定標比超在汽車(chē)行業(yè)競爭力研究中的應--以東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公

畢業(yè)論文

    　　1　引言
    隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及加入WTO，我國的汽車(chē)行業(yè)面臨著(zhù)新的挑戰。全球化改變了汽車(chē)行業(yè)的競爭環(huán)境，出現了1般制造業(yè)利潤下降、知識密集型行業(yè)利潤上升的趨勢，既導致了世界汽車(chē)工業(yè)格局的變化，產(chǎn)生了大范圍、大規模的企業(yè)兼并和重組活動(dòng)，也推動(dòng)了世界汽車(chē)生產(chǎn)方式的變革，促進(jìn)了以全球制造、全球采購、平臺戰略、模塊化和本土化生產(chǎn)為代表的生產(chǎn)方式的形成。目前我國汽車(chē)行業(yè)正處于加入WTO后的過(guò)渡期，盡管?chē)�家通過(guò)關(guān)稅和進(jìn)口配額的控制，對汽車(chē)行業(yè)實(shí)行必要的保護，但是我國汽車(chē)廠(chǎng)商能夠獲得超額利潤的機會(huì )仍在日益減少。我國汽車(chē)行業(yè)要應對這些挑戰，必須提高企業(yè)的核心競爭力。
    在企業(yè)競爭情報領(lǐng)域，定標比超(benchmarking)是指將本企業(yè)各方面的狀況與競爭對手或行業(yè)內外1流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過(guò)程，是將外部企業(yè)的成就和業(yè)績(jì)作為自身企業(yè)的內部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的1種方法。定標比超強調將本企業(yè)各項活動(dòng)與從事該項活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方案，彌補自身的不足。企業(yè)通過(guò)開(kāi)展定標比超活動(dòng)，有助于確定和比較有關(guān)競爭對手經(jīng)營(yíng)和管理戰略的各組成要素，挖掘出許多對評價(jià)競爭對手競爭態(tài)勢有重要參考價(jià)值的信息；可從1流企業(yè)那里獲取有價(jià)值的信息，用于改進(jìn)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理；可使企業(yè)的競爭戰略能夠貼近目標市場(chǎng)和用戶(hù)；可鼓勵和引導本企業(yè)員工“從干中學(xué)”和“從用中學(xué)”。正因如此，目前，定標比超已成為企業(yè)克敵制勝必不可少的重要工具之1。對處在全球化采購形勢下的我國汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，加入WTO后，包括GM、Ford在內的國際知名汽車(chē)公司紛紛搶灘中國，國際市場(chǎng)國內化，國內企業(yè)面臨著(zhù)前所未有的壓力。本文試圖以汽車(chē)0部件企業(yè)東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公司為例，運用定標比超來(lái)分析我國汽車(chē)工業(yè)現狀，并通過(guò)選擇標桿企業(yè)，尋找差距，趕超競爭對手。
    　　2　定標比超的方法和步驟
    　　2.1　定標比超的方法
    選擇正確的方法是定標比超能否成功的關(guān)鍵因素。通過(guò)比較，我們采用國際定標比超情報交流所實(shí)施的“4環(huán)節法”。它包括以下4個(gè)環(huán)節：
    (1)規劃。選擇經(jīng)營(yíng)環(huán)節過(guò)程、爭取該環(huán)節過(guò)程有關(guān)人員的參與、選擇課題組組長(cháng)和成員、明確客戶(hù)的要求、分析經(jīng)營(yíng)的環(huán)節流程、定義過(guò)程的輸入輸出、選擇關(guān)鍵成功因子、確定數據搜集的內容、設計調查表初稿。(2)數據搜集。搜集內部數據、尋找2手信息源、確定合作伙伴、制定調查方案、尋求合作伙伴的參加、搜集1手數據、實(shí)施訪(fǎng)問(wèn)。(3)數據分析。匯總數據、對工作業(yè)績(jì)作規范化處理、就目前的業(yè)績(jì)作定量比較、確定存在的差距及產(chǎn)生的原因、從規劃的角度來(lái)推測業(yè)績(jì)的差異、對最佳企業(yè)的最佳方面作進(jìn)1步的案例分析、提取環(huán)節過(guò)程中的成功因子、評價(jià)借鑒這些因子的可能性。(4)修正改進(jìn)。確定縮小或消除差距并最終超過(guò)的目標、修正成功因子以使其更具可操作性、確定實(shí)施計劃、商討計劃、實(shí)施計劃、監測計劃進(jìn)展情況、尋找作進(jìn)1步定標比超的機會(huì )、在實(shí)施過(guò)程中調整比超的標尺。
    　　2.2　定標比超的步驟
    定標比超1般包括以下步驟：
    (1)了解自身的情況，確定定標比超的內容。在進(jìn)行定標比超前，應了解企業(yè)自身的情況，確定需要改進(jìn)、能夠改進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程或者戰略。同時(shí)，還要根據營(yíng)利的關(guān)鍵環(huán)節選擇定標比超的具體內容。(2)選擇定標比超對象。任何定標比超項目都有1個(gè)明確的比超對象。選擇合適的對象，往往可以簡(jiǎn)化定標比超過(guò)程的困難程度，強化定標比超的效果。(3)搜集、分析數據。在搜集數據時(shí)，應當明確兩個(gè)基本問(wèn)題，即搜集哪方面的數據以及如何確定信息源。搜集數據是進(jìn)行數據分析的基礎。(4)確定行動(dòng)目標。通過(guò)數據分析找出差距之后，應根據本企業(yè)現階段的具體情況，包括企業(yè)文化因素、資金因素、技術(shù)因素、人員因素等，形成可以操作的方案，有針對性地確定行動(dòng)。(5)實(shí)施及評價(jià)。定標比超的最終目標是趕上并超過(guò)競爭對手或借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，獲得最大程度的進(jìn)步。為此，需要將定標比超的結果付諸實(shí)施。同時(shí)，為確保實(shí)施質(zhì)量，通常要對實(shí)施過(guò)程和結果進(jìn)行跟蹤評價(jià)。
    　　3　定標比超在汽車(chē)行業(yè)的應用
    本文以汽車(chē)行業(yè)中的板簧行業(yè)為例，探討定標比超在汽車(chē)行業(yè)的應用。
    　　3.1　汽車(chē)板簧行業(yè)的現狀
    目前國內有各類(lèi)大小板簧廠(chǎng)1000余家，其中年產(chǎn)5000噸板簧的廠(chǎng)家有70多家。與國外同行業(yè)比較，國內板簧行業(yè)存在的主要差距有：
    (1)品種較國外廠(chǎng)家少，勞動(dòng)生產(chǎn)率低，不能適應多品種生產(chǎn)需要。國外1家公司1般生產(chǎn)3000～4000個(gè)品種，而國內1般為500～600個(gè)品種。(2)高性能的復雜板簧生產(chǎn)能力不足。對漸變剛度、橫置式板簧國內質(zhì)量與國外產(chǎn)品還有較大差距。(3)質(zhì)量保證能力差，包括材料、協(xié)配件、關(guān)鍵裝備上有差距。(4)國外高級大客車(chē)普遍采用空氣懸架，部分重型卡車(chē)也采用空氣懸架，特別是美國，70%的卡車(chē)已采用了空氣懸架。而我國到目前為止，完全具有自主知識產(chǎn)權的空氣懸架設計開(kāi)發(fā)尚屬空白。
    　　3.2　確定定標比超的內容和對象
    　　3.2.1　定標比超的內容
    根據行業(yè)狀況分析，我國汽車(chē)板簧行業(yè)競爭力主要體現在：
    (1)生產(chǎn)規模。板簧行業(yè)普遍存在生產(chǎn)集約化程度低，規模小的缺點(diǎn)，這樣就不可能形成規模效應，有效降低成本。(2)柔性生產(chǎn)能力�？蛻�(hù)需求呈現出多品種、小批量的特點(diǎn)，沒(méi)有快速、可靠的生產(chǎn)制造系統，企業(yè)就不可能在第1時(shí)間贏(yíng)得客戶(hù)、占領(lǐng)市場(chǎng)。(3)成本控制能力。板簧行業(yè)是高材耗、高能耗、勞動(dòng)密集型行業(yè)，采購成本占總成本的60%以上，所以很強的成本控制能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的最大體現。(4)信息化水平。企業(yè)信息化為企業(yè)實(shí)現全面跨越式發(fā)展提供了可能，企業(yè)信息化水平的高低直接體現企業(yè)的綜合實(shí)力和管理水平。(5)國際市場(chǎng)開(kāi)拓能力。在國內市場(chǎng)趨于飽和，國際市場(chǎng)全球化采購的形勢下，企業(yè)能否具有國際市場(chǎng)開(kāi)拓能力，成為企業(yè)爭取更大的市場(chǎng)份額的不可或缺的途徑。(6)前瞻的產(chǎn)品戰略�？諝鈶壹墚a(chǎn)品是高附加值板簧的未來(lái)替代品；瞄準未來(lái)市場(chǎng)，著(zhù)手研發(fā)空氣懸架產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
    　　3.2.2　標桿企業(yè)的確定
    1汽遼陽(yáng)彈簧廠(chǎng)行業(yè)排名第1，在生產(chǎn)規模、管理水平、產(chǎn)品研發(fā)和國際市場(chǎng)開(kāi)拓能力等方面具有明顯的優(yōu)勢，值得行業(yè)排名第2的東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公司學(xué)習和趕超。
    　　3.3　標桿企業(yè)和本公司的對比分析
    　　3.3.1　東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公司概況

$False$

    該公司位于湖北省10堰市中心，是依托東風(fēng)汽車(chē)公司建立的生產(chǎn)各類(lèi)汽車(chē)板簧、圓簧、扭桿的控股子公司。2002年，伴隨東風(fēng)與NISSAN全面合資，成為國有大型合資企業(yè)——東風(fēng)汽車(chē)有限公司的1個(gè)全資子公司。公司現有職工1200人（其中技術(shù)人員82人），年工業(yè)總產(chǎn)值達4.2億元，年生產(chǎn)能力5萬(wàn)余噸。產(chǎn)品主要為東風(fēng)汽車(chē)配套裝車(chē)及市場(chǎng)配套，同時(shí)面對社會(huì )提供備件。從1998年起，產(chǎn)品已遠銷(xiāo)美國、加拿大、意大利、菲律賓等10多個(gè)國家和地區。公司除本部外，還有下屬兩家合資企業(yè)，上海歐雷法彈簧有限公司和東風(fēng)鐘祥汽車(chē)彈簧有限公司。
    　　3.3.2　1汽遼陽(yáng)彈簧廠(chǎng)概況
    該廠(chǎng)始建于1953年。1965年，1汽總廠(chǎng)的彈簧車(chē)間擴散搬遷到遼陽(yáng)與地方國營(yíng)遼陽(yáng)彈簧廠(chǎng)合并逐步發(fā)展成現有規模。1998年經(jīng)國家批準，正式成為1汽集團的全資子公司。該廠(chǎng)現有職工1590人，總資產(chǎn)為32174萬(wàn)元，凈資產(chǎn)13986萬(wàn)元。目前可生產(chǎn)13個(gè)系列220個(gè)品種的汽車(chē)鋼板彈簧，包括多種疊片簧、漸變剛度彈簧、少片變截面鋼板彈簧和雙曲率半徑及平直段的汽車(chē)鋼板彈簧，具有為40萬(wàn)輛份中重型卡車(chē)配套的年生產(chǎn)能力，是國內最大的汽車(chē)懸架彈簧專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠(chǎng)家。無(wú)論從產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、效益和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力等方面來(lái)看，該廠(chǎng)都處于國內同行業(yè)領(lǐng)先地位。
    　　3.3.3　競爭力對比
    我們選擇生產(chǎn)規模、柔性化生產(chǎn)能力、成本控制能力、信息化水平、國際市場(chǎng)開(kāi)拓能力、前瞻的產(chǎn)品戰略作為汽車(chē)行業(yè)競爭力的構成要素。標桿企業(yè)和本企業(yè)的競爭力對比見(jiàn)表1。
    　　表1　標桿企業(yè)和本企業(yè)競爭力要素及其對比
    附圖
    　　3.3.4　分析及結論
    通過(guò)本企業(yè)與標桿企業(yè)的對比分析不難發(fā)現，本企業(yè)在以下方面與標桿企業(yè)存在明顯差距，需要進(jìn)1步提高和完善：
    (1)生產(chǎn)能力不足，設備老化嚴重，工序能力不平衡。這必然造成生產(chǎn)成本居高不下，外貿產(chǎn)品生產(chǎn)組織不暢。(2)成本控制能力差。特別是變截面產(chǎn)品成本、采購和物流成本需要加強控制。(3)公司信息化水平不高。特別是缺乏系統集成，不能現實(shí)數據完全共享。
    　　3.4　對策措施
    　　3.4.1　擴大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)能力，加快材料工藝及裝備的開(kāi)發(fā)步伐
    (1)擴大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。圍繞產(chǎn)品結構調整，形成自主開(kāi)發(fā)全系列鋼板彈簧的體系。特別是建立和完備高技術(shù)含量、高附加值的變截面、變剛度及空氣懸架彈簧產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)體系。(2)擴大生產(chǎn)能力建設。為適應產(chǎn)品結構調整的需要，需對現有的工藝設備進(jìn)行更新改造，擴展變截面、變剛度的生產(chǎn)陣地，形成變截面、變剛度板簧2.2～2.4萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。(3)材料工藝及裝備的開(kāi)發(fā)。針對變截面彈簧的要求開(kāi)發(fā)形變熱處理新工藝并應用于生產(chǎn)。開(kāi)發(fā)可靠、節能的中頻感應加熱電源。開(kāi)發(fā)節能、環(huán)保型的新裝置用于加熱、烘干等工序，降低能耗，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)柔性化水平。
    　　3.4.2　積極推行精益生產(chǎn)方式，降低各類(lèi)成本
    (1)針對變截面產(chǎn)品成本偏高的現狀，提高變截面產(chǎn)品的材料利用率，加大軋制工序設備改造，降低設備能耗，降低生產(chǎn)成本。(2)加大降低采購成本的力度。分析采購成本的構成，對原材料、油料、備件工具、協(xié)配件、自制件、動(dòng)力備件等的采購成本實(shí)行分類(lèi)管理，促使采購成本控制到行業(yè)中下水平。(3)構建物流系統，降低物流成本，提高物流效率。
    　　3.4.3　推進(jìn)信息化，全面提升企業(yè)綜合管理水平
    企業(yè)信息化建設宜采取“逐步完善、穩步推進(jìn)”的策略，按以下3個(gè)步驟循序漸進(jìn)：第1步，開(kāi)發(fā)完善生產(chǎn)管理子系統，以解決各工序之間的信息傳遞不暢，計劃反饋失真的問(wèn)題，全面提高產(chǎn)品計劃的準確率和控制能力。第2步，初步實(shí)現MRPII系統，通過(guò)集成綜合計劃、主生產(chǎn)計劃(MPS)和物料需求計劃，捉高生產(chǎn)系統的快速反應能力。第3步，全面施行ERP系統，集企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、預測、決策等為1體。通過(guò)ERP系統具體實(shí)施運行來(lái)完成企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的數據的接收、傳遞、處理、控制、統計、分析，實(shí)現數據資源的充分共享。
【參考文獻】
    1　查先進(jìn).信息分析與預測.武漢：武漢大學(xué)出版社，2000
    2　Vithala R.Rao.Analysis for Strategic Marketing.Addison Wesley Longman Inc,1998
    3　http://www.people.com.cn/GB/channe13/22/20000607/91919.html
    4　http://www.ccw.com.cn
    5　http://www.dfmssc.com.cn
    6　http://imgs.xinhuanet.com/js/newscenter/xilan_banner.js
 

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