財務(wù)總監與公司業(yè)績(jì)評價(jià)

在競爭日益激烈的貿易環(huán)境中，就如同一艘在波濤洶涌的大海中前進(jìn)的輪船，稍有閃失就會(huì )沉沒(méi)在水中。要保證讓這艘船安全地抵達目的地，就要讓船卜的各個(gè)系統處于良好的狀態(tài)。治理者所面臨的工作之一就是要對企業(yè)這艘船—上的各個(gè)系統及按體表現做出評價(jià)，保證各部分都運轉正常�！　�業(yè)績(jì)評價(jià)作為治理會(huì )十㈠占動(dòng)的一部分，在企業(yè)治理實(shí)踐中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。為什么今天很多公司紛紛在采用新的業(yè)績(jì)評價(jià)系統？企業(yè)要在貿易競爭中取勝，就必須苦練內功，向治理要效益。而治理的—一個(gè)最基本的原則是：我們不可能治理我們無(wú)法衡量的事物，因此，必須要建立起一套有效的業(yè)績(jì)評價(jià)系統作為—種治理控制手段，對公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況做出判定和衡量，并為治理部分的下——步行動(dòng)提供參號。　　一、業(yè)績(jì)評價(jià)的基本程序　　業(yè)績(jì)評價(jià)系統的基本運行程序是一個(gè)循環(huán)進(jìn)行的過(guò)程。首先，公司的治理層必須制訂明確的公司戰略，有長(cháng)遠的戰略目標；其次，根據企業(yè)組織結構的特點(diǎn)來(lái)確定業(yè)績(jì)評價(jià)的對象；第三，尋找并設定合適的公司業(yè)績(jì)評價(jià)指標；第四，編制預算標準；第五，通過(guò)日常的報告來(lái)收集信息；最后，編制業(yè)績(jì)評價(jià)報告，并得出評價(jià)結論�！　�業(yè)績(jì)評價(jià)系統的建立需要治理層根據公司的實(shí)際情況綜合各部分的意見(jiàn)來(lái)決定，業(yè)績(jì)評價(jià)的實(shí)施也是由企業(yè)各部分共同完成的，但是財務(wù)總監（CFO）在這個(gè)過(guò)程中扮演了關(guān)鍵性的角色。這是由業(yè)績(jì)評價(jià)系統的本質(zhì)和企業(yè)的基本目標所決定的。企業(yè)追求的是利潤最大化，而業(yè)績(jì)評價(jià)本質(zhì)上是將經(jīng)營(yíng)的結果與事先設定的標準或目標相對比，這就意味著(zhù)大部分的評價(jià)指標會(huì )以財務(wù)數據的形式表現出來(lái)，或者是以財務(wù)數據為基礎。那么，究竟CFO是如何在其中發(fā)揮作用的呢？這主要體現在以下三個(gè)方面：第一，參與公司戰略目標的確定；第二，在建立合適的指標評價(jià)體系和編制預算標準時(shí)發(fā)揮關(guān)鍵性的作用；第三，收集信息，編制業(yè)績(jì)評價(jià)報告，從財務(wù)的視角作出坪價(jià)結論。　　二、CFO與戰略目標的制定　　直接參與公司戰略目標的制訂對公司業(yè)績(jì)評價(jià)來(lái)說(shuō)是很關(guān)鍵的一環(huán)。由于所有的預算、控制標準、部分業(yè)績(jì)指標等都是圍繞公司戰略目標來(lái)一層層展開(kāi)的。公司為什么要做業(yè)績(jì)評價(jià)？也是由于公司的治理層�？赐ㄟ^(guò)這一工具來(lái)實(shí)現公司的既定戰略，保證公司的運營(yíng)在既定的軌道上進(jìn)行�？梢哉f(shuō)，戰略目標起—了一個(gè)“提綱挈領(lǐng)”的作用。CFO必須參與公司戰略目標的制訂，必須對公司的最高治理層所確立的戰略任務(wù)有充分熟悉，在如何把戰略任務(wù)轉化為戰略目標的上必須要提出自己的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，供最高治理層作。環(huán)境的快速變化，信息技術(shù)和全球化給貿易帶來(lái)的沖擊，使得一家沒(méi)有長(cháng)遠目標的公司在商戰中不會(huì )走得很遠。當一家公司確定自己要做什么并提出未來(lái)一定時(shí)期內所要完成的戰略任務(wù)的時(shí)候，這種戰略任務(wù)必定會(huì )要以戰略目標的形式表達出來(lái)。新的公司CFO需要比以往更為主動(dòng)地參與到這個(gè)過(guò)程中，和公司治理層作有效的溝通，充分了解其戰略意圖，為戰略目標的確定提供決策支持，以自己的專(zhuān)業(yè)知識往返答此過(guò)程中的題目。公司利潤怎么才能最大化？資本如何才能保值增值？企業(yè)現有的資源是否足夠保障戰略的實(shí)施？假如不夠，要怎么辦才能實(shí)現既定的戰略？等等。　　三、CFO與業(yè)績(jì)評價(jià)標準體系的建立　　CFO需要對業(yè)績(jì)評價(jià)標準體系的建立擔負起關(guān)鍵的責任。這其中包括兩部分的工作：一是采用合適的公司業(yè)績(jì)評價(jià)指標，二是選擇恰當的預算控制標準�！　�業(yè)績(jì)評價(jià)指標是對公司在某一方面的表現的一種說(shuō)明，通常把它分為兩類(lèi)：一類(lèi)是財務(wù)指標，一類(lèi)是非財務(wù)指標。財務(wù)指標在整個(gè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系中占有十分重要的位置，由于它們不但可以和公司的長(cháng)期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的事。在實(shí)踐中，人們常用的財務(wù)指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷(xiāo)售收進(jìn)、現金流量；以及各種財務(wù)比率，如反映公司活動(dòng)狀況和償債能力的活動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現金比率，反映公司經(jīng)營(yíng)能力的固定資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率，反映獲利能力的銷(xiāo)售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結構的負債／權益比率，等等。但是用財務(wù)指標來(lái)衡量業(yè)績(jì)存在很大的不足，主要表現在：?jiǎn)渭兊呢攧?wù)指標不能反映一些十分重要但無(wú)法用數字表示的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平；財務(wù)指標不能夠正確反映各部分或分公司間的相互關(guān)系；用財務(wù)會(huì )計數據作為計量基礎的指標往往不符合公司內部治理的需要；財務(wù)指標一般只是體現出治理職員的經(jīng)營(yíng)成果，無(wú)法反映出其努力程度，過(guò)度注重財務(wù)指標，輕易導致治理職員的機會(huì )主義和短期行為。因此，近年來(lái)人們開(kāi)始關(guān)注非財務(wù)指標在公司業(yè)績(jì)評價(jià)系統中的。在實(shí)踐中，公司所采用的非財務(wù)指標種類(lèi)繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、質(zhì)量水平、客戶(hù)滿(mǎn)足率等等。每家公司都應該根據自身的實(shí)際情況設計合適的非財務(wù)指標，來(lái)彌補財務(wù)指標的不足。重視非財務(wù)指標在業(yè)績(jì)評價(jià)系統中的應用，是現在業(yè)績(jì)治理的一個(gè)發(fā)展方向�！　☆A算控制標準是部分考核的依據，通過(guò)為各部分或分公司編制預算來(lái)引導部分的治理職員的行為并作為評價(jià)其業(yè)績(jì)的標準。預算控制標準包括財務(wù)性的標準，也包括非財務(wù)性的標準。財務(wù)部分需要協(xié)助其他部分或分公司建立其預算控制標準，確保其部分預算或分公司預算中的財務(wù)部分能同公司的財務(wù)預算相吻合，并就非財務(wù)的控制標準的建立提供支持�！　∵x擇什么樣的指標和標準和怎么樣運用這些指標和標準需要CFO回答以下的：　　1.公司打算采用的指標與公司的戰略目標相一致嗎？評價(jià)指標是工作的指南，公司衡量什么，員工就會(huì )關(guān)注什么，公司才有可能得到�？吹慕Y果，從而保障戰略計劃的完成�！　�2.指標能反映公司的實(shí)際情況嗎，適合于公司所處的特定行業(yè)嗎？處于不同階段、不同行業(yè)的公司會(huì )選擇不同的指標來(lái)反映公司的運營(yíng)表現的關(guān)鍵因素。比如，對貿易零售來(lái)說(shuō)，存貨周轉率就是一個(gè)十分重要的指標，由于應收賬款的數額很小應收賬款周轉率指標便無(wú)關(guān)緊要；但對于貿易批發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況往往恰好相反，存貨周轉率經(jīng)常不是很重要，但應收賬款周轉率卻對企業(yè)的生存至關(guān)重要�！　�3.這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同？只有得到充分的理解和認同，業(yè)績(jì)衡量標準才會(huì )有效地發(fā)揮作用，才會(huì )避免公司內部的矛盾和推諉，才會(huì )促使員工發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性。CFO應當主動(dòng)地就財務(wù)指標的確定做出解釋和說(shuō)明，和公司內部的各部分、各治理層面進(jìn)行及時(shí)的溝通，盡可能減少爭議�！　�4.各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何？是否具有一致性？一方面，互相沖突的指標會(huì )讓人無(wú)所適從，找不著(zhù)工作的方向；另一方面，假如指標、預算和標準之間沒(méi)有很好銜接，缺乏可比性，會(huì )導致公司的戰略計劃無(wú)法得到具體實(shí)施；最后，指標間的矛盾之處往往影響到各部分間的關(guān)系，繼而有可能破壞公司協(xié)調同一的氛圍，增加治理的難度�！　�5.指標是否可以正確地計量報告？應當將各指標和控制標準量化，固然主觀(guān)的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會(huì )令人覺(jué)得模棱兩可，難以捉摸，輕易引起懷疑和爭議�！　�6.指標和標正確定得是否公道，是否有前瞻性，是否有可比性？標準的設立應是公道可行的，不能超出企業(yè)實(shí)際盲目提出過(guò)高的要求。除了反映企業(yè)過(guò)往決策和經(jīng)營(yíng)成果的“滯后性”指標外，還應當有可以指明公司業(yè)務(wù)未來(lái)成果的“超前性”指標；應當具有可比性，橫向上應同同行業(yè)的競爭對手相比較，縱向上應同公司數據相比較。　　四、CFO與業(yè)績(jì)評價(jià)報告　　評價(jià)需要信息，因此，在得出評價(jià)結論之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息資料。這個(gè)工作主要是通過(guò)公司內部的治理信息系統，以日常報告的形式來(lái)完成的。這樣的日常報告應當含有能如實(shí)反映評價(jià)對象的所需信息，CFO可以也應當對日常報告所包含的信息提出要求，這些數據應當能夠滿(mǎn)足指標的，而且最好在口徑范圍和計算上保持一致。日常報告的時(shí)限也應與業(yè)績(jì)評價(jià)的周期（通常是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期）相一致。在報告中，基層經(jīng)理職員應對預算的執行情況作出說(shuō)明，對預算與實(shí)際情況間的差異作和解釋?zhuān)�并估計未�?lái)的可能的發(fā)展變化。在收集到足夠多的信息后，就可以開(kāi)始對這些信息進(jìn)行分析和整理，結合公司業(yè)已制定的戰略計劃、年度預算、資本預算及公司的外部環(huán)境的變化等來(lái)編制評價(jià)報告。這樣的業(yè)績(jì)評價(jià)報告是公司業(yè)績(jì)評價(jià)系統的“產(chǎn)成品”�！　�業(yè)績(jì)評價(jià)報告可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是對公司的各部分或分公司及其經(jīng)理職員的評價(jià)報告，一類(lèi)是對公司總體業(yè)績(jì)水平的評價(jià)。這樣的評價(jià)報告在實(shí)務(wù)中通常是由一個(gè)小組集體來(lái)完成的，小組的成員會(huì )來(lái)自于公司的各部分。對部分或分公司的評價(jià)的報告包括以下內容：被評價(jià)單位的基本狀況；被評價(jià)單位的基本任務(wù)和目標；評價(jià)指標體系和預算控制標準；預算期內對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基本假設；實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及其對被評價(jià)單位所帶來(lái)的影響；各項指標及預算的完成情況；對實(shí)際結果和指標預算數作比較，找出差異，并對差異產(chǎn)生的原因作分析；對經(jīng)理職員的能力、素質(zhì)和工作努力程度作綜合分析評估；結合以上兩點(diǎn)，對差異的性質(zhì)作出判定；提出下期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)意見(jiàn)；根據公司內外部環(huán)境的新變化，提出調整或改進(jìn)評價(jià)標準的建議�！　〖偃绫辉u價(jià)的分公司是獨立核算的單位，則還需要對資本預算的執行情況作出評價(jià)。而對公司總體業(yè)績(jì)表現的評價(jià)的重點(diǎn)是對戰略計劃的完成情況的分析和評價(jià)，和同行業(yè)競爭對手的對比分析，以及對評價(jià)指標體系本身的評價(jià)。在編制業(yè)績(jì)評價(jià)報告時(shí)，要留意根據重要性原則，突出關(guān)鍵性題目，不但說(shuō)明過(guò)往的差異發(fā)生的原因，更重要的是對未來(lái)發(fā)展趨勢的分析和判定�！　≡诜治龇椒ㄉ�，主要是治理中常用的差異分析方法，其基本的思路是確定影響關(guān)鍵指標的關(guān)鍵因素，將差異按關(guān)鍵因素進(jìn)行分解，用連環(huán)分析法評估單個(gè)因素對指標的影響大小，再進(jìn)一步分解因素，做更深進(jìn)的分析�！　【C上所述，CFO以其在公司組織結構中所處的位置和所擁有的專(zhuān)業(yè)技能在業(yè)績(jì)評價(jià)體系中起了關(guān)鍵性的作用。然而，展看未來(lái)，要真正讓業(yè)績(jì)評價(jià)系統不僅僅成為辦公室里的一堆文件，而成為一個(gè)真正高效的治理控制系統，CFO需要更好地發(fā)揮作用。各方面的和企業(yè)治理的最新實(shí)踐都表明，對戰略規劃的理解和把握，對治理信息系統的充分熟悉和極強的溝通能力會(huì )是21世紀CFO成功的關(guān)鍵因素。

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