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制造型企業(yè)如何打造戰略伙伴關(guān)系
內容摘要：電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)間的競爭日益取決于整個(gè)供給鏈的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò )之間的競爭。本文結合國內外一些著(zhù)名企業(yè)建立伙伴關(guān)系的操縱實(shí)踐，從制造型企業(yè)的角度對供給鏈戰略伙伴關(guān)系信任機制的建立，以及發(fā)展與供給商、物流方、流通商、同行業(yè)競爭對手的戰略伙伴關(guān)系的方法進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 戰略伙伴關(guān)系 第三方物流 企業(yè)動(dòng)態(tài)同盟 商會(huì )
進(jìn)進(jìn)21世紀以來(lái)，供給鏈治理思想日益得到重視。如何在探求更先進(jìn)的制造技術(shù)的同時(shí)，謀求合作伙伴之間長(cháng)期的戰略合作關(guān)系，已經(jīng)成為制造型企業(yè)應對競爭的關(guān)鍵要素。
信任關(guān)系的建立
供給鏈治理實(shí)際上是一種基于“競爭——合作——協(xié)調”機制，以分散化生產(chǎn)的企業(yè)同盟的協(xié)調為保障的新的企業(yè)合作模式，它以實(shí)現企業(yè)“雙贏(yíng)”為根本目的。只有當企業(yè)間建立了相互信任的合作伙伴關(guān)系時(shí)，雙方才能信賴(lài)對方，建立信息共享機制。因此，實(shí)現戰略伙伴治理首先要建立信任關(guān)系。
“老實(shí)取信、公平互利”的信任關(guān)系是基礎
建立了長(cháng)期戰略伙伴關(guān)系的企業(yè)要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確彼此的經(jīng)營(yíng)計劃、策略，并且明確各自為了協(xié)助對方實(shí)現戰略目的而必須采取的戰術(shù)策略和承擔的責任。同時(shí)，合作雙方在進(jìn)行利益和責任的分配時(shí)要體現公平互利的原則，特別是在供給鏈中占主導地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會(huì )導致信任關(guān)系的破裂和合作伙伴的失往。
風(fēng)險控制和治理措施是保證
在供給鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供給商庫存不確定性，另一種是物流供給時(shí)間延遲效應導致的交貨期不確定。
對于“放大效應”，供給鏈企業(yè)間應該通過(guò)信息交流和溝通來(lái)消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關(guān)本錢(qián)、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息；供給商和制造商要經(jīng)常進(jìn)行互訪(fǎng)，加強對風(fēng)險的事中過(guò)程控制而不是事后控制等。
對第二種不確定性，可以通過(guò)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設計來(lái)精簡(jiǎn)供給鏈，消除冗余環(huán)節；在選擇供給商時(shí)盡量實(shí)現本地化和JIT；在某階段出現的題目盡可能在局部環(huán)節解決題目，把影響范圍限制在最��；采用第三方物流并在實(shí)現分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和運輸路線(xiàn)優(yōu)化的同時(shí)加強運輸過(guò)程實(shí)時(shí)跟蹤；安排充足的提前期，同時(shí)精確設計安全庫存。
激勵機制是手段
常見(jiàn)的激勵模式有以下幾種：價(jià)格激勵；訂單激勵；商譽(yù)激勵；信息激勵；淘汰激勵。建立科學(xué)、公道、公平、有效的供給鏈評價(jià)體系，并始終堅持對企業(yè)外部資源的全球搜索。在保存優(yōu)秀合作伙伴的同時(shí)，保證充足的補充資源，促使合作伙伴為保持長(cháng)期的合作關(guān)系和自己在供給鏈的地位，主動(dòng)實(shí)現本錢(qián)、質(zhì)量等全方面的革新。
供給商關(guān)系建設
業(yè)務(wù)外包使現代貿易組織發(fā)生了很多根本性變化，減少了本錢(qián)，降低了風(fēng)險，消除了冗員，增強了供給鏈競爭力，同時(shí)，也使企業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò )急速擴張。因此，現代企業(yè)也面臨一個(gè)巨大的挑戰：如何有效地開(kāi)發(fā)、治理數目眾多的供給商？可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)手：
供給商開(kāi)發(fā)
企業(yè)要進(jìn)行全球資源的供給商搜索，同時(shí)，密切關(guān)注業(yè)界動(dòng)態(tài)，跟蹤領(lǐng)域中的領(lǐng)導者，并為企業(yè)發(fā)展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優(yōu)秀者建立伙伴關(guān)系。
合作雙方必須主動(dòng)地為配合對方實(shí)現戰略目標及時(shí)采取行動(dòng)，必要時(shí)，供給商要自發(fā)地為下游企業(yè)圍繞某些特定的主題舉行供給商論壇。而采購商則必須與供給商保持密切的互訪(fǎng)，經(jīng)常組織雙方的治理職員開(kāi)展高級治理會(huì )議，適當時(shí)聘請國內外專(zhuān)家進(jìn)行講座。對于長(cháng)期存在的重要題目，成立專(zhuān)門(mén)研究小組，不定期開(kāi)展供給商調查活動(dòng)，了解客戶(hù)公司與供給商之間的交流、協(xié)作方式和效果。
本錢(qián)改進(jìn)
戰略伙伴的本錢(qián)改進(jìn)追求的是整個(gè)供給鏈本錢(qián)的降低，故應首先了解供給商的狀況，滿(mǎn)足與供給商的共同上風(fēng)需要。
將本錢(qián)控制的重點(diǎn)集中在占公司總本錢(qián)80%的供給商身上，對這些公司所進(jìn)行的任何改進(jìn)都可以實(shí)現大量的本錢(qián)節約，從而實(shí)現改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間、進(jìn)步交貨速度的目標。供給商要不斷地向制造商匯報業(yè)績(jì)，報告的內容包括產(chǎn)品質(zhì)量、本錢(qián)控制（包括供給商本錢(qián)的降低）、企業(yè)運作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現以及技術(shù)支持等。制造商要按照一致的質(zhì)量標準來(lái)要求供給商，幫助供給商開(kāi)展質(zhì)量團隊培訓、供給商研究小組和供給商論壇等建設性工作；建立相應的供給商原料、勞動(dòng)力、本錢(qián)等的具體的數據庫，幫助供給商進(jìn)行價(jià)值分析；配合供給商進(jìn)行邊際本錢(qián)及競爭性目標市場(chǎng)的分析，以使產(chǎn)品價(jià)格具有競爭上風(fēng)。
本田公司為了實(shí)現本錢(qián)節約實(shí)施了本田BP（最佳位置、最佳生產(chǎn)力、最佳合作伙伴）、現場(chǎng)改善法等改革方案：激勵供給商參與新產(chǎn)品研發(fā)；實(shí)施現場(chǎng)工程師項目，為供給商在生產(chǎn)現場(chǎng)設立辦公室，參與現場(chǎng)生產(chǎn)、即時(shí)配送，可以使用本田內部的網(wǎng)絡(luò )系統；建設新產(chǎn)品實(shí)驗室，邀請供給商在現場(chǎng)幫助解決研發(fā)中的技術(shù)困難，并提出本錢(qián)改進(jìn)建議。通過(guò)類(lèi)似的一系列改革方案，本田把整個(gè)庫存周轉率降低23%-33%，元件的即時(shí)配送率達99.9%，公司本錢(qián)節約30%。
供給商支持
對于實(shí)施戰略合作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行技術(shù)、渠道、市場(chǎng)和人力資源的整合，實(shí)現外部資源的共用也成為了決定戰略合作的重要指標。
戴姆勒—克萊斯勒邀請供給商的技術(shù)工程師參與新模型開(kāi)發(fā)團體，在供給商中啟動(dòng)了SCORE項目，要求供給商每年都必須提出改進(jìn)生產(chǎn)、降低本錢(qián)的計劃，一旦建議被采用，則將從中所獲本錢(qián)節約及增加的效益與供給商分享。本田在其工廠(chǎng)四周通過(guò)社區學(xué)校為供給商設立培訓項目，用度共同承擔，甚至免費。IBM在自己的采購系統實(shí)施成功后，為供給商安裝了SAP軟件和自己開(kāi)發(fā)的采購系統，幫助供給商把間接原料、服務(wù)以及耗材等非傳統產(chǎn)品進(jìn)行集中化采購；實(shí)現了供給商之間的技術(shù)連接，給供給商帶來(lái)了巨大的效益。1998年IBM為聯(lián)合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯(lián)合科技所所有的非生產(chǎn)性物資采購交給IBM公司治理，當年聯(lián)合科技就實(shí)現了7.5億美元的經(jīng)費節約目標。
構建分銷(xiāo)商合作關(guān)系
物流——看不見(jiàn)的利潤源泉
中國倉儲協(xié)會(huì )第三次全國范圍內的物流供求狀況調查顯示，盡管我國年社會(huì )物流用度支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續增長(cháng)的巨大潛力，但是，很多企業(yè)還是對目前的物流運作速度和物流信息的利用很不滿(mǎn)足。 隨著(zhù)我國流通體制的不斷改革，物流繼物料治理、流程控制之后成為了企業(yè)的第三個(gè)利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復制的物流模式確立了其在業(yè)界的“霸主”地位。落后的物流模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，只有把握了物流的主動(dòng)權才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
關(guān)注分銷(xiāo)渠道建設
在買(mǎi)方市場(chǎng)，“得渠道者得天下”。同時(shí)，一些大流通商為了確立自己在流通業(yè)的壟斷地位，經(jīng)常要挾供給商不斷提供最低的價(jià)格，流通業(yè)也因此博得了“經(jīng)銷(xiāo)殺手”的“名號”。但制造型企業(yè)自己組織商品銷(xiāo)售是很不經(jīng)濟的，因此，制造業(yè)如何轉變與經(jīng)銷(xiāo)商之間純粹的討價(jià)還價(jià)關(guān)系，轉而謀求戰略合作關(guān)系顯得異常重要。
加大力度、不失時(shí)機地打造自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道。常見(jiàn)的渠道組織形式有治理型垂直渠道系統、契約型垂直渠道系統和特許經(jīng)營(yíng)組織。目前，特許經(jīng)營(yíng)組織形式是歐美國家中發(fā)展最快、地位最重要的銷(xiāo)售組織形式，是指擁有某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)方式或商標專(zhuān)用權的個(gè)人或者組織根據契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò )。特許人答應經(jīng)營(yíng)者享有其獨特的商品、服務(wù)或者專(zhuān)利使用權，而經(jīng)營(yíng)者向特許人交納“特許使用費”。像麥當勞公司向經(jīng)營(yíng)者收取15萬(wàn)美元的開(kāi)張費，并從銷(xiāo)售額中提取3%的特許權用度和3.5%的租賃費。
著(zhù)力培植或扶持某些行業(yè)流通領(lǐng)域。流通是一個(gè)高價(jià)值的領(lǐng)域，但是我國在很多流通領(lǐng)域的“殺手”企業(yè)仍然空缺，在百貨業(yè)國內有百聯(lián)，外資有沃爾瑪等；食品超市有家樂(lè )福；國美和蘇美則已逐漸成為我國家電流通業(yè)的殺手，但是，在辦公產(chǎn)品、汽車(chē)配件、家具、建材、醫藥等領(lǐng)域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰(shuí)能把握這個(gè)機遇，誰(shuí)就可以從中掘取巨額的價(jià)值。因此，我們可以利用加進(jìn)WTO的保護期，著(zhù)力培植和發(fā)展自己的具有一定規模的流通殺手。
關(guān)注國際流通巨頭在國內的擴張。零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，外資零售所占的市場(chǎng)份額也在持續高速增長(cháng)。隨著(zhù)WTO保護期的鄰近結束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴張，例如最早進(jìn)進(jìn)我國的日本7—11便利目前已經(jīng)獲準在廣州開(kāi)店300家，還計劃未來(lái)5年內在北京開(kāi)500家，麥肯錫甚至預言：未來(lái)5年內中國60%的零售市場(chǎng)將被三大國際零售團體所占據。
盡管對中國零售業(yè)來(lái)說(shuō)這是一個(gè)極大的挑戰，但是對于具有“全球制造中心”區位上風(fēng)的中國制造業(yè)來(lái)說(shuō)這卻是一個(gè)急速拓展海外市場(chǎng)的良機。
發(fā)展競爭伙伴的戰略合作關(guān)系
一方主導的企業(yè)動(dòng)態(tài)同盟
在供給鏈治理的環(huán)境下，不僅在價(jià)值鏈的上下游環(huán)節存在戰略合作關(guān)系，即便在同為競爭對手的企業(yè)之間也可以發(fā)展戰略伙伴關(guān)系，他們可以通過(guò)共用某些企業(yè)資源例來(lái)達到雙贏(yíng)的目的。日本7—11便利店就成功的實(shí)現了基于競爭對手戰略合作的“共生多贏(yíng)模式”。日本7—11的董事長(cháng)鈴木敏文在考察美國餐飲業(yè)時(shí)卻意外地發(fā)現：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒(méi)有被擠垮，反而呈現一種良好的增長(cháng)勢頭。他在仔細分析了這種狀況后以為這種模式在零售業(yè)同樣適用。于是，日本7—11開(kāi)始嘗試實(shí)現與傳統中小零售商店的共同發(fā)展。他們以特許加盟的方式構建了一套系統，幫助他們解決財務(wù)治理、稅務(wù)申報、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠(chǎng)家、供給商、共同配送中心和7—11總部已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的貿易網(wǎng)絡(luò )。
行業(yè)協(xié)會(huì )的發(fā)展
商會(huì )作為企業(yè)和企業(yè)家的組織，分別代表不同階層、不同行業(yè)、不同利益團體，通過(guò)正當的途徑，公然闡述自己的意見(jiàn)，參與協(xié)商和平衡政府決策，加強政府、企業(yè)和公眾溝通，實(shí)現行業(yè)發(fā)展和協(xié)調、自律的民間自由貿易中介機構。
以前，制造型企業(yè)為了完成采購（尤其是大批量的采購），經(jīng)常不得不發(fā)展眾多的供給商關(guān)系，這樣意味著(zhù)為保持產(chǎn)業(yè)鏈的穩定和發(fā)展，企業(yè)不得未幾次和類(lèi)似的企業(yè)進(jìn)行一系列重復的商務(wù)活動(dòng)，極度增加了人力、物力和財力的投進(jìn)，增加了經(jīng)營(yíng)和貿易本錢(qián)。而對于處在供給鏈中的中小型供給商企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了加進(jìn)相對穩定的供給鏈組織，往往需要付出相當大的代價(jià)，在談判中還往往處于不利的位置。而發(fā)展商會(huì )組織，通過(guò)商會(huì )組織來(lái)發(fā)展、維系產(chǎn)業(yè)鏈的戰略合作關(guān)系，并組織、約束內部成員的生產(chǎn)行為，將大大降低供給鏈整體的運營(yíng)本錢(qián)，并有利于一些先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)、治理、物流技術(shù)的推廣。
推廣和實(shí)施企業(yè)之間的戰略合作在我國還剛開(kāi)始起步，但是它已經(jīng)引起了人們的廣泛關(guān)注，特別是一些著(zhù)名企業(yè)如IBM、海爾、戴爾等獲得的成功，更使人堅信：在經(jīng)濟全球化趨勢推動(dòng)下的中國電子商務(wù)，發(fā)展供給鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的戰略合作，事在必行。特別是在加進(jìn)“WTO”后，中國將繼續作為全球的制造中心，中國的企業(yè)也將成為世界供給鏈中的一員，實(shí)施全球戰略合作將更有利于我國企業(yè)更好地融進(jìn)世界經(jīng)濟生活。
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