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經(jīng)濟管理畢業(yè)論文-跨國經(jīng)理人的全球化難題
經(jīng)理人和企業(yè)共同面臨的挑戰1992年億萬(wàn)富翁羅斯·佩羅特（Ross Perot）競選美國總統時(shí)，在一次集會(huì )上，把美國黑人稱(chēng)為“你們這些人”（Youpeople），從而得罪了聽(tīng)眾，尤其是黑人聽(tīng)眾。他們認為這個(gè)稱(chēng)呼帶有種族歧視色彩。雖然佩羅特先生的初衷可能并沒(méi)有這個(gè)意思，但是“你們這些人”的用語(yǔ)的確意味著(zhù)“我們”和“他們”的區分，由此導致的負面輿論粉碎了佩羅特先生的總統夢(mèng)。
美國食品制造業(yè)的一家跨國公司從本部派遣一位杰出的美國經(jīng)理出任該公司駐日本分公司的總經(jīng)理。雖然此人在國內業(yè)績(jì)非凡，可是在他派駐東京的18個(gè)月內，他所在的日本分公司卻把其市場(chǎng)份額的98％輸給了一家歐洲競爭者。事后的調查表明。市場(chǎng)份額之所以迅速流失，主要原因在于這位派駐國外的美國經(jīng)理及其家人在赴日后最初的六個(gè)月里對東京難以適應，無(wú)法正常開(kāi)展工作：而在最后的六個(gè)月里，他又忙于回國后的工作安排，因為那時(shí)他已得知他在美國總公司內的對手已被提升到一個(gè)他們倆都心儀已久的職位上，他必須為他個(gè)人的自身發(fā)展計劃重新走上軌道而作出大量努力。就這樣整整18個(gè)月的任期內，他真正專(zhuān)心投入工作的時(shí)間只有六個(gè)月，無(wú)怪乎他的日本分公司會(huì )把這么大的市場(chǎng)份額輸給了歐洲競爭者。
以上兩個(gè)事例都清楚地表明：無(wú)論是企業(yè)的經(jīng)理人員個(gè)人還是企業(yè)本身都必須學(xué)會(huì )適應市場(chǎng)全球化所帶來(lái)的挑戰。
美國著(zhù)名思想庫哈得森研究中心的一項研究表明，在1985至2000年間，在美國初次參加工作的勞動(dòng)者中只有15％是白人男子：這一變化被命名為”人力資源2000”：同時(shí)，還有一個(gè)現象被命名為“全球人力資源2000”，即跨國人口的流動(dòng)在明顯上升�？鐕丝诘牧鲃�(dòng)上升由三個(gè)因素導致：（1）發(fā)達西方國家人力資源的普遍老齡化：（2）世界大部分國家移民限制的放寬：（3）許多較不發(fā)達國家教育水平的提高。這三個(gè)因素的聯(lián)合作用。導致了越來(lái)越多人從輕不發(fā)達國家向發(fā)達國家的流動(dòng)。與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)全球化的影響以及對新興市場(chǎng)充滿(mǎn)機會(huì )的樂(lè )觀(guān)預測，也意味著(zhù)將有越來(lái)越多的人從發(fā)達國家向較不發(fā)達國家流動(dòng)。
因此，是否能夠有效地管理企業(yè)內部來(lái)自世界各國的勞動(dòng)者，即駕馭國際人力資源多元化的能力（如美國食品制造商在日本一例），和管理國內各民族勞動(dòng)者的能力即駕馭國內人力資源多元化的能力（如羅斯·佩羅特一例）已經(jīng)成為21世紀的經(jīng)理人迫在眉睫的課題。
保存自己還是適應他人？
文化適應指的是少數文化成員與主流文化成員間相互作用的方式，加拿大女王大學(xué)的約翰·貝利教授指出了文化適應的兩個(gè)層面：文化保存與伙伴吸引。在這兩個(gè)層面的基礎上，可以定義出四種文化適應的形式。即：（1）文化融合／多文化共存；（2）文化同化；（3）文化分隔；（4）文化邊緣化。
在文化融合或多文化共存時(shí)，人們覺(jué)得有必要保存他們的自己的文化，同時(shí)他們也被主流文化的準則所吸引，把兩種文化的精髓相結合是文化適應最為理想的一種形式。在我近期對500多個(gè)由北美派往54個(gè)國家的人所做的研究中，大部分調查對象認為，為了在國外有效地工作，他們必須把兩種文化的精髓結合。貝利教授對加拿大移民所作的研究也發(fā)現文化融合是最理想的文化適應方式。
最無(wú)效的文化適應方式是文化邊緣化。在這種情況下，來(lái)自少數文化的成員既不被鼓勵保留他們自己的文化準則，也不被接納加入主流文化——加拿大土著(zhù)的遭遇就是一例，幸運的是這種情況在企業(yè)派駐國外的駐外經(jīng)理人員中極少出現。在這兩個(gè)極端之間的是文化同化和文化分隔。
在文化同化的情況下，少數文化的成員單方面去迎合主流文化。在我最近對外派與調回人員所做的研究中，許多外派職員都把這視為一種與當地人互動(dòng)的有效方式。然而，外派職員如果過(guò)分被所駐在國的文化同化的話(huà)，他們就可能被指責為“本土化”，而總部的人也就會(huì )以懷疑的眼光看待他們。在處理國內差異的時(shí)候，來(lái)自少數文化的成員很可能有失去自己豐富文化傳統的危險。出生在美國和加拿大的中國人及其他亞洲人有很多這樣的事例。
文化分離是指少數文化的成員與主流文化保持距離。例如在國際環(huán)境中，許多來(lái)自少數文化的外派職員選擇專(zhuān)門(mén)住在劃定為外國人居住的區域，而很少與當地人接觸。在處理國內差異時(shí)，來(lái)自某一少數民族的成員傾向于與來(lái)自相似文化背景的人多接觸。這種做法雖然比較簡(jiǎn)單易行，但它既不能產(chǎn)生有效的協(xié)作關(guān)系，也有悖于大部分公司所提倡的包容政策。
接近那些與你“非常不同”的人
1、派駐到其他國家工作。這種工作形式迫使人們直接面對與其它文化背景的人們共同生活和工作帶來(lái)的機遇和挑戰。來(lái)自其他文化背景的人有著(zhù)非常不同的思維方式，他們的行為和價(jià)值觀(guān)也與我們的大相徑庭。這些挑戰包括與本民族中心主義有關(guān)的問(wèn)題（本民族中心主義指的是只從經(jīng)理人本民族的文化標準和角度出發(fā)看事物），以及面臨文化差異無(wú)法跨越時(shí)，如何學(xué)會(huì )了解發(fā)生事物的重要性。
2、培養自己的交際能力是跨國經(jīng)理人必須面對的。加拿大兩位傳媒教授威廉·豪威爾和斯特拉·延圖米發(fā)明了一種交際能力發(fā)展的五階段模型：
�。�1）無(wú)意識無(wú)能力（在這種情況下，人們既沒(méi)有跨文化管理的意識，也沒(méi)有跨文化管理的能力；常常無(wú)心地或無(wú)意地得罪了有著(zhù)另一文化背景的人，就如羅斯·佩羅特把黑人聽(tīng)眾稱(chēng)為“你們這些人”一樣）；
�。�2）有意識無(wú)能力（再次引用佩羅特的例子，這是指當他被告知不能稱(chēng)美國黑人為“你們這些人”。從而探索究竟應該怎樣稱(chēng)呼他們的階段）；
（3）有意識有能力（人們知道在具有其它文化背景的人們面前該怎么說(shuō)怎么做才正確）；
�。�4）無(wú)意識有能力（在這個(gè)階段上，人們能應付自如地與具有其它文化背景的人交際，以致于這已成為他們的第二天性了，真正做到了“雙文化”）；
�。�5）無(wú)意識超能力（這個(gè)階段的突出標志是絕佳表現�？上У氖�，并非我們所有人在任何時(shí)候都能達到這個(gè)水平。交際能力訓練的目的在于讓受訓練者達到第三階段或以上，并不是無(wú)意識越能力；這就像即使是高爾夫超級球星，也并不總是能夠超能力發(fā)揮一樣。
這也就是說(shuō)，經(jīng)理人駕馭國際或國內多元化的能力可以通過(guò)組織安排和訓練方法得以提高，從而使他們及其所服務(wù)的公司更具國際競爭力。目前國外有大量直接投資流入中國，越來(lái)越多的外籍人士來(lái)到中國；而中國也開(kāi)始對國外直接投資，有許多中國人因為工作，學(xué)習或其他個(gè)人原因到國外工作。鑒于上述情況以及大量少數民族在中國存在這一事實(shí)，中國也需要面對國際和國內人力資源多元化所帶來(lái)的諸多問(wèn)題，尤其是管理層次的人才更需要具備這方面的能力，只有這樣才能更好地與來(lái)自不同種族或民族背景的人員協(xié)作共事。
作者：不詳
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