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企業(yè)如何去管理戰略
企業(yè)管理是讓企業(yè)良好的運作下去的必要手段，那么，企業(yè)到底應該如何去管理戰略呢？小編為大家整理出了一些方法，希望能夠對大家有所幫助。
企業(yè)如何去管理戰略
一、戰略特征
“企業(yè)戰略”是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)，其中既包括競爭戰略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰略、發(fā)展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略、人才開(kāi)發(fā)戰略、資源開(kāi)發(fā)戰略等等。
第一個(gè)是整體性。整體性是相對于局部性而言的。任何企業(yè)戰略謀劃的都是整體性問(wèn)題，而不是局部性問(wèn)題。
第二個(gè)是長(cháng)期性。長(cháng)期性是相對于短期性而言的。任何企業(yè)戰略謀劃的都是長(cháng)期性問(wèn)題，而不是短期性問(wèn)題。
第三個(gè)是基本性�；拘允窍鄬τ诰唧w性而言的。任何企業(yè)戰略謀劃的都是基本性問(wèn)題，而不是具體性問(wèn)題。
第四個(gè)是計謀性。計謀性是相對于常規性而言的。任何企業(yè)戰略都是關(guān)于企業(yè)問(wèn)題的計謀而不是常規思路。
二、戰略階段
第一階段：資金積累階段。在這個(gè)階段，企業(yè)組織人員比較少，企業(yè)組織的共同價(jià)值觀(guān)以老板的思想為核心。企業(yè)組織的員工大多數都是老板的跟隨者，企業(yè)組織的共同價(jià)值觀(guān)的建立以情感為基礎，企業(yè)組織存在的管理危機是資金危機。企業(yè)組織的人才標準是聽(tīng)話(huà)，好用，待遇要求不高。在這一階段企業(yè)組織的戰略管理重在以員工的第一需求為理念來(lái)引導員工，與企業(yè)形成合力共同賺錢(qián)。使企業(yè)組織得到生存與發(fā)展。
第二階段：人才資源積累階段。企業(yè)組織進(jìn)入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來(lái)越高，在這個(gè)時(shí)候企業(yè)組織共同價(jià)值觀(guān)不能夠與老板的思想為核心，它必須以行業(yè)龍頭企業(yè)管理理念與模式來(lái)學(xué)習建立自己企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。老板要學(xué)習，在這個(gè)階段由于企業(yè)需求人才，可是企業(yè)要滿(mǎn)足人才的各個(gè)層級需求的條件還不完全具備。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)組織留人的戰略應該是：將企業(yè)做為人才實(shí)踐的場(chǎng)所，發(fā)展的平臺。不要害怕人才超越老板自我。
第三階段：企業(yè)組織發(fā)展到成熟階段的時(shí)候，企業(yè)組織人力資源、市場(chǎng)資源大部分都在企業(yè)可控范圍內，這個(gè)時(shí)候企管理的危機是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會(huì )建設企業(yè)組織的共同價(jià)值觀(guān)。
三、戰略層次
企業(yè)戰略可分為三個(gè)層次：公司戰略(corporate strategy)、業(yè)務(wù)戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。三個(gè)層次的戰略都是企業(yè)戰略管理的重要組成部分，但側重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。
公司戰略，又稱(chēng)總體戰略，是企業(yè)最高層次的戰略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調。如在海外建廠(chǎng)、在勞動(dòng)成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。
公司的二級戰略常常被稱(chēng)作業(yè)務(wù)戰略或競爭戰略。業(yè)務(wù)戰略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營(yíng)戰略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開(kāi)發(fā)設施等。
職能戰略，又稱(chēng)職能層戰略，主要涉及企業(yè)內各職能部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化。
四、注意事項
1.核心問(wèn)題
根據遠景，對當前，就是要確定最優(yōu)先研發(fā)的產(chǎn)品或是服務(wù)，解讀為：如何能夠利用經(jīng)戰略和戰術(shù)將注意力集中于市場(chǎng)。最好的方式是檢討過(guò)往的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和產(chǎn)品數據，確定主要的客戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)中位居前(一定比例2/8或3/7)的名單，這部分最能推動(dòng)你實(shí)現愿景。企業(yè)使命就是對“是在做什么?”的確認，如何面對目標市場(chǎng)的客戶(hù)，從拓展、維護與服務(wù)的組成中，優(yōu)勢還有什么?以及怎樣運用與競爭者不同的方法(差異的或是新穎的)來(lái)提供這些服務(wù)。
2.評估當前
企業(yè)所處的位置和設立適合目標，解讀為：運用“優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅”四要素(即SWOT)這一評估方法來(lái)評價(jià)企業(yè)。進(jìn)而在實(shí)施戰略、鞏固和擴大目標市場(chǎng)和實(shí)施愿景過(guò)程中必須具有的整合思維(木桶+漏斗=平衡)。
3.戰略統籌
制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略和形成企業(yè)遠景，解讀為：運用戰略思維的檢討，策劃和評估多個(gè)經(jīng)營(yíng)方案是很重要的。這些方案是通過(guò)分析企業(yè)的特性是如何演變成競爭優(yōu)勢而得出的結果。
4.系統配置
通過(guò)具體的可衡量的與實(shí)現的效果，解讀為：以一個(gè)會(huì )計周期衡量來(lái)企業(yè)的行動(dòng)成果。但在操作上往往匹配于市場(chǎng)的旺淡期，來(lái)作出經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中的“現實(shí)檢驗”。
5.重視戰略的評價(jià)與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過(guò)時(shí)的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價(jià)與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對外界環(huán)境和企業(yè)戰略進(jìn)行連續性探索，增強創(chuàng )新意識。
6.重視對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究
《老板》雜志表示由于戰略管理將企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會(huì )，增強企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
7.重視戰略的實(shí)施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實(shí)施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰略在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，根據環(huán)境的變化對戰略不斷地評價(jià)和修改，使企業(yè)戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過(guò)程，更加突出了戰略在企業(yè)管理實(shí)踐中的指導作用。
8.日常的經(jīng)營(yíng)與計劃控制，既定目標與長(cháng)遠目標結合了在一起
由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實(shí)施，而戰略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營(yíng)計劃控制結合了在一起，這就把既定目標(或作業(yè)性目標)與長(cháng)遠目標(戰略性目標)結合了起來(lái)，把總體戰略目標同局部的戰術(shù)目標統一了起來(lái)，從而可以調動(dòng)各級企業(yè)管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
五、如何管理
企業(yè)在不斷的發(fā)展，在不斷的壯大，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，隨著(zhù)不同的發(fā)展階段、不同的外部環(huán)境的，資源的價(jià)值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發(fā)展階段，不同的外部條件下，戰略，戰術(shù)是不一樣的，企業(yè)的戰略也會(huì )不斷的做出調整。道可特投資管理公司專(zhuān)門(mén)致力于助推企業(yè)騰飛，為企業(yè)制定專(zhuān)業(yè)的戰略管理方法，主要有以下四個(gè)方面：
1.戰略分析的主要目的是評價(jià)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個(gè)主要方面：
確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰略制定和評估的依據。
外部環(huán)境分析。戰略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機會(huì )還是更多的威脅。
內部條件分析。戰略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰略制定、評價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì )有哪些反應，這些反應又會(huì )對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
2.戰略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過(guò)程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰略方案的協(xié)調等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來(lái)制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個(gè)標準：一是考慮選擇的戰略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會(huì )，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價(jià)值觀(guān)和期望在很大程度上影響著(zhù)戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實(shí)到戰略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實(shí)施的戰略。如果由于用多個(gè)指標對多個(gè)戰略方案的評價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
�、鸥鶕髽I(yè)目標選擇戰略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現，因而，選擇對實(shí)現企業(yè)目標最有利的戰略方案。
�、破刚埻獠繖C構。聘請外部咨詢(xún)專(zhuān)家進(jìn)行戰略選擇工作，利用專(zhuān)家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀(guān)的看法。
�、翘峤簧霞壒芾聿块T(mén)審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門(mén)能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開(kāi)發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3.戰略實(shí)施就是將戰略轉化為行動(dòng)。
主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內部各部門(mén)和各層次間分配及使用現有的資源;為了實(shí)現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實(shí)現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰略的成功實(shí)施等等。
4.戰略評價(jià)就是通過(guò)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，審視戰略的科學(xué)性和有效性。戰略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機會(huì )，及時(shí)對所制定的戰略進(jìn)行調整，以保證戰略對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長(cháng)期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業(yè)戰略管理的實(shí)踐表明，戰略制定固然重要，戰略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰略?xún)H是戰略成功的前提，有效的企業(yè)戰略實(shí)施才是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證。另一方面，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實(shí)施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個(gè)不完善的戰略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
【拓展閱讀】
企業(yè)戰略的介紹
企業(yè)戰略是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)，其中既包括競爭戰略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰略、發(fā)展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略、人才開(kāi)發(fā)戰略、資源開(kāi)發(fā)戰略等。
企業(yè)戰略是指企業(yè)根據環(huán)境變化，依據本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過(guò)差異化在競爭中取勝。
而現代管理學(xué)如MBA、及EMBA等認為企業(yè)戰略是一個(gè)自上而下的整體性規劃過(guò)程，并將其分為公司戰略、職能戰略、業(yè)務(wù)戰略及產(chǎn)品戰略等幾個(gè)層面的內容。
企業(yè)戰略的類(lèi)型
企業(yè)的戰略類(lèi)型包括：發(fā)展型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略、并購戰略、成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
發(fā)展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長(cháng)戰略。
一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。獲得對經(jīng)銷(xiāo)商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱(chēng)為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱(chēng)為后向一體化。獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)的所有權或加強對他們的控制，稱(chēng)為橫向一體化。橫向一體化可以通過(guò)以下途徑實(shí)現：購買(mǎi)、合并、聯(lián)合。
多元化戰略的類(lèi)型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱(chēng)為相關(guān)多元化，是以現有業(yè)務(wù)為基礎進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰略。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰略。離心多元化，也稱(chēng)為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標是從財務(wù)上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
密集型成長(cháng)戰略，也稱(chēng)為加強型成長(cháng)戰略，是指企業(yè)以快于過(guò)去的增長(cháng)速度來(lái)增加某個(gè)組織現有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額、利潤額及市場(chǎng)占有率。包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰略（企業(yè)采取種種更積極地措施在現有市場(chǎng)上擴大現有產(chǎn)品的銷(xiāo)售，教顧客使用產(chǎn)品是目前認為最好的市場(chǎng)滲透戰略）、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略。
穩定型戰略，也稱(chēng)為防御型戰略、維持型戰略，包括四種類(lèi)型：暫停戰略、無(wú)變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進(jìn)戰略。
收縮型戰略，也稱(chēng)為撤退型戰略，包括三種類(lèi)型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。
成本領(lǐng)先戰略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進(jìn)攻；具有較強的對供應商的議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。
成本領(lǐng)先戰略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位；實(shí)現產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數客戶(hù)以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶(hù)購買(mǎi)從一個(gè)銷(xiāo)售商改變?yōu)榱硗庖粋�(gè)銷(xiāo)售商時(shí)，轉換成本很小，因而傾向于購買(mǎi)價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。
采取差異化戰略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)；產(chǎn)品和服務(wù)差異對消費者來(lái)說(shuō)失去了意義；與競爭對手的成本差距過(guò)大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標。
集中化戰略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細分市場(chǎng)；目標市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(cháng)潛力；目標市場(chǎng)的競爭對手尚未采用統一戰略。實(shí)施集中化戰略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿；目標市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng )新、替代品出現等原因而需求下降；由于目標細分市場(chǎng)與其他細分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競爭者涌入細分市場(chǎng)；新進(jìn)入者重新細分市場(chǎng)。
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