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茅臺與五糧液的王者之爭
茅臺與五糧液的王者之爭：厚積薄發(fā)還是先發(fā)制敵？據近期公布的2002年中報顯示，五糧液公司實(shí)現銷(xiāo)售9.11萬(wàn)噸，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入34.62億元，利潤5億元，凈利潤3.6億元；茅臺公司實(shí)現銷(xiāo)售7000多噸，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入9.5億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤6.36億元，凈利潤2.38億元。雖然從銷(xiāo)售額以及主營(yíng)收入來(lái)看，五糧液已遠遠超過(guò)茅臺，但細比較發(fā)現，五糧液的利潤率與茅臺懸殊太大，在很多關(guān)鍵財務(wù)指標上都有所不同。
白酒行業(yè)名酒輩出，但最知名的莫過(guò)于茅臺和五糧液，而茅臺“國酒”的地位在眾多國人的心中一直無(wú)法撼動(dòng)。而近年來(lái)，五糧液的風(fēng)頭似乎大大蓋過(guò)了茅臺。五糧液挾上市之勢和多元品牌拓展之力風(fēng)行一時(shí)，成為公認的業(yè)內第一。同期茅臺則表現低調，以至于一段時(shí)間內人們只能從節日的禮單中感覺(jué)到其存在。但最近的這份2002年中報結果又讓人感覺(jué)到白酒王冠之爭還遠未塵埃落定。
其實(shí)，我們僅通過(guò)這些資料就簡(jiǎn)單地評價(jià)兩家的市場(chǎng)地位是無(wú)法得出結論的。前五六年，五糧液的勢頭迅猛，無(wú)論是其知名度還是市場(chǎng)份額，均遠遠超過(guò)茅臺。但在大家都認為茅臺開(kāi)始走下坡路時(shí)，茅臺卻已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力，在白酒業(yè)的排行榜上，茅臺從1997年的第7位上升到1999年的第2位。而且過(guò)去3年中，貴州茅臺的銷(xiāo)售收入與凈利潤增長(cháng)速度要快于五糧液，尤其是1999年與2001年保持了30%以上的高速成長(cháng)。當然貴州茅臺的增長(cháng)速度年際間波動(dòng)幅度偏大，也給公司未來(lái)成長(cháng)性帶來(lái)較大的不確定性。五糧液近三年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(cháng)率一直穩定在20%左右的水平，如果不是受2001年消費稅政策變動(dòng)的，其三年來(lái)凈利潤還是有望保持與銷(xiāo)售收入大體相同的增長(cháng)速度�？傮w而言，兩家企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結果不同，在于兩者的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)階段的區別。
戰略管理五糧液：進(jìn)行多品牌延伸，占領(lǐng)各檔各個(gè)細分市場(chǎng)
六年前，五糧液集團僅有五糧液、尖莊兩個(gè)品牌，分屬高檔酒和低檔酒，產(chǎn)品結構不太合理，面對全國白酒新品牌不斷涌現、消費者需求特點(diǎn)變化快的形勢顯然難以應對。為此，五糧液集團利用“五糧液”這一品牌優(yōu)勢，連續開(kāi)發(fā)出具有不同價(jià)位和針對不同層次消費者的白酒新品牌，填補了五糧液與尖莊之間的市場(chǎng)空間，增強了市場(chǎng)競爭力。五糧液集團的品牌開(kāi)發(fā)是分層次進(jìn)行的，首先成功地開(kāi)發(fā)了五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液等“五”字頭的全國性品牌。五糧春價(jià)位低于五糧液、高于其他中檔酒，品質(zhì)也好，因而迅速占領(lǐng)了目標市場(chǎng)。2001年，五糧春的銷(xiāo)售收入突破5億元。
同時(shí)，五糧液集團根據各地消費者習慣、口味、條件都不一樣的情況，有針對性地開(kāi)發(fā)了系列區域性品牌。開(kāi)發(fā)的金六福、瀏陽(yáng)河、京酒針對湖南和北京的消費特點(diǎn)，度身定造，深受市場(chǎng)歡迎。2001年金六福年銷(xiāo)售量已達4萬(wàn)噸，銷(xiāo)售收入7億元。而今，五糧液集團已有10多個(gè)品牌顯示出旺盛的生命力和強大的市場(chǎng)前景，2001年新品牌的銷(xiāo)售量約占五糧液集團總銷(xiāo)售量50%，銷(xiāo)售額約占三分之一。
但是，五糧液集團在品牌擴張中也面臨著(zhù)市場(chǎng)的抉擇。五糧液集團旗下品牌多而雜，截至2001年12月份，僅自行開(kāi)發(fā)(不含收購、兼并)的高達67個(gè)。其中占相當大比例的是外購基酒勾兌類(lèi)的企業(yè)，在這樣的運作模式中，品牌企業(yè)先是外購基酒，之后是包裝，然后進(jìn)入銷(xiāo)售系統。在這種模式下，按照以前的稅收政策，品牌企業(yè)外購的這部分基酒可以抵扣掉25%的消費稅，這給品牌企業(yè)留下了甚是可觀(guān)的價(jià)格操作空間。而2001年出臺的稅收新政策取消了抵扣制度，外購基酒不能抵扣消費稅，導致品牌企業(yè)失去利潤空間。五糧液子品牌與母體之間大多數并沒(méi)有復雜的資產(chǎn)關(guān)系，而是品牌之間的借用關(guān)系，子品牌向五糧液方面交納一定費用，取得其系列產(chǎn)品資格后變成五糧液集團的一員，借用其品牌的延伸效應進(jìn)行市場(chǎng)操作。而今天利潤空間沒(méi)有了，這樣相對松散的關(guān)系就難以維系，對品牌的管理相對有些失控，促使五糧液集團決定重新對品牌戰略進(jìn)行調整。2002年五糧液將重點(diǎn)扶持旗下包括五糧醇、金六福、瀏陽(yáng)河、京酒等近10個(gè)白酒品牌。而其他的品牌將交給市場(chǎng)讓其發(fā)展。如果在市場(chǎng)上這些品牌不能生存，五糧液酒廠(chǎng)將會(huì )任其被市場(chǎng)淘汰。
在白酒主業(yè)之外，五糧液新的戰略思路是利用五糧液品牌優(yōu)勢開(kāi)發(fā)競爭程度相對不算激烈的保健酒領(lǐng)域，避免總是在白酒領(lǐng)域內同一品牌家族的“左手打右手”式的競爭。五糧液寄希望于保健酒將成為二次創(chuàng )業(yè)的主導產(chǎn)品，成為五糧液業(yè)績(jì)新的增長(cháng)點(diǎn)。
五糧液白酒多品牌之路的成功之處在于符合市場(chǎng)細分的營(yíng)銷(xiāo)，使其能夠在各個(gè)不同細分市場(chǎng)針對消費者特點(diǎn)提供相應的產(chǎn)品，從而在各個(gè)細分市場(chǎng)上提高市場(chǎng)份額，為五糧液的市場(chǎng)增長(cháng)奠定了基礎。但其多品牌戰略也存在不足，從總體來(lái)看，五糧液的多品牌戰略是由市場(chǎng)推著(zhù)走的，缺乏總體的規劃，新品牌市場(chǎng)價(jià)值尚不能獨立體現，還須依附于五糧液品牌而存在。什么時(shí)候這些品牌能夠在消費者心中樹(shù)立獨立的形象，背后不再有五糧液的影子，那時(shí)就是五糧液多元品牌的成功之日。
保健酒的進(jìn)入，是五糧液產(chǎn)品嘗試多元化邁出的一步。保健酒是一個(gè)與白酒業(yè)有相關(guān)性又有較大差異的行業(yè)，五糧液現有資源中許多可以與之共享，但在操作中想靠五糧液品牌的優(yōu)勢是無(wú)法得到市場(chǎng)的認同的。保健酒與五糧液白酒品牌的可共享度較低，五糧液可依靠的是現有的形象、渠道、研發(fā)力量和生產(chǎn)力量。五糧液需要在資源共享的前提下建立相對獨立于白酒產(chǎn)品的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及管理體系。如果五糧液能夠很好地利用自身現有資源，較低進(jìn)入成本實(shí)現其新產(chǎn)品計劃，可望闖出一個(gè)新天地。
茅臺：重點(diǎn)瞄準高檔市場(chǎng)，打造全國最好白酒品牌
貴州茅臺集團今后的戰略是“一品為主，多品開(kāi)發(fā)，做好酒文章；一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，走出酒天地”�！笆袌�(chǎng)需要什么就應該做什么，做大做強光靠茅臺醬香白酒不行�！币环矫尜F州茅臺要充分利用茅臺的品牌，建立“白酒是茅臺最好”的市場(chǎng)地位，同時(shí)進(jìn)軍紅酒、啤酒市場(chǎng)，爭取做到業(yè)內最好。在多種經(jīng)營(yíng)方面，還以資本運作拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如生物行業(yè)。
與五糧液相比之下，貴州茅臺的白酒戰略比較簡(jiǎn)明，那就是主要發(fā)展高端品牌。貴州茅臺主要定位在利潤率高、有發(fā)展空間的高檔白酒市場(chǎng)。公司實(shí)行高端品牌延伸策略，主要品種為53、43、38、33度“貴州茅臺酒”以及80年、50年、30年、15年“陳年茅臺酒”。茅臺酒的品牌策略與五糧液的差異之處在于，緊緊抓住高端客戶(hù)，在高端市場(chǎng)進(jìn)行細分，占領(lǐng)高端市場(chǎng)這一利潤大、競爭相對較弱的市場(chǎng)，獲得更大的效益，而不追求產(chǎn)量與銷(xiāo)售額上的地位。產(chǎn)品比較上，茅臺酒的年份酒銷(xiāo)售上升，占銷(xiāo)售收入三分之一。僅從高端產(chǎn)品的價(jià)格看，五糧液與茅臺零售價(jià)相差不大，而且五糧液有的產(chǎn)品價(jià)格上漲很快，達到300元，對茅臺酒的高端市場(chǎng)地位的沖擊也較大。但從以下2001年兩公司酒類(lèi)產(chǎn)品平均價(jià)格對比中我們也可以看出，貴州茅臺與五糧液兩種不同的品牌定位價(jià)格區別。(見(jiàn)表一)
基于不想放棄中低市場(chǎng)的考慮，茅臺針對中低市場(chǎng)也推出了中高檔的“茅臺王子酒”與中低檔的“茅臺迎賓酒”等茅臺酒系列產(chǎn)品，力爭在中低市場(chǎng)有一些作為。2002中報中，茅臺與去年同期相比市場(chǎng)投入增加50%，主要用于王子酒和迎賓酒的推廣。茅臺追尋的發(fā)展思路是在鞏固、發(fā)展高檔白酒細分市場(chǎng)的基礎上，向中低檔細分市場(chǎng)進(jìn)行一定的品牌延伸。從市場(chǎng)的反應來(lái)看，中低戰略并不成功，未得到消費者的認同。
茅臺發(fā)展戰略的優(yōu)點(diǎn)在于集中聚焦于高端市場(chǎng)，由于資源的投入相對集中，在原有品牌優(yōu)勢的基礎上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場(chǎng)取得了成功。茅臺利用其高端市場(chǎng)的細分策略，通過(guò)不同度數產(chǎn)品及年份酒產(chǎn)品牢牢在高端市場(chǎng)占據著(zhù)較大的市場(chǎng)份額。據業(yè)內信息，五糧液以陳釀勾兌的核心產(chǎn)品年產(chǎn)僅8000噸左右，與茅臺酒相比并未有絕對優(yōu)勢。在許多地區的市場(chǎng)份額中，五糧液與茅臺在高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額中也無(wú)多大差別，僅有一兩個(gè)百分點(diǎn)之差。
茅臺公司的高端品牌戰略成功的同時(shí)，其向中低端延伸的戰略則是一個(gè)失誤。公司品牌由高端產(chǎn)品向中低端產(chǎn)品延伸，采用同一品牌時(shí)尤其要注意品牌背后的內涵。當品牌在消費者心目中主要是產(chǎn)品品牌時(shí)，由高檔向低檔延伸往往會(huì )損害品牌價(jià)值。只有當品牌在消費者心目中已經(jīng)形成公司品牌時(shí)，比如海爾在消費者心目中就是服務(wù)好，這樣同一品牌在不同產(chǎn)品、不同檔次都可以進(jìn)行延伸。茅臺在消費者心目中是一個(gè)名白酒的形象，但對于茅臺酒廠(chǎng)的認識則還處于比較模糊的階段，因此其將茅臺品牌向中低端市場(chǎng)的延伸將是得不償失的。在下一步的向紅酒和啤酒的多元化運作中，茅臺尤其應注意品牌理念的推廣。貴州茅臺的多元經(jīng)營(yíng)面臨兩個(gè)：一是人才短缺，做白酒茅臺人才濟濟，但酒以外的相關(guān)產(chǎn)業(yè)幾乎沒(méi)有；二是對相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)并不熟悉。在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還有很長(cháng)的路要走，能否將其白酒經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗成功運用于其他產(chǎn)品中，還拭目以待。營(yíng)銷(xiāo)策略在接近
五糧液營(yíng)銷(xiāo)管理的優(yōu)勢在于市場(chǎng)意識較強，重視五糧液品牌的宣傳，市場(chǎng)投入比較大，其接近終端的營(yíng)銷(xiāo)建設政策也對其營(yíng)銷(xiāo)工作更貼近市場(chǎng)需求起到了積極的作用。不過(guò)，五糧液各品牌未能形成統一合力，締造出五糧液品牌族的整體形象，可以說(shuō)是五糧液營(yíng)銷(xiāo)管理中的一個(gè)不足。
茅臺酒在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上比較低調，廣告宣傳的投入也不大，90年代中后期才開(kāi)始在媒體中露面，宣傳其國酒的價(jià)值取向。在渠道上，貴州茅臺主要采取多渠道策略，既實(shí)行總經(jīng)銷(xiāo)制，又直接面對終端(專(zhuān)賣(mài)店)。茅臺酒的經(jīng)銷(xiāo)商大都是各省市的糖酒公司，這些糖酒公司作為國營(yíng)老字號有其優(yōu)勢。比如信譽(yù)較好，網(wǎng)絡(luò )覆蓋面寬等。但隨著(zhù)市場(chǎng)變化的加快，這些老字號的在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)方面顯得不太有力。茅臺酒至少有70%還是依靠這一渠道，也造成茅臺酒在形成眾多的地區、縣市級空白市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)戰略調整后，茅臺對走向市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )也已積累了不少經(jīng)驗。，茅臺在全國有340多家經(jīng)銷(xiāo)商，170多家專(zhuān)賣(mài)店，基本覆蓋全國各省地級市。
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