨具優(yōu)勢的供應商必然會(huì )在競爭中獲勝，供應鏈上下游的企業(yè)也都會(huì )受益匪淺。
三、供應商關(guān)系管理需重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題
供應商關(guān)系管理，是改善企業(yè)與供應鏈上游供應商關(guān)系的管理理念，即如何與供應商在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)構建緊密聯(lián)系、協(xié)同運作的關(guān)系，并與其結成戰略合作伙伴，高效經(jīng)濟地利用供應商的資源，從而降低成本，減少庫存，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和訂單交付的周期，使整個(gè)供應鏈共同受益。企業(yè)要選擇一個(gè)可以長(cháng)期合作的供應商，構建起合作共贏(yíng)的供應商關(guān)系，應解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：
�。ㄒ唬┮鞔_影響供應商選擇的主要因素
首先要立足企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況，明確企業(yè)的采購需求和采購戰略。在此基礎上識別潛在的供應源，這些供應源包括：現有的供應商、行業(yè)名錄、貿易展銷(xiāo)、互聯(lián)網(wǎng)搜索等。但無(wú)論哪種方式識別潛在供應源，在進(jìn)行供應商選擇時(shí)都要進(jìn)一步綜合以下基本條件：產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨準時(shí)性、售后服務(wù)及企業(yè)管理水平及財務(wù)狀況等其他因素。
質(zhì)量。質(zhì)量是供應鏈生存之本。產(chǎn)品質(zhì)量一定要與企業(yè)的實(shí)際需求相匹配，質(zhì)量最好的不一定是最合適的。同時(shí)，即便是通過(guò)了質(zhì)量管理體系認證的產(chǎn)品也有可能存在不足，一定要慎重選擇那些性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品。
價(jià)格。物美價(jià)廉的產(chǎn)品是采購企業(yè)最想獲得的。上游供應商的產(chǎn)品價(jià)格決定了最終消費品的價(jià)格和整個(gè)供應鏈的投入產(chǎn)出比，對供應鏈上的各企業(yè)的收益都會(huì )產(chǎn)生一定程度的影響。因此，產(chǎn)品價(jià)格也是要考慮的主要因素之一。
交貨準時(shí)性。交貨準時(shí)性是指供應商按照采購方所要求的時(shí)間和地點(diǎn)，將定購產(chǎn)品準時(shí)送到指定地點(diǎn)。為了降低庫存，很多企業(yè)都實(shí)行準時(shí)生產(chǎn)或零庫存，在這種形勢下，供應商交貨的準時(shí)性就顯得更為重要。
服務(wù)。業(yè)務(wù)咨詢(xún)、指導使用、跟蹤服務(wù)、投訴處理、突發(fā)事件解決等服務(wù)項目，在選擇供應商時(shí)也是一個(gè)必須考慮的因素，類(lèi)似服務(wù)有時(shí)甚至會(huì )起到關(guān)鍵作用。
其他影響因素。其他影響因素包括企業(yè)管理水平、供應商的地理位置、財務(wù)水平、應急能力等。
�。ǘ┛茖W(xué)評價(jià)、動(dòng)態(tài)管理供應商
對供應商進(jìn)行科學(xué)合理的評價(jià)，建立優(yōu)勝劣汰的動(dòng)態(tài)管理機制，可以有效規范供應商行為，促進(jìn)供應商不斷改善業(yè)績(jì)，提高服務(wù)質(zhì)量。
建立供應商績(jì)效管理評價(jià)指標體系是對供應商進(jìn)行實(shí)時(shí)、持續、全面的分析和評價(jià)的科學(xué)方法。目前，絕大多數評價(jià)體系按照四個(gè)主要標準進(jìn)行：價(jià)格、質(zhì)量、交付、服務(wù)。相應地，供應商的績(jì)效指標可歸納為四大類(lèi)，即： 經(jīng)濟指標、質(zhì)量指標、供應指標和服務(wù)指標，這四類(lèi)指標是影響評價(jià)的最關(guān)鍵的方面。當然除了這些可量化的指標外，也要根據具體情況關(guān)注一些其他的指標，如：供應商的合作積極性、財務(wù)狀況、管理水平等。采購方也會(huì )根據自己企業(yè)的具體情況對各指標賦予不同的權重，例如：一家高科技企業(yè)可能會(huì )強調供應商的技術(shù)能力和對創(chuàng )新研發(fā)的投入，而采用準時(shí)生產(chǎn)制的企業(yè)對供應商的交付能力要求會(huì )更加嚴格，對其時(shí)間計劃和生產(chǎn)體系也會(huì )更加關(guān)注。 在科學(xué)評價(jià)基礎上，要完善供應商檔案，進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核。要改變以往實(shí)行的半年或年度定性評價(jià)的方式，對每一次采購行為按照評價(jià)指標體系進(jìn)行實(shí)時(shí)、量化的考核評價(jià)。以考核結果作為決策依據，逐步淘汰產(chǎn)品價(jià)格高、質(zhì)量劣、服務(wù)差和交貨遲的供應商，并吸收產(chǎn)品質(zhì)量高、技術(shù)棒、信譽(yù)好的供應商入網(wǎng)，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。
�。ㄈ┻m時(shí)對供應商進(jìn)行激勵
實(shí)踐證明，在業(yè)績(jì)評價(jià)基礎上，對供應商實(shí)施有效激勵對保持長(cháng)期的雙贏(yíng)合作關(guān)系非常有利。激勵可分為兩大類(lèi)：正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據業(yè)績(jì)評價(jià)結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是鼓勵供應商，精益求精，做得更好。而負激勵則主要針對業(yè)績(jì)評價(jià)較差的供應商，使供應商產(chǎn)生危機感，促進(jìn)其改進(jìn)，或者將該供應商淘汰掉。激勵的具體方式主要有以下幾種：
價(jià)格激勵。價(jià)格對企業(yè)的激勵是顯然的。高的價(jià)格能增強企業(yè)的積極性，不合理的低價(jià)會(huì )挫傷供應商的合作積極性。供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業(yè)間合作的穩定和運行的順暢。
訂單激勵。通常，采購企業(yè)會(huì )把訂單分配給多家供應商，哪家供應商擁有更多的訂單或者階段時(shí)間內訂單增加無(wú)疑是來(lái)自采購企業(yè)的一種正向激勵。
商譽(yù)激勵。商譽(yù)是企業(yè)的一張名片，是無(wú)形資產(chǎn)。來(lái)自于供應鏈內其他企業(yè)（特別是知名企業(yè)）的評價(jià)對于提高供應商的社會(huì )美譽(yù)度具有極大的推動(dòng)作用。這些評價(jià)包括對信守合同，注重信譽(yù)的供應商給予大力宣傳、贈送牌匾錦旗、頒發(fā)證書(shū)等，都是一種很好的正向激勵。
信息激勵。雖然不是直接的激勵模式，但是作用也不容忽視。對于供應商而言，若能夠快速獲得采購企業(yè)的需求信息，就比競爭對手先行了一步，可以提前采取措施，主動(dòng)服務(wù)，最終受益的是采購企業(yè)甚至整個(gè)供應鏈。
淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種。通過(guò)淘汰不合格的供應商，讓所有合作供應商都有一種危機感，從而對自己承擔的供貨任務(wù)承擔起全方位的責任，在整條供應鏈中形成一種危機激勵機制。
常見(jiàn)的負激勵還有以下幾種方式：縮短合作期限、減少合作份額、業(yè)務(wù)扣款、供應商級別降低、法律訴訟等。
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高效的信息交流與共享，是保證供應鏈良好運作的基礎。采購企業(yè)與供應商之間要實(shí)現合作共贏(yíng)，離不開(kāi)充分的交流溝通，任何的信息不對稱(chēng)行為都不利于雙方的合作。
采購企業(yè)和供應商應經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、材料成本、工藝設計、質(zhì)量控制等方面信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性，供應商據此能夠及時(shí)調整生產(chǎn)組織，以滿(mǎn)足采購企業(yè)要求，也便于價(jià)格的確定和質(zhì)量的把關(guān)。
可采取定期互訪(fǎng)、信息交流會(huì )、互派聯(lián)絡(luò )員等方式加強溝通和信息交流，或成立雙方人員參加的攻關(guān)團隊，共同進(jìn)行新產(chǎn)品新技術(shù)的開(kāi)發(fā)、共同解決技術(shù)及管理難題。
在相互信任的基礎上，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和EDI電子數據交換，提高合作雙方信息傳遞和查詢(xún)的效率。
四、結束語(yǔ)
總之，在全球競爭加劇、全球化供應鏈管理趨勢日趨明顯的今天，建立起合作共贏(yíng)的供應商關(guān)系已經(jīng)成為供應鏈管理環(huán)境下供應商管理的核心理念。企業(yè)要摒棄傳統的采購思想，高度重視供應商管理，構建與供應商和諧相處、合作共贏(yíng)的良好關(guān)系，以達到整個(gè)供應鏈效益最大化的目的。
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