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企業(yè)戰略如何給自身定位
當“執行”成為市場(chǎng)惟一看重的東西時(shí)，誰(shuí)還有時(shí)間去考慮戰略?然而組織無(wú)意中抑制管理者提供替代行動(dòng)路線(xiàn)能力的局面并沒(méi)有改變，無(wú)論尋求自下而上的戰略發(fā)展還是外部創(chuàng )意仍是企業(yè)領(lǐng)導人面臨的最主要的挑戰之一。與以往不同的是，當前企業(yè)領(lǐng)導人需要更快地適應和轉變，而且需要一種方式使這種轉變更為輕松。
最近，沃達豐首席執行官阿倫・薩林(AmnSarin)受到了批評，被認為沒(méi)能為這家掙扎求生的移動(dòng)電話(huà)運營(yíng)商拿出一份有說(shuō)服力的計劃，盡管2003年他得到任命時(shí)，還被譽(yù)為是一個(gè)出色的戰略思想家。在這個(gè)日新月異的時(shí)代，股東們對似乎處于困境的企業(yè)失去了耐心。
組織內部的思維定勢抑制管理者提供替代行動(dòng)路線(xiàn)的能力
有時(shí)候，一些公司由于缺少替代選擇方案，所以沒(méi)能足夠快地適應變化。對于許多管理者來(lái)說(shuō)，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及的，他們牢牢地待在自己組織的框框里，無(wú)法也不敢看這個(gè)框框以外的空間。
這是約瑟夫・鮑爾(JosephBower)給出的見(jiàn)解之一。他是唐納德‘科克・戴維(DonaldKirkDavid)講座教授，同時(shí)擔任哈佛商學(xué)院總經(jīng)理課程教授。鮑爾教授從事企業(yè)戰略的研究與寫(xiě)作已有40年。去年，他與同事克拉克・吉爾伯特(C1arkGilbert)合作出版了《從資源配置到戰略》這本企業(yè)戰略領(lǐng)域的學(xué)術(shù)文集。
“置身組織內部思考問(wèn)題會(huì )形成定勢。”鮑爾教授說(shuō)，“我們大多數人在被要求做某事時(shí)，都是按照自己已知的方法去做。想想音樂(lè )家，他們的演奏是什么呢?他們會(huì )用自己掌握的樂(lè )器演奏自己會(huì )的曲目。他們與管理者沒(méi)什么不同。經(jīng)理人根據他們所知道的做法，以及他們的‘演出曲目’，給你列出選擇。”
組織可能會(huì )無(wú)意中抑制管理者提供替代行動(dòng)路線(xiàn)的能力。“我們也許有不會(huì )演奏的曲目，因為我們那樣做不會(huì )有報酬――企業(yè)用某種方法來(lái)衡量我們，所以我們就這么做。”鮑爾教授補充說(shuō)。
“我們設計框框，以便使人們正好能待在里面。整個(gè)思路就是這樣。如果你在考慮一個(gè)問(wèn)題，需要一套不同的技能，你可能會(huì )用不同的人，或到其他部門(mén)去尋找。”
多年來(lái)，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過(guò)程”分析，但有關(guān)企業(yè)戰略如何發(fā)展的部分核心論斷始終沒(méi)變。組織很難改變，因為過(guò)程一旦確立，就變得持久穩固。無(wú)論總部想要看到什么樣的結果，具體負責的經(jīng)理人每天都在根據眼前發(fā)生的事情作出決策。
自下而上的戰略發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導人面臨的最緊迫挑戰之一
戰略常常是逐漸浮現的，而且只有在回顧時(shí)才能看清楚。鮑爾教授認為，企業(yè)領(lǐng)導人面對的最緊迫挑戰之一，是讓這個(gè)自下而上的戰略發(fā)展過(guò)程能夠顯露出來(lái)。
“在通用電氣，杰夫・伊梅爾特(Jefflmmen)眼下試圖讓企業(yè)始終保持成長(cháng)和活力。”他說(shuō)，“你如何讓這個(gè)巨大的組織跟你走?他會(huì )設法把這個(gè)信息傳遞到整個(gè)組織，但他無(wú)法決定所有層面的每件事，他必須讓人去創(chuàng )造各種選擇。”
為什么這種自下而上的過(guò)程會(huì )崩潰呢?“中層經(jīng)理人不知道如何對高層匯報，要么就是不知道怎樣把這一過(guò)程落實(shí)到實(shí)踐上，”鮑爾教授表示，“有時(shí)候他們不把這當作是自己的工作。有時(shí)候他們?yōu)椴粫?huì )傾聽(tīng)、作風(fēng)粗放的白癡上司工作。有時(shí)候則是完全超出了他們的能力――他們碰到了不太了解的情況。有時(shí)候他們需要外界幫助才能把事情做成，然而他們被所需要的幫助嚇住了。”
鮑爾教授把組織中的一般中層總經(jīng)理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他們率先看到各種選擇，知道需要哪些東西，但當市場(chǎng)快速變化時(shí)，風(fēng)險很大，此時(shí)風(fēng)險超過(guò)了幾乎所有中層所準備承受的程度。”這時(shí)就需要自上而下的高管層干預了。
這必須是一種正確的干預。媒體行業(yè)提供了一個(gè)良好的例子，說(shuō)明當世事飛速變遷時(shí)，“思維定勢”是如何導致高級經(jīng)理人作出錯誤判斷的�；ヂ�(lián)網(wǎng)對內容提供和廣告的未來(lái)會(huì )意味著(zhù)什么呢?世界各地的報紙都在竭力把握互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的影響。“mosnter.com”和其他廣告驅動(dòng)網(wǎng)站的興起在某種程度上標志著(zhù)報紙的失敗。很長(cháng)的一段時(shí)期內，報紙網(wǎng)站僅僅被視為“網(wǎng)絡(luò )上的報紙”，而不是商業(yè)門(mén)戶(hù)。
“這是一個(gè)例子，說(shuō)明組織的老套做法令它極難作出反應。”鮑爾教授說(shuō)，“你只會(huì )聽(tīng)到高管層說(shuō)：‘這是個(gè)威脅。我們派最好的人去解決吧。’最好的人知道什么呢?他們只知道如何做報紙!”
互聯(lián)網(wǎng)蒙蔽了經(jīng)理人，部分原因或許是它看上去如此抽象。鮑爾教授表示，對于公司領(lǐng)導人，這是充滿(mǎn)危險的地域，“談到戰略時(shí)，我們喜歡談?wù)摮橄蟾拍�。不過(guò)你需要的是使用具體事物的出色創(chuàng )意。假如你建造一座工廠(chǎng)，就得在正確的地點(diǎn)建造正確的工廠(chǎng)”。
“ICI公司的羅伯特・馬爾帕斯爵士(Robet Malpas)曾寫(xiě)過(guò)一篇文章，名叫《建造下一代工廠(chǎng)》。”鮑爾教授補充道，“這個(gè)觀(guān)點(diǎn)就是，等到你做提前期都很長(cháng)的任何事時(shí)，你使用的點(diǎn)子可能過(guò)時(shí)很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性，好讓目前使用的技術(shù)仍然有效呢?大多數人不這么做。”
外出找創(chuàng )意
如果組織內部不能產(chǎn)生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克・韋爾奇(JackWelch)在通用電氣就是這么做的。“他有這種‘無(wú)邊界組織’的想法。他知道，在其他地方有各種各樣的好技術(shù)想法。通用電氣很棒，但大家都在精益求精。”
“通用電氣每年都把600名頂尖經(jīng)理人集中到佛羅里達的博卡拉頓。每?jì)傻饺�，其中一位主要演講者就會(huì )把一個(gè)想法帶到通用電氣，并使之發(fā)揮作用。”
“韋爾奇幫助人們意識到，他們確實(shí)需要到外面去四處尋找創(chuàng )意。當你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用。”
時(shí)間因素促使公司戰略需要更快地適應和轉變
時(shí)間因素是如今的戰略制定和鮑爾教授在上世紀60年代開(kāi)始研究時(shí)的戰略制定之間最大的區別。第二次世界大戰后一直到1973年的石油危機，都對企業(yè)有利。競爭不那么激烈，企業(yè)有作出改變的時(shí)間和空間，就連杰克・韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再也不會(huì )得到這么多時(shí)間來(lái)扭轉通用電氣了。此前他總共花了20年時(shí)間，其中前10年都是“蠻干”。
近幾年環(huán)境變化已加速，對此鮑爾教授有他親身經(jīng)歷的見(jiàn)解：“我的一位好朋友在歐洲經(jīng)營(yíng)一家公司。他成了首席執行官，但在他的首次新聞發(fā)布會(huì )和分析師會(huì )議上，他不得不宣布公司收益沒(méi)有增長(cháng)�？伤淖龇ê鼙�。對沖基金令其公司的股票受到重創(chuàng )。”
“公司損失了近20%的市值，只是因為他說(shuō)出了事實(shí)真相，盡管方法比較笨。這使他難以置信。此后，他學(xué)會(huì )了如何把真相說(shuō)得漂亮，或用樂(lè )觀(guān)的方式來(lái)說(shuō)。幸運的是，他有業(yè)績(jì)作后盾。但現在那里日子真的很艱難。”
的確，公司需要更快地適應和轉變，而且需要一種方式使這種轉變更輕松，但牽頭的必須是最高層。真相是，戰略又回來(lái)了――其實(shí)它從未離開(kāi)過(guò)。
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