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現代人力資源發(fā)展與培訓的需求分析
一、人力資源與培訓的特質(zhì)和需要人力資源發(fā)展與培訓是組織為了提高員工在執行某項特定工作或任務(wù)時(shí)所必要的知識、技能及態(tài)度或培養其解決之能力所采取的一系列活動(dòng)。每一個(gè)組織都需要受過(guò)良好訓練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動(dòng)。如果組織中現任及具有潛力的工作者能符合這些要求，那培訓就不太重要。然而，當組織的情形并非如此時(shí)，提升員工的技術(shù)層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的重要性是隨著(zhù)工作的復雜性而增加的。特別是由于現代變遷的加快，使得每一個(gè)組織都面臨著(zhù)產(chǎn)品、服務(wù)、工作類(lèi)型以及完成工作所需的技能的重新調整，以適應強大的社會(huì )壓力。因此，加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時(shí)所必須投注的一項活動(dòng)。
組織在實(shí)施人力資源發(fā)展與培訓時(shí)，不論是基層人員還是管理人員，首先應明確的認識人力資源發(fā)展與培訓的目的，確實(shí)把握重點(diǎn)，以避免不必要的浪費�，F代人力資源發(fā)展與培訓的最終目的在于：
1、幫助員工提高其知識、技能和能力，以不斷適應工作的需要。員工擔任某項業(yè)務(wù)及職責現在或未來(lái)所必要的知識、技能及態(tài)度和組織期待的職務(wù)水平與員工的實(shí)際能力與水平之間往往存在著(zhù)差距，如何彌補或拉近這其間的差距，就必須依賴(lài)于良好的訓練與培訓。也就是說(shuō)，當發(fā)現員工缺乏職務(wù)上應具備的知能或缺乏工作意愿時(shí)，組織就應該教給其應備的知識并訓練其尚未具備的技能，給缺乏某種工作意愿者賦予適當的動(dòng)機，以此提高員工的知識、技能和能力，培養其工作的主動(dòng)性和積極性。
2、提高員工的生活水平和質(zhì)量，培養健全的人格。人力資源開(kāi)發(fā)與培訓的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是促進(jìn)員工全面發(fā)展和進(jìn)步的過(guò)程，是擴大向員工提供可能性的過(guò)程。通過(guò)培訓就可以使員工獲取擁有體面生活所需的資源，提供表現自己創(chuàng )造性的機會(huì )，這不但有利于員工健全人格的培養，而且對其生活品質(zhì)的提高有一定的貢獻。
3、調和員工的信念和價(jià)值觀(guān)，以培養正確的職業(yè)觀(guān)念。人們的觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)也是隨著(zhù)的發(fā)展在改變，為使員工能夠接受新的觀(guān)念，就須通過(guò)培訓為其灌輸新知識、新觀(guān)念，以此來(lái)調和或改變其價(jià)值觀(guān)，以幫助員工改善其工作態(tài)度并樹(shù)立起正確的職業(yè)觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)。
4、提高組織管理的效率，以維持組織的不斷發(fā)展。組織實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)與培訓的最終目的就是希冀通過(guò)培訓或使組織內部各部門(mén)充分獲取應具備的基本知識及技能，賦予其積極發(fā)展的動(dòng)機，以提高組織經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)并維持的不斷發(fā)展。
二、人力資源發(fā)展與培訓需求的確認
要不要進(jìn)行人員培訓，如何進(jìn)行人員培訓，在決定進(jìn)行培訓之前，管理者首先應該回答以下幾個(gè)問(wèn)題并以此作為決定培訓與否的基礎。
·什么是組織的目標？
·什么是達成這些目標的工作？
·什么行為對于負有工作完成責任者來(lái)說(shuō)是必需的？
·什么是負有工作完成義務(wù)者在表現應有行為時(shí)所缺乏的？是技術(shù)、知識或態(tài)度？
以上四個(gè)問(wèn)題與人員培訓需求的決定是緊密相連的。一旦我們可以明確的回答這四個(gè)問(wèn)題，則對培訓需求的本質(zhì)和就可有所了解。
究竟哪些現象可以警示管理者需要進(jìn)行員工培訓呢？很明顯，與績(jì)效有直接關(guān)系的現象是最足以讓管理者覺(jué)察的現象。一般說(shuō)來(lái)，培訓需求的確定應從以下幾點(diǎn)來(lái)論證：
1、員工行為或工作績(jì)效差異的是否存在。行為或工作績(jì)效差異是指實(shí)際行為或工作績(jì)效和計劃的行為或工作績(jì)效的差異。組織可以從單位生產(chǎn)、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個(gè)人態(tài)度調查、員工意見(jiàn)箱、員工申訴案件、工作績(jì)效評估等指標，了解組織現有員工的行為、態(tài)度及工作績(jì)效與組織目標之間的差異。如有差異存在，就說(shuō)明有培訓之必要。
2、績(jì)效差異的重要性。只有績(jì)效和行為差異對組織有負面不良時(shí)，這個(gè)績(jì)效和行為的層面才值得重視�？�(jì)效層面的重要性要根據組織的目標和發(fā)展方向而定。當績(jì)效差異影響到組織目標的實(shí)現與組織的未來(lái)發(fā)展時(shí)，就必須影響績(jì)效的原因和根源：是欠缺適當的知識技能？是環(huán)境上的限制或制約？是缺乏適當的誘因或動(dòng)機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由組織的上層領(lǐng)導來(lái)分析，并確認是否有進(jìn)行培訓的必要。
3、培訓員工是否是最佳的途徑。當績(jì)效和行為差異是因為個(gè)人能力不足，或因員工態(tài)度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最好的。因為培訓不僅僅能提高員工的技術(shù)和工作能力，尤其是能夠改變員工的工作態(tài)度和觀(guān)念。但是，培訓是否為解決問(wèn)題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績(jì)效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過(guò)這種比較，將會(huì )導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。
三、人力資源發(fā)展與培訓的需求分析
所謂的培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動(dòng)之前，由培訓部門(mén)、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù)，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進(jìn)行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動(dòng)或過(guò)程。培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進(jìn)行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關(guān)鍵。如何進(jìn)行培訓的需求分析，一般來(lái)說(shuō)應從以下幾個(gè)方面人手：
1、 組織分析。
培訓需求的組織分析主要是通過(guò)對組織的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的問(wèn)題與問(wèn)題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類(lèi)問(wèn)題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個(gè)組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質(zhì)的分析以及環(huán)境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績(jì)效和組織特質(zhì)的基礎上，確認績(jì)效問(wèn)題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門(mén)提供。一般而言，組織分析主要包括下列幾個(gè)重要步驟：
(1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說(shuō)，如果一個(gè)組織的目標是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么培訓活動(dòng)就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時(shí)，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。
(2)組織資源分析。如果沒(méi)有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢(qián)、時(shí)間、人力等資源的描述。一般情況下，通過(guò)對下面問(wèn)題的分析，就可了解一個(gè)組織資源的大致情況。
·金錢(qián)。一分錢(qián)一分貨。組織所能提供的經(jīng)費將影響培訓的范圍和深度。
·時(shí)間。對組織而言，時(shí)間就是金錢(qián)，培訓是需要相當的時(shí)間的，如果時(shí)間緊迫或安排不當，極有可能造成粗略的培訓結果。
·人力。對組織人力狀況的了解非常重要，它是決定是否 培訓的關(guān)鍵因素。組織的人力狀況包括：工作人員的數量、工作人員的年齡、工作人員對工作與單位的態(tài)度、工作人員的技能水平和知識水平、工作人員的工作績(jì)效等。
(3)組織特質(zhì)與環(huán)境分析。組織特質(zhì)與環(huán)境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價(jià)值不一致時(shí)，培訓的效果則很難保證。組織特質(zhì)與環(huán)境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：
·系統特質(zhì)。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動(dòng)以及與外界環(huán)境間的交流特質(zhì)，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
·文化特質(zhì)。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經(jīng)營(yíng)運作的方式、組織成員待人處事的特殊風(fēng)格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
·資訊傳播特質(zhì)。指組織部門(mén)和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。
對上述問(wèn)題和特性的了解，將有助于管理者及培訓部門(mén)全面真實(shí)地了解組織。
2、工作分析
工作分析的目的在于了解與績(jì)效問(wèn)題有關(guān)的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來(lái)設計和編制相關(guān)培訓課程的重要資料來(lái)源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質(zhì)、范圍與內容，并作為進(jìn)一步分析的基礎。一般工作分析的內容為：
·工作簡(jiǎn)介—主要說(shuō)明一項工作的性質(zhì)與范圍，使閱讀者能很快建立一個(gè)較為正確的印象。其內容包括：工作名稱(chēng)、地點(diǎn)、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。
·工作清單—工作清單是將工作內容以工作單元為主體，并以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質(zhì)、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進(jìn)行工作考核和進(jìn)行特殊工作分析皆有益處。
(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。由于個(gè)工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：
·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點(diǎn)、一定順序的工作步驟和固定的工作終點(diǎn)等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動(dòng)關(guān)系。程序性工作分析就是通過(guò)詳細記錄工作單元的名稱(chēng)、特點(diǎn)、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。
·程式性工作分析。程式性工作分析多無(wú)固定的工作程序，對工作原理的了解和程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動(dòng)。完整的程式性工作分析依序可分為四個(gè)部分。
系統流程分析—主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關(guān)系，并配合簡(jiǎn)單的文字，說(shuō)明系統背后的基本原理。
系統元件分析—主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱(chēng)和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，并作為檢修的基礎。
程式分析—主要是探討系統中的作業(yè)流程，其重點(diǎn)是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。
檢修分析—主要是探討如何檢修并排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中于探討診斷分析所需的知識和診斷過(guò)程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。
·知識性工作分析。知識性工作屬于內在思維的工作行為，可以說(shuō)是人與人，或人與知識間的交流互動(dòng)，而且是以不具形體的知識為橋梁，進(jìn)行理性的思考、溝通與協(xié)調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績(jì)效的有關(guān)重要知識。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進(jìn)行精確的分析并以此為依據，才能編制出真正符合企業(yè)績(jì)效和特殊工作環(huán)境的培訓課程來(lái)。
3、工作者。
工作者分析主要是通過(guò)分析工作人員個(gè)體現有狀況與應有狀況之間的差距，來(lái)確定誰(shuí)需要和應該接受培訓以及培訓的。工作者分析的重點(diǎn)是評價(jià)工作人員實(shí)際工作績(jì)效以及工作能力。其中包括下列數項：
(1)個(gè)人考核績(jì)效記錄。主要包括員工的工作能力、平時(shí)表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪(fǎng)談?dòng)涗浀取?nbsp;
(2)員工的自我評量。自我評量是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關(guān)知識和相關(guān)技能真實(shí)地進(jìn)行自我評量。
(3)知識技能測驗。已實(shí)際操作或筆試的方式測驗工作人員真實(shí)的工作表現。
(4)員工態(tài)度評量。員工對工作的態(tài)度不僅其知識技能的和發(fā)揮，還影響與同事間的人際關(guān)系，影響與顧客或客戶(hù)的關(guān)系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態(tài)度量表，就可幫助了解員工的工作態(tài)度。
4、培訓需求的戰略分析
傳統上，人們習慣于把培訓需求分析集中在個(gè)體和組織需求的層次上，并以此作為設計培訓規劃的依據。一般說(shuō)來(lái)，集中于個(gè)體與組織的需求，往往是對組織過(guò)去與現在的需求比較敏感。但是，當組織狀況發(fā)生了重大變化時(shí)，那種集中于過(guò)去和現在的需求分析將會(huì )引起組織資源的無(wú)效。過(guò)去，組織變革緩慢而微小，未來(lái)的需求經(jīng)常是過(guò)去傾向的邏輯延展。但現在這種狀況已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，培訓需求的未來(lái)分析，即戰略分析，已越來(lái)越受到人們的重視并被提到一個(gè)重要的戰略位置之上。
培訓需求的戰略分析，主要包括以下幾個(gè)方面：
(1)組織優(yōu)先權的改變。引起組織優(yōu)先權改變的因素是多種多樣的，主要包括：
·新技術(shù)的引進(jìn)。如資料處理能力的提高使組織的結構、功能、性質(zhì)等發(fā)生革命性改造。
·財政上的約束。由于面臨財政緊缺，各種層級的組織都把它們的規劃削減到前所未有的程度，或者干脆完全終止規劃。
·組織的撤銷(xiāo)、分割或合并。隨著(zhù)外界環(huán)境的變化，原有組織承擔的任務(wù)已經(jīng)完成或根本不存在，這就需要撤銷(xiāo)組織。分割或合并是指把一個(gè)單位分成幾個(gè)單位或把幾個(gè)單位合并成一個(gè)單位，工作重心發(fā)生轉移。
·各種臨時(shí)性、突發(fā)性任務(wù)的出現。外界環(huán)境的變化，引起各種臨時(shí)性、突發(fā)性任務(wù)的出現，需要建立新的組織，或改變原有的組織，以解決這些任務(wù)。
以上因素的變更，則要求培訓部門(mén)在進(jìn)行培訓需求分析中不能僅僅考慮現在的需要和建立在過(guò)去傾向基礎上的服務(wù)提供，它必須是前瞻性的。它必須決定未來(lái)的需要并為他們作準備，盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。
(2)人事預測。由于組織的大部分預算是花在人事部門(mén)上，因此，人事預測是很重要的。人事預測主要包括需求預測和供給預測。需求預測主要是考察一個(gè)組織所需要的人員數量以及這些人員必須掌握的技能。對于穩定性組織而言，過(guò)去的傾向無(wú)疑是未來(lái)需求的指示燈，而對于經(jīng)歷巨大變革的組織來(lái)說(shuō)，過(guò)去的傾向需要只有和其他預測技術(shù)結合起來(lái)才可確定未來(lái)的需求。供給預測不但要考察可能參加工作的人員的數量，而且要考察這些人員所具有的技能狀況，以便為人員的雇傭、培訓與再培訓提供依據。在人事預測過(guò)程中，還應注意和發(fā)揮各方面專(zhuān)家的作用，并注意征求工作人員的意見(jiàn)，這樣培訓需求分析才切實(shí)可行，才可真實(shí)反映組織的未來(lái)狀況。
(3)組織態(tài)度調查。在培訓需求的戰略分析中，收集全體工作人員對其工作、補償金、救濟金、同事等的態(tài)度和滿(mǎn)意程度也是很有用處的。因為，對組織態(tài)度的調查能夠幫助查出組織內最需要培訓的領(lǐng)域；是否需要培訓以外的；而且還能找出和確認那些阻礙改革和反對培訓的領(lǐng)域。一般來(lái)說(shuō)，了解工作人員對組織的態(tài)度及滿(mǎn)意程度應立足于利益領(lǐng)域。例如，根據工作人員對組織滿(mǎn)意程度的不同，就可以表明他們對組織的態(tài)度與看法。
·我收到的補償金是可觀(guān)的。
·我為之匯報的人設置了清晰的問(wèn)題。
·在我的工作團體中有一種信任和開(kāi)放意識。
·告訴別人為組織工作我感到很自豪。
通過(guò)調查，我們就可以清楚地知道并了解到：是否有人認為組織中的個(gè)人或團體缺乏技能？是否有人認為組織缺乏和諧的人際關(guān)系和管理技能？組織是否被認為觀(guān)念復雜？組織和個(gè)人利益被認為是一致還是沖突？對這些問(wèn)題的不同回答，將產(chǎn)生不同的培訓與組織開(kāi)發(fā)。如果是技術(shù)能力方面的問(wèn)題，那么進(jìn)行傳統的培訓是適宜的；如果是人際關(guān)系方面的原因，則需要進(jìn)行管理培訓；如果是觀(guān)念認同的問(wèn)題，就需要重新確定組織目標或作出解釋?zhuān)蝗绻?a href=http://www.fzlwr.cn/ title="工作">工作人員與組織之間的一致性較差，就需要加強職業(yè)生涯的開(kāi)發(fā)�？傊�，組織態(tài)度的分析對組織的培訓與開(kāi)發(fā)規劃是非常重要的。
總之，對以上問(wèn)題的分析結果，就可以幫助培訓部門(mén)列出一張代表其培訓需求的清單，并以此作為將來(lái)設置培訓課程的基礎。完整、的培訓需求分析，是確保工作、績(jì)效、培訓高度契合的基礎。
四、人力資源發(fā)展與培訓需求分析的意義
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，人力資源培訓與開(kāi)發(fā)的重要性也日趨突出。作為培訓活動(dòng)首要環(huán)節的培訓需求分析也引起了人們的普遍關(guān)注，它在現代培訓活動(dòng)中具有其重要的意義。
1、確認差異。培訓需求分析的基本目的就是確認差異，即確認績(jì)效的應有狀況同現有狀況之間的差異，也就是實(shí)際的績(jì)效與理想的、標準的、或預期的績(jì)效間的差距�？�(jì)效差異的確認，有助于找出影響績(jì)效問(wèn)題的真正根源，有助于尋找出解決績(jì)效問(wèn)題的有效方法。
2、改變分析。需求分析的一個(gè)副產(chǎn)品就是改變分析。由于組織中發(fā)生的持續的、動(dòng)態(tài)的變革代表了一種潮流，因此改變分析對培訓需求就顯得尤為重要。當組織發(fā)生變革時(shí)（不管這種變革涉及到技術(shù)、程序、人員，還是涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的提供問(wèn)題），組織都有一種特殊的、直接的需求，這就迫使培訓部門(mén)在制定合適的培訓規劃以前迅速地把握住這種變革與需求，對培訓進(jìn)行多角度的分析和透視，以適應組織變革。
3、提供可供選擇的問(wèn)題解決方法。進(jìn)行培訓需求分析的一個(gè)重要原因，還在于它能為問(wèn)題的解決提供一些可供選擇的方法。假如人事部門(mén)預測，本組織需要一批營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，這便出現這樣幾種選擇：一是對已經(jīng)工作的營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行再培訓；另一個(gè)是雇傭已經(jīng)獲得高薪的、非常有資格的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家；再就是雇傭一些低薪的、缺乏資格的人員，然后對他們進(jìn)行大規模的培訓，對這些問(wèn)題的分析和解決方案的提供，就為培訓部門(mén)提供了多種解決問(wèn)題的方法和途徑。
4、決定培訓的價(jià)值和成本。好的培訓需求分析還可使管理人員把成本因素引入到培訓需求分析中去。即考慮“不進(jìn)行培訓的損失與進(jìn)行培訓的成本之差是多少”，如果不進(jìn)行培訓的損失大于進(jìn)行培訓的成本，那么培訓就是必需的、可行的；反之，如果不培訓的損失小于培訓的成本，則說(shuō)明還不需要培訓或不具備培訓的條件。
5、形成一個(gè)基地。培訓需求分析還有一個(gè)好處就是它能夠形成一個(gè)培訓規劃開(kāi)發(fā)與評估的研究基地。一個(gè)好的需求分析能夠確定培訓的需要，確立培訓的內容，指出有效培訓的戰略等。同時(shí)，在培訓之前，通過(guò)研究這些資料，還能夠建立起一個(gè)標準，并依此標準評估培訓項目及其培訓結果的有效性。
6、能夠獲得內部與外部的支持。工作人員對必要的工作程序和工作要求的忽視，組織應對此承擔責任。如果一個(gè)組織能夠證明信息和技能能被工作人員系統地接受和掌握，它就可以避免或減少許多不必要的麻煩。一般來(lái)說(shuō)，工作人員通常會(huì )支持建立在堅實(shí)的需求分析基礎之上的培訓規劃，特別是當他們參與了培訓需求分析過(guò)程時(shí)。讓工作人員參與培訓需求的分析和培訓規劃的制定，這就為培訓活動(dòng)獲得各方面的支持提供
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