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如何設計適合企業(yè)的戰略
在這個(gè)風(fēng)起云涌的大時(shí)代，我們到底該如何設計適合自己企業(yè)的戰略呢?在設計的過(guò)程中要注意哪些要素呢?下面小編就來(lái)為大家說(shuō)說(shuō)吧!
一、一個(gè)核心
一個(gè)核心是，以目標顧客價(jià)值體驗為核心。
我們以前總說(shuō)“顧客為中心”，覺(jué)得顧客是上帝，一切要圍繞客戶(hù)的需求轉，顧客想要什么，我就提供什么。
然而，在大品牌時(shí)代，我們不能這么做了。應該把顧客從“上帝”的神壇上拉下來(lái)，轉化成“粉絲”，并讓他們“追著(zhù)”我們走。而且，對他們我們還要“有所為有所不為”。
這里面，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要深入解讀：
一是，顧客不是上帝。我們不能被顧客牽著(zhù)鼻子走，應該讓我們牽著(zhù)顧客的鼻子走。
二是，有所謂有所不為。分成兩個(gè)方面：一方面，在顧客的選擇上，我們一定要有細分的概念，只服務(wù)目標顧客，而不是所有顧客;另一方面，即便給目標顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，也要有聚焦的概念，提供該提供的，不提供不該提供的。
三是，贏(yíng)得忠誠。把“上帝”變成“粉絲”的前提是什么?是顧客對你品牌的忠誠。沒(méi)有品牌忠誠，就談不上“追隨”，也談不上“粉絲”了。
這些關(guān)鍵點(diǎn)大家理解了以后，我們就知道我們的戰略設計核心在哪里了。毋庸置疑是目標顧客的價(jià)值體驗。
因為，一個(gè)品牌征服目標顧客，必須贏(yíng)得一連串的良好體驗，這些體驗包括以下四種：認知體驗、購買(mǎi)體驗、使用體驗和價(jià)值體驗。其中，贏(yíng)得品牌忠誠的關(guān)鍵環(huán)節是贏(yíng)得目標顧客的價(jià)值體驗。也就是說(shuō)，只有在目標顧客的“價(jià)值體驗”上你能夠征服他們，他們才會(huì )真正忠誠于你，否則都是空談。
大品牌時(shí)代，說(shuō)白了就是“玩轉忠誠”的時(shí)代，你必須培育和擁有一大批忠誠顧客才能在這個(gè)時(shí)代里“混”下去。
蘋(píng)果為什么連續三年成為全球百強品牌榜首?成就這個(gè)地位的元素肯定有很多。但是，我們不得不提的是，這跟他們的戰略有直接關(guān)系。
蘋(píng)果從來(lái)不做調研，但是極度注重目標顧客的價(jià)值體驗。他們的戰略設計全部圍繞這一核心來(lái)展開(kāi)。這就好比打獵，所有獵手瞄準一個(gè)目標圍攻的時(shí)候，那個(gè)獵物必將變成囊中之物。
那么，蘋(píng)果給目標顧客的價(jià)值體驗是什么?可以用四個(gè)詞來(lái)概括：偉大、創(chuàng )新、激情、完美�？瓷先�，詞匯多了一些，但是價(jià)值體驗是趨同的，那就是：極致完美的產(chǎn)品設計。
蘋(píng)果沒(méi)有訴求低成本，也沒(méi)有訴求單一的功能，它平衡得失，追求一種不可挑剔的完美。因此，蘋(píng)果每次推出一款產(chǎn)品，一是數量不多，二是周期較長(cháng)。它們從來(lái)不會(huì )像諾基亞，隔三差五就推出一款手機。
正因為這種“極致完美”的價(jià)值體驗征服了無(wú)數個(gè)蘋(píng)果粉絲，每當一個(gè)蘋(píng)果產(chǎn)品上市的時(shí)候，人們都會(huì )爭前恐后地去搶奪，從而把一部手機的價(jià)格都炒到1萬(wàn)元以上。更讓人無(wú)法理解的是，為了買(mǎi)一部iPhone手機，居然有人敢于賣(mài)腎。
顧客到底是“上帝”還是“粉絲”，答案自然揭曉!
二、三大要素
大品牌時(shí)代的戰略設計，除了明確“目標顧客的價(jià)值體驗”這個(gè)核心，還需要注意以下三大要素的強化：
1.品類(lèi)戰略
在大品牌時(shí)代，一個(gè)品類(lèi)就像一棵大樹(shù)，每個(gè)分枝上都掛滿(mǎn)了世界級的品牌。而且，更重要的是，這棵大樹(shù)還在生長(cháng)新的分枝，給新的世界級品牌的誕生提供了機會(huì )。
因此，在大品牌時(shí)代，要想快速創(chuàng )建品牌，必須在品類(lèi)創(chuàng )新上下大功夫，在那棵不斷生長(cháng)新分枝的樹(shù)上找到自己的位置。
很多企業(yè)家，甚至不少營(yíng)銷(xiāo)人員都分不清新品類(lèi)與新產(chǎn)品的區別。大家都以為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品就是開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)。這是錯誤的認識。
蘋(píng)果這次推出iPhone6是屬于新產(chǎn)品，還是新品類(lèi)?舉這個(gè)例子，大家就明白了。
蘋(píng)果這次推出iPhone6屬于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而不是新品類(lèi)。因為，iPhone6只不過(guò)是蘋(píng)果引領(lǐng)“智能手機”這個(gè)品類(lèi)過(guò)程中的一個(gè)升級產(chǎn)品而已。雖然屬于新產(chǎn)品，但不是新品類(lèi)。
如果你是手機領(lǐng)域的一個(gè)品牌，那么你最好的出路不是跟著(zhù)蘋(píng)果開(kāi)發(fā)類(lèi)似的產(chǎn)品，而是在“智能手機”這棵大樹(shù)上要長(cháng)出一個(gè)新的分枝來(lái)。比如，像Vertu(威圖)手機，開(kāi)發(fā)一個(gè)奢侈品級別的高端智能手機。
不過(guò)，我想告訴大家，開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新品類(lèi)不一定會(huì )一舉成功的，這需要漫長(cháng)的市場(chǎng)培育和堅持。如果你耐不住這個(gè)寂寞，或者沒(méi)有投入足夠的資源，一個(gè)好的新品類(lèi)很有可能胎死腹中。
特勞特中國公司給西貝莜面村做營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃，幫助他們開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)新品類(lèi)：西北菜。然而，西貝在推廣這個(gè)新品類(lèi)的過(guò)程中沒(méi)能堅持到底，在經(jīng)營(yíng)的壓力面前做出妥協(xié)，重新回到“莜面村”。從而，一個(gè)可以跟中國八大菜系相提并論的新品類(lèi)就這么夭折了。
這是十分可惜的事情。
2.商業(yè)模式
在大品牌時(shí)代，還有一個(gè)很突出的現象是：商業(yè)打劫，說(shuō)來(lái)就來(lái)。一不小心，一個(gè)素不相識的品牌就會(huì )過(guò)來(lái)打劫你的生意，搶占你的地盤(pán)。
壟斷全國的新華書(shū)店被當當打劫了，卻不知道怎么轉型;
兩大家電大賣(mài)場(chǎng)被京東打劫了，卻剛剛蘇醒;
三大運營(yíng)商的短信業(yè)務(wù)被微信打劫了，卻不知道怎么應對;
四大商業(yè)銀行的存款業(yè)務(wù)也被余額寶打劫了，卻不知道如何創(chuàng )新;
……
未來(lái)這種打劫還會(huì )繼續，而且愈演愈烈。比如，馬云準備進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，必將會(huì )打劫傳統汽車(chē)品牌的生意;王健林準備進(jìn)軍電商領(lǐng)域，也必將引起不同凡響。
那么，在這樣的“打劫”時(shí)代，你到底如何應戰呢?總不能像諾基亞CEO說(shuō)的那樣“我們并沒(méi)有犯什么錯，可是我們輸了”吧?!
因此，筆者建議要商業(yè)模式上進(jìn)行突破。
商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的DNA，是一個(gè)企業(yè)的生活方式。包括：價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現盈利方式。
你要想避免被別人“打劫”，就必須在這三個(gè)方式上進(jìn)行重新規劃，甚至顛覆目前的商業(yè)模式，探索出一個(gè)新的模式出來(lái)。否則，只有死路一條。
諾基亞，作為全球手機老大，為什么最后被微軟收購了?問(wèn)題就出在商業(yè)模式上。
人家蘋(píng)果已經(jīng)把手機做成一個(gè)“平臺”，諾基亞還在繼續賣(mài)“手機”，你能賣(mài)得過(guò)人家嗎?
智能手機較量的不完全是那個(gè)盒子，更重要的較量是那個(gè)盒子里裝的軟件。
諾基亞固守塞班系統，一年半載都沒(méi)有一個(gè)新軟件，誰(shuí)還繼續買(mǎi)諾基亞呢?
另外，蘋(píng)果把手機做成“平臺”后，把這個(gè)平臺開(kāi)放給全球42萬(wàn)家軟件廠(chǎng)商，讓它們在這個(gè)平臺上“唱戲”;而諾基亞卻致力于自己開(kāi)發(fā)手機軟件，你就算再強大，怎么可能是42萬(wàn)家的對手呢?
這就是模式之別。諾基亞不是輸在產(chǎn)品質(zhì)量上，也不是輸在技術(shù)創(chuàng )新上，更不是輸在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )上，而是輸在商業(yè)模式的變革上。
因此，要想在大品牌時(shí)代有所作為，就必須重新審視自己所處的商業(yè)生物鏈，并在商業(yè)模式上進(jìn)行優(yōu)化、創(chuàng )新或顛覆。
3.情感營(yíng)銷(xiāo)
大品牌時(shí)代，也是感性消費時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，人們的消費行為和決策往往被情感或情緒所左右，一個(gè)好的產(chǎn)品如果在情感上惹怒了消費者，同樣遭遇“賣(mài)不出去”的尷尬。所以，如何與目標顧客進(jìn)行有效的情感溝通就會(huì )顯得至關(guān)重要。
筆者一直堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：市場(chǎng)是靠右腦驅動(dòng)的。在顧客的消費行為中，往往愉悅驅動(dòng)功能，感性驅動(dòng)理性。而且，越是購買(mǎi)風(fēng)險低的產(chǎn)品，這種現象越是突出。
在我接觸過(guò)的太多的客戶(hù)中，苦于手里有好產(chǎn)品卻賣(mài)不出去的客戶(hù)比比皆是。當他們愁眉苦臉地把自己的產(chǎn)品拿到我面前的時(shí)候，我就知道他的產(chǎn)品肯定賣(mài)不動(dòng)。原因很簡(jiǎn)單，連包裝都慘不忍睹，一看就是100年前的設計理念，怎么可能征服現在的消費者呢?
所以，我給企業(yè)提供咨詢(xún)的時(shí)候，除了幫助客戶(hù)開(kāi)發(fā)新品類(lèi)和新定位以外，還會(huì )幫助設計新的VI系統、新的產(chǎn)品包裝，甚至還要幫助他們策劃如何與消費者進(jìn)行情感溝通方面的系列活動(dòng)。目的就是在顧客的右腦里先引起情感共鳴，從而驅動(dòng)產(chǎn)品的定位和功能。
法國著(zhù)名的市場(chǎng)研究公司IPSOS在多年的研究中也發(fā)現這個(gè)道理。他們在“功能”、“外觀(guān)”和“購買(mǎi)興趣”之間的關(guān)系進(jìn)行多次試驗后得出這樣一個(gè)結論：“超凡的功能+平庸的外觀(guān)=低購買(mǎi)興趣”;而“平庸的功能+漂亮的外觀(guān)=高購買(mǎi)興趣”。
當我看到這個(gè)結論的時(shí)候，我進(jìn)一步堅信我的觀(guān)點(diǎn)是正確的：市場(chǎng)，就是靠右腦驅動(dòng)的。這也是為什么“得民心者得天下”的原因所在。
廣藥和加多寶在“王老吉”品牌的爭奪中，我認為加多寶是贏(yíng)家。即便它們最終還是失去“王老吉”這個(gè)自己打響的品牌，但把大部分市場(chǎng)份額依然搶到了自己的手中。在這個(gè)過(guò)程中，是什么在起作用?我認為，是情感營(yíng)銷(xiāo)在起作用。
當時(shí)，雖然一個(gè)好端端的品牌突然被法律判給廣藥，但是民眾的情緒和情感卻都傾向于同情“加多寶”。
大家還記得當時(shí)在微博上瘋傳的加多寶“對不起”系列廣告嗎?加多寶通過(guò)“對不起，我們無(wú)能，賣(mài)涼茶可以，打官司不行”等系列廣告幾乎讓民眾的情緒一夜間拉攏過(guò)來(lái)，讓他們同情加多寶，支持加多寶。
最后，加多寶再通過(guò)“中國好聲音”等諸多推廣策略，把涼茶的市場(chǎng)份額穩穩地留在自己的手中，讓廣藥陷入“得到品牌卻失去民心”的尷尬境地。
所以，在大品牌時(shí)代，要想守好江山，就必須在目標顧客的“右腦”上多做文章，要善待你的目標顧客，不僅在產(chǎn)品和服務(wù)上滿(mǎn)足他們的需求，征服他們的體驗，還要在情感層面成為他們的朋友、親人，甚至是戀人，時(shí)時(shí)刻刻給他們一個(gè)發(fā)自?xún)刃牡臏嘏透袆?dòng)。
三、四大支撐點(diǎn)
通過(guò)以上“一個(gè)核心”、“三大要素”，大品牌時(shí)代的大戰略格局基本出來(lái)了，就可以去“打仗”了。不過(guò)，為了讓?xiě)鹇月涞刈兊酶�、更快、更有保障，還需要注意以下四個(gè)支撐點(diǎn)。
1.創(chuàng )新驅動(dòng)
對任何企業(yè)而言，創(chuàng )新不是戰略。但是，任何企業(yè)都需要創(chuàng )新。創(chuàng )新驅動(dòng)，是一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)升級和管理升級的重要源泉。
創(chuàng )新可以分為戰略性創(chuàng )新、技術(shù)性創(chuàng )新和方法性創(chuàng )新。其中，戰略性創(chuàng )新是最具分量的創(chuàng )新，一旦創(chuàng )新得到實(shí)踐，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)脫胎換骨的變革。
不過(guò)，筆者在這里更想強調的是技術(shù)性創(chuàng )新和方法性創(chuàng )新。因為，中國企業(yè)在創(chuàng )新上最大的問(wèn)題不是“大創(chuàng )新”，而是如何落實(shí)這些“大創(chuàng )新”、“大思路”的“小創(chuàng )新”。
無(wú)論在營(yíng)銷(xiāo)行為，還是在管理行為，總是細節決定成敗，創(chuàng )新決定好壞，一個(gè)細節之處的創(chuàng )新，可以改變一個(gè)公司的命運。
我有位客戶(hù)是做面粉的，擁有內蒙古河套地區最好的有機小麥基地，他也想做中國最好的面粉。這是一個(gè)“大創(chuàng )意”。
然而，在面粉的加工環(huán)節卻遇到了一個(gè)問(wèn)題：如何把好的小麥加工成好的面粉?因為，高速、高溫運轉的工業(yè)化加工把面粉的新鮮和清香給磨沒(méi)了，人們買(mǎi)他的面粉，找不到那種小時(shí)候吃的石輾面粉的味道。
一個(gè)做有機面粉的企業(yè)，結果因為加工問(wèn)題，卻在產(chǎn)品質(zhì)量上打一個(gè)折扣，實(shí)在太虧了。這是他們所需要的“小創(chuàng )新”。
不過(guò)，還好。這位客戶(hù)很聰明，他們通過(guò)多次研究和實(shí)驗，把石輾與電機融合在一起，開(kāi)發(fā)了通過(guò)機器轉動(dòng)的石輾加工設備，通過(guò)低速、低溫加工的方式留住了面粉的那種新鮮和清香。
不要小看這是一項小創(chuàng )新，事實(shí)證明，恰恰這個(gè)小創(chuàng )新給他們帶來(lái)了差異，不僅給有機面粉“保鮮”，而且成為中國面粉加工回歸傳統的楷模。
所以，筆者建議我們的中國企業(yè)，在大品牌時(shí)代，不僅要注重戰略性創(chuàng )新，還要注重技術(shù)性創(chuàng )新和方法性創(chuàng )新，在創(chuàng )新方面要以“殺雞用牛刀”的精神，投入資源、投入精力，努力讓創(chuàng )新驅動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。
2.資本運營(yíng)
如果說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是爬行，那么，資本運營(yíng)就是飛行。在這個(gè)一切都在提速的時(shí)代，要想為企業(yè)加速，就必須給企業(yè)插上“資本”的翅膀。
一個(gè)高效的資本運作，可以把別人的錢(qián)拿過(guò)來(lái)為自己用，可以把無(wú)形的錢(qián)拿過(guò)來(lái)變成有形來(lái)用，也可以把未來(lái)的錢(qián)拿過(guò)來(lái)現在就用。
所以，在這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有負債的經(jīng)營(yíng)不是明智的經(jīng)營(yíng)，不做資本運作的企業(yè)不是高明的企業(yè)。
隨著(zhù)阿里巴巴的上市，馬云一夜之間就躍升為中國首富，歸功于資本運作，而不是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。
不過(guò)，筆者需要提醒大家的是，雖然我們需要給企業(yè)插上“資本”的翅膀，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，但是一定要注意實(shí)體經(jīng)濟的牢靠性。在沒(méi)有解決產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的前提下，不能輕易涉足資本運作，否則，你就算飛上去，也會(huì )摔下來(lái)，而且摔得更慘。所以，筆者極力反對所謂的“包裝上市”的做法。
3.資源協(xié)同
最近，“眾籌眾包”這個(gè)概念十分流行，也有不少企業(yè)勇于實(shí)踐這個(gè)方法，并嘗到了甜頭。
眾籌眾包，是否涉嫌非法集資，目前還不能做結論。不過(guò)，這種做法可以給我們一個(gè)啟發(fā)：整合資源，協(xié)同作戰。
大品牌時(shí)代，一定是互聯(lián)時(shí)代、協(xié)同時(shí)代，是整合時(shí)代。我們必須懂得與別人合作，整合一切能夠整合的資源為我所用。
因此，在這個(gè)時(shí)代設計你的戰略，不能僅僅考慮“我現在有什么”，而應該考慮“我可以有什么”。一個(gè)好的戰略，一定是一個(gè)好的資源規劃。而你的資源也必須是“一切可獲得資源”。
那么，獲取更多“可獲得資源”最好的方法就是依靠平臺，通過(guò)不斷接觸新的平臺，不斷進(jìn)入新的“圈子”。因為，這個(gè)時(shí)代的互聯(lián)是平臺與平臺的互聯(lián)，圈層與圈層的整合。
萬(wàn)達集團快速發(fā)展的原因，不是王健林一個(gè)人的本事，而是以萬(wàn)達廣場(chǎng)為核心的1000多個(gè)國際國內一流商戶(hù)的聯(lián)盟;淘寶發(fā)展這么快，也不是馬云一個(gè)人的能力，而是成千上萬(wàn)的商戶(hù)和終端客戶(hù)群造就了淘寶。還有，大家十分熟悉的攜程、360、微信和余額寶，都是“資源協(xié)同”的受益者。
值得借鑒!
4.幸福企業(yè)
寫(xiě)到這里，上面講的所有內容基本都偏向于營(yíng)銷(xiāo)、偏向于經(jīng)營(yíng)，偏向于戰略設計。不過(guò)，在這一板塊，我想告訴大家：當我們設計一個(gè)好戰略的同時(shí)不要忘了實(shí)施你戰略的人，就是你的員工和合作伙伴。
大品牌時(shí)代，同時(shí)也是追求幸福感的時(shí)代，每個(gè)人在一個(gè)企業(yè)里工作，都是追求著(zhù)自己的幸福生活，而不單單是為了金錢(qián)。
尤其，當80后和90后逐漸成為企業(yè)員工主體的時(shí)代，如何有效激勵他們、凝聚他們，已經(jīng)成為我們所有企業(yè)需要研究的問(wèn)題。
個(gè)企業(yè)，要想在這個(gè)時(shí)代脫穎而出，除了打造一個(gè)頗具前瞻性的戰略體系以外，還要善待自己的員工，善待自己的合作伙伴，要做到“讓伙伴幸福”。否則，一切都是空談。
那么，到底怎么建設幸福企業(yè)?這個(gè)話(huà)題一句兩句是說(shuō)不完的，在這里我只談一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：愛(ài)情法則與親情法則并行。
很多企業(yè)在用人方面，都傾向于使用“愛(ài)情法則”，即：愛(ài)其強，棄其弱。西方企業(yè)更是如此。這個(gè)方面的典型人物，可能不外乎杰克•韋爾奇。他有句著(zhù)名的狠話(huà)：讓那些沒(méi)有能力和激情的人滾蛋。
然而，筆者不太認同這種做法。因為，這種做法在這個(gè)時(shí)代是不得人心的。你要是用“愛(ài)情法則”招人、用人，只允許他們有優(yōu)點(diǎn)，而不允許他們有缺點(diǎn)，麻煩就來(lái)了。一是，你可能找不到這種“完人”;二是，當你這么做的時(shí)候，員工也只能給你“錦上添花”，不會(huì )給你“雪中送炭”，當你的企業(yè)突然面臨危機或困境的時(shí)候，你欣賞的那些人，將會(huì )毫不留情地拋棄你。
尤其，在中國這樣的“人情”大國，單純的“愛(ài)情法則”是不能建設幸福企業(yè)的，更不能確保企業(yè)的可持續發(fā)展的。
因此，一個(gè)好的、更加符合人性的方法是：愛(ài)情法則與親情法則并行。即：愛(ài)其強，憐其弱。
我們像杰克•韋爾奇一樣，欣賞和重用有能力、有激情的員工。同時(shí)，還要對那些能力還不夠強、激情還不夠高的員工，提供一個(gè)成長(cháng)的機會(huì )和空間，幫助他們共同進(jìn)步。
幸福企業(yè)，不是“讓一部分人先富起來(lái)”，而是“共同富裕，共同發(fā)展”。也就是說(shuō)，幸福企業(yè)不提倡個(gè)人英雄主義，而提倡“我們永遠大于我”，義利兼顧，以義統利。
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