簡(jiǎn)析構建中國電信轉型新時(shí)期下的財務(wù)新思維
論文摘要：中國電信進(jìn)入轉型攻堅階段和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在企業(yè)面臨日益激烈的競爭時(shí)，系統推進(jìn)戰略轉型,促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展,是中國電信和每一位員工共同需要面對的問(wèn)題。財務(wù)人員及財務(wù)工作在企業(yè)中將發(fā)揮怎樣的作用，如何增強財務(wù)管理，如何服務(wù)企業(yè)轉型，財務(wù)轉型問(wèn)題也引起了越來(lái)越多財務(wù)工作者的關(guān)注。文章從中國電信轉型新時(shí)期下財務(wù)人員的思維轉型角度，就預算、風(fēng)險管理和內部控制、稅務(wù)籌劃等方面作出初步的探討，為中國電信財務(wù)轉型提供新的思考，以期財務(wù)人員隊伍能為中國電信戰略轉型提供更好的服務(wù)支撐并作出更大的貢獻。
論文關(guān)鍵詞：電信 轉型 財務(wù) 新思維
中國電信已經(jīng)進(jìn)入轉型攻堅階段和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在企業(yè)面臨日益激烈的競爭時(shí)，系統推進(jìn)戰略轉型,促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展,是中國電信和每一位員工共同需要面對的問(wèn)題。財務(wù)人員及財務(wù)工作在企業(yè)中將發(fā)揮怎樣的作用，如何增強財務(wù)管理，如何服務(wù)企業(yè)轉型，財務(wù)轉型問(wèn)題也引起了越來(lái)越多財務(wù)工作者的關(guān)注。
一、財務(wù)轉型首先需要財務(wù)人員思維模式的轉型
隨著(zhù)電信競爭的日益激烈，電信市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化，電信企業(yè)內部在戰略決策、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、管理方式、服務(wù)策略等方面都在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的改革。企業(yè)轉型的過(guò)程需要財務(wù)轉型做服務(wù)和支撐，這首先需要財務(wù)人員思維模式的轉型。
1.需要提高對待轉型的積極主動(dòng)性。面對轉型問(wèn)題，要做好迎難而上的思想準備，發(fā)揮財務(wù)人員的務(wù)實(shí)精神，為轉型提供服務(wù)與支撐。同時(shí)，面對轉型中的新問(wèn)題，不一味拘泥于舊的思維方式，要勇于創(chuàng )新和實(shí)踐。
2.需要提高解決問(wèn)題的能力。隨著(zhù)中國會(huì )計制度的改革，新的稅法政策的實(shí)施，財務(wù)人員的知識結構、知識更新水平必需要適應新的制度和政策的變化，才能更好地服務(wù)和支撐企業(yè)的發(fā)展。尤其是隨著(zhù)電信轉型新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，對分產(chǎn)品和分客戶(hù)群的成本分析，全業(yè)務(wù)模式下移動(dòng)業(yè)務(wù)的處理方式等，對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平也提出了更高的要求。
3.克服財務(wù)會(huì )計的保守思維方式，從傳統的“賬房先生”到企業(yè)戰略決策的參與者、服務(wù)支撐者。企業(yè)的戰略鏈有兩個(gè)鏈條——產(chǎn)品鏈和價(jià)值鏈，產(chǎn)品鏈是企業(yè)關(guān)于產(chǎn)品的戰略定位，價(jià)值鏈是互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構成的一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中需要戰略預算的實(shí)現，而戰略預算則需要財務(wù)戰略提供技術(shù)保證，包括預算的分解、收益的分配、內控和考核等。
二、構建基于戰略的預算管理新思維
(一)預算管理中存在的常見(jiàn)問(wèn)題
1.強調預算管理的平臺作用而忽視發(fā)揮平臺作用的條件。預算管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”的事，預算需要先做好最基礎的核算和考核。
2.將全面預算與財務(wù)預算等同起來(lái)。尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)通常認為預算就是財務(wù)部門(mén)的`事情，或者認為預算是由財務(wù)部門(mén)負責的，自己只要搞好自己專(zhuān)業(yè)內的事情就可以了，財務(wù)往往成為單位預算的末端，缺乏整體的把控。
3.將預算指標視作預測的結果，忽視了預算的決策和管理作用，往往造成財務(wù)的被動(dòng)。
(二)轉變預算管理思維模式的必要性
1.財務(wù)轉型需要提高財務(wù)人員的總體把控能力，將企業(yè)的決策深入貫徹到每一個(gè)環(huán)節，這就需要財務(wù)人員樹(shù)立基于戰略的預算管理新思維。
2.總體環(huán)境的變化要求財務(wù)人員轉變預算管理思維模式。
首先，目前電信市場(chǎng)爭奪的焦點(diǎn)開(kāi)始從客戶(hù)數量向客戶(hù)質(zhì)量轉變，這就要求企業(yè)要以市場(chǎng)需求為導向，立足市場(chǎng)調查和科學(xué)分析預測，實(shí)行市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、投資、財務(wù)、資金等各方面綜合配套的全面預算管理。其次，市場(chǎng)環(huán)境的變化要求逐步實(shí)現由內部管理考核指標向外部客戶(hù)感知評價(jià)指標轉變，需要更好地發(fā)揮績(jì)效考核的作用。另外，作為一家在美國上市的企業(yè)，中國電信需要接受全體股東的監督，遵循薩班斯法案的要求，在新的會(huì )計準則的執行越來(lái)越規范、內外部審計的要求越來(lái)越嚴格的環(huán)境下，要求電信企業(yè)的財務(wù)人員構建基于戰略的預算管理新思維。
(三)構建基于戰略的預算管理新思維的一些思考
1.建立符合企業(yè)戰略目標的預算目標。財務(wù)部門(mén)作為預算的牽頭部門(mén)，需要具備整體的把控能力，預算的編制也必需符合企業(yè)整體戰略目標的方向。在總的目標框架內，牽頭制定可操作可實(shí)現的具體目標，才能真正滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。同時(shí)，預算的編制應為預算的實(shí)現指明方向，預算的編制需要所有部門(mén)的共同合作。
2.變預算管理的末端為全程全流程管理。管理需要多條腿走路，預算管理也需要各個(gè)部門(mén)的緊密配合，共同完成預算目標，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。首先，預算的編制需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。其次，要將預算執行與分析深入到業(yè)務(wù)層面，與動(dòng)態(tài)控制結合起來(lái)，提高業(yè)務(wù)部門(mén)對預算的認知程度。另外，區分預算與內控的關(guān)系，兩者不可等同。
3.提高把控能力，降低企業(yè)風(fēng)險。首先，使預算管理細化到各級管理單元，分級實(shí)施預算管理控制，實(shí)現所有預算事項的可控在控。其次，實(shí)時(shí)跟蹤預算的執行，嚴格對預算執行進(jìn)行實(shí)時(shí)監控。最后，完善預算考核體系，更新預算考核機制，實(shí)現過(guò)程考核和結果考核相結合，強化預算考核的剛性。
4.實(shí)行精細化管理。預算管理不是“拍腦袋”的事情，尤其是財務(wù)人員，要進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)管理的決策支撐作用。首先，要規范財務(wù)管理流程，重點(diǎn)做好財務(wù)會(huì )計基礎工作，抓好匯集、統計數據的真實(shí)性、準確性。其次，加強整體預算，合理調配資源，探索有效的資源配置模型，增強企業(yè)可持續發(fā)展能力。
三、構建基于全面風(fēng)險管理的內控管理新思維
(一)全面風(fēng)險管理的定義
依據COSO委員會(huì )2003年7月完成的《全面風(fēng)險管理框架》定義：全面風(fēng)險管理是一個(gè)過(guò)程，受董事會(huì )、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過(guò)程從企業(yè)戰略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動(dòng)中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內，合理確保企業(yè)取得既定的目標。
(二)內部控制與全面風(fēng)險管理的關(guān)系
1.內部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節，內部控制的動(dòng)力來(lái)自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理。內部控制是為了實(shí)現經(jīng)濟組織的管理目標而提供的一種合理保障，良好的內部控制可以合理保證合規經(jīng)營(yíng)、財務(wù)報表的真實(shí)可靠和經(jīng)營(yíng)結果的效率與效益。
2.全面風(fēng)險管理涵蓋了內部控制。內部控制僅是管理的一項職能，主要是通過(guò)事后和過(guò)程的控制來(lái)實(shí)現其自身的目標;而全面風(fēng)險管理則貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面，控制的手段更重要的是在事前制訂目標時(shí)就充分考慮了風(fēng)險的存在。
3.兩者的活動(dòng)不一致。內部控制主要是對目標和戰略計劃制定當中的風(fēng)險進(jìn)行評估，而全面風(fēng)險管理還負責企業(yè)戰略目標的具體設立。
4.兩者對風(fēng)險的定義不同。內部控制框架中，沒(méi)有區分風(fēng)險和機會(huì )。全面風(fēng)險管理框架中，把風(fēng)險明確定義為“對企業(yè)的目標產(chǎn)生負面影響的事件發(fā)生的可能性”，將風(fēng)險與機會(huì )區分開(kāi)來(lái)。
5.兩者對風(fēng)險的對策不一致。全面風(fēng)險管理框架在風(fēng)險度量的基礎上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰略與風(fēng)險偏好相一致，增長(cháng)、風(fēng)險與回報相聯(lián)系，進(jìn)行經(jīng)濟資本分配及利用風(fēng)險信息支持業(yè)務(wù)前臺決策流程等，從而幫助企業(yè)實(shí)現全面風(fēng)險管理的目標。這些內容都是內部控制框架中沒(méi)有的，也是其所不能做到的。
(三)構建基于全面風(fēng)險管理的內部控制新思維
由于全面風(fēng)險管理是一種全新的管理理念，在電信轉型的新形勢下，我們必須盡快轉換長(cháng)期以來(lái)固化的觀(guān)念和思維定式，努力構建體現全面風(fēng)險管理的內部控制新思維，賦予內部控制新內容。
1.構建全新的內部控制組織體系原則。
(1)全面風(fēng)險管理原則。內部控制組織結構的設置應使風(fēng)險管理的目標和要求滲透到各項業(yè)務(wù)過(guò)程和各個(gè)操作環(huán)節。內部控制要遵循全面風(fēng)險管理的原則，即：全員管理原則，實(shí)現全體員工對風(fēng)險管理的參與;全過(guò)程管理原則，對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)操作的全過(guò)程實(shí)行風(fēng)險控制;全方位風(fēng)險管理原則，不但要包括業(yè)務(wù)風(fēng)險，還要包括法律風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。
(2)獨立性原則。內部審計部門(mén)、監察部門(mén)要與經(jīng)營(yíng)、支持保障部門(mén)保持相互獨立，直接向最高決策層負責，保證內部控制機構的獨立性和權威性。
(3)協(xié)調與效率原則。要保證部門(mén)之間權責劃分明確、清晰，便于操作;保證部門(mén)之間的信息溝通方便、快捷，準確無(wú)誤，保證經(jīng)營(yíng)管理的高效運作。
2.構建符合內控要求的業(yè)務(wù)管理新制度。要在符合內部控制要求的前提下，全面梳理現有規章制度，進(jìn)一步完善各項業(yè)務(wù)管理制度，整合業(yè)務(wù)操作流程，建立起市場(chǎng)風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險和道德風(fēng)險的防范體制，構筑起覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和涉及業(yè)務(wù)全過(guò)程的內控管理體系，實(shí)現業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理的同步。逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規章制度、業(yè)務(wù)操作服從處理流程、業(yè)務(wù)考核服從統一標準的管理新制度。
3.構建切合實(shí)際的內部控制評價(jià)機制。通過(guò)確定風(fēng)險控制環(huán)節，分解、落實(shí)機構內各部門(mén)、各崗位管理職責，并對各單位、各部門(mén)的控制狀況進(jìn)行檢查、評價(jià)和考核，強化風(fēng)險管理責任，提高全員風(fēng)險防范的意識和能力，從而全面有效地控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。將內部控制管理由個(gè)人行為和操作行為提升到整個(gè)單位的整體行為。
四、構建基于法制的稅務(wù)籌劃新思維
稅務(wù)籌劃是納稅人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在國家稅收政策、法規規定的范圍內，充分利用稅法提供的一切優(yōu)惠條件，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排和籌劃，在諸多可選的方案中擇其最優(yōu)，以減輕稅負，達到稅后利潤最大化的一種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。
1.稅務(wù)籌劃的前提條件是遵守稅法和擁護稅法，是在對稅法的深刻認識和透徹理解的基礎上進(jìn)行的，財務(wù)人員必需遵循稅法的要求進(jìn)行稅務(wù)籌劃，減少企業(yè)的法律風(fēng)險。
2.規范稅務(wù)籌劃的基礎工作。
(1)設立完整、規范的會(huì )計賬目和編制真實(shí)的財務(wù)會(huì )計報告，既是國家有關(guān)《會(huì )計法》、《企業(yè)會(huì )計準則》的要求，也是企業(yè)依法納稅、滿(mǎn)足稅務(wù)管理部門(mén)要求的基本需要，同時(shí)又構成了企業(yè)稅務(wù)籌劃的微觀(guān)技術(shù)基礎。完整、規范的會(huì )計資料便于企業(yè)對稅務(wù)籌劃進(jìn)行量化分析，為提高籌劃效率提供依據。
(2)企業(yè)還應對其各個(gè)業(yè)務(wù)流程和費用項目進(jìn)行細分，根據財務(wù)數據認真分析各項業(yè)務(wù)和項目的獨立性和依賴(lài)性，除考慮發(fā)展機遇和管理要求外，還應綜合考慮各項稅負的影響，為企業(yè)的業(yè)務(wù)轉型做好稅負基礎分析工作，盡量減少整個(gè)企業(yè)的稅負。
3.遵循成本效益原則.企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)籌劃雖然可以帶來(lái)節稅效應，但任何一項籌劃方案都有兩面性，在取得稅收利益的同時(shí)，也要為籌劃方案的實(shí)施付出相關(guān)的成本和額外的費用，如雇用相關(guān)人才、技術(shù)支持、支付服務(wù)費等，而且還會(huì )發(fā)生因選擇該方案而放棄其他方案帶來(lái)的機會(huì )成本。因而企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)籌劃和其他財務(wù)決策一樣，必須遵循成本效益原則，以最小的籌劃成本獲得最大的稅收利益。只有在預期收益大于其成本時(shí)，籌劃方案才可付諸實(shí)施。切不可為籌劃而籌劃，而應計算稅務(wù)籌劃的經(jīng)濟利益，合則為之。
4.注意培養企業(yè)稅務(wù)籌劃人員。稅務(wù)籌劃是一項高層次的理財活動(dòng)，成功的稅收籌劃不僅要求籌劃主體以正確的理論作為指導，更要籌劃主體具備法律、稅收、財務(wù)會(huì )計、統計、金融、數學(xué)、管理等方面的專(zhuān)業(yè)知識，還要具備嚴密的邏輯思維、統籌謀劃的能力，否則，即使有迫切的稅務(wù)籌劃愿望也難有具體的籌劃作為。如果盲目地開(kāi)展稅務(wù)籌劃，其結果可能是得不償失。因此，從事稅務(wù)籌劃的人員應當精通多門(mén)學(xué)科，具備相當的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。盡管企業(yè)可以聘請常年稅務(wù)顧問(wèn)或雇用稅務(wù)代理人員來(lái)為企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)籌劃，但稅務(wù)籌劃涉及到企業(yè)的方方面面，沒(méi)有內部有關(guān)人員的配合和介入是絕對不可行的。企業(yè)要想降低納稅籌劃的風(fēng)險，提高納稅籌劃的成功率，重視企業(yè)內部稅務(wù)籌劃人才的培養勢在必行。
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