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ERP系統的演進(jìn)、導進(jìn)策略及其績(jì)效評估
一、ERP的演進(jìn)
在20世紀60年代，制造物料庫存控制的傳統治理主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），這種方法最早是由F．W．哈里斯在《工廠(chǎng)治理雜志》（1913）上提出的，它是基于某種特定物料的庫存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設，根據企業(yè)物料的訂貨本錢(qián)、儲存本錢(qián)和年需求量來(lái)企業(yè)每次訂貨的最佳批量，以求達到物料本錢(qián)最小化。固然這種方法是一種對所有庫存的一般模型，但事實(shí)上該模型的實(shí)際受到多種因素制約，只適用于一些與其他零部件沒(méi)有聯(lián)系且需求能通過(guò)統計猜測出來(lái)的庫存物料的治理，但需求量本身又受到新產(chǎn)品的引進(jìn)、產(chǎn)品的選擇、零售點(diǎn)的增加等因素的。
EOQ也是一種被動(dòng)治理模式，是采購好了物料等待生產(chǎn)，同時(shí)要求對物料年需求量的猜測正確，假如企業(yè)生產(chǎn)不穩定會(huì )引起保險儲備量的增加，從而導致企業(yè)的總物料本錢(qián)上升。到了20世紀60年代后期至70年代，在進(jìn)行庫存控制的治理中得出經(jīng)驗，出現了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被動(dòng)治理局面，采用“以產(chǎn)定購”，即根據生產(chǎn)計劃來(lái)進(jìn)行物料采購，保證物料能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。它的具體做法是按個(gè)別工單（Individual Work Orders）、物料單（BOM）確定物料需求量，目的是使大批量生產(chǎn)企業(yè)的運輸倉儲本錢(qián)最小化。它同時(shí)也是一種制造控制系統，用于控制裝配型產(chǎn)品的生產(chǎn)，尤其適合大批量、產(chǎn)品由不同檔次的零件和部件構成且需求沒(méi)有的生產(chǎn)系統。但事實(shí)上，這種方法也僅僅是傳統生產(chǎn)計劃和制造控制流程的自動(dòng)化，它對企業(yè)的生產(chǎn)能力的限制不敏感，只按生產(chǎn)計劃確定所需的物料和零部件數目，而不考慮在制造時(shí)對企業(yè)生產(chǎn)能力的利用情況。20世紀70年代后期至80年代，能力需求計劃和財務(wù)與本錢(qián)模型被集成到MRP中，從而MRPⅡ產(chǎn)生了，其概念最早是在1979《物料治理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再僅局限于物料治理，而是將企業(yè)的整個(gè)制造資源進(jìn)行有機的整合和規劃，具有執行生產(chǎn)計劃、反饋系統信息和控制企業(yè)流程的功能。它既是一個(gè)系統又是一種企業(yè)各種活動(dòng)協(xié)同化的理念，相對MRP來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)突破，能夠根據企業(yè)實(shí)際營(yíng)運流程狀況進(jìn)行監控和修改，以進(jìn)步企業(yè)的生產(chǎn)效率，并通過(guò)EDI進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系治理。
后來(lái)，一些至公司發(fā)現，企業(yè)的競爭已不僅局限于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)步，客戶(hù)的滿(mǎn)足度成為競爭的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，隨即便得到了普遍的認可，現在ERP已成為現代化企業(yè)的重要標志。ERP與MRPⅡ相比，注重與客戶(hù)的關(guān)系治理和供給鏈治理，夸大的是以顧客為導向的企業(yè)競爭策略，是一種全新的治理理念和治理模式，成了企業(yè)現代化治理的有力工具。
二、ERP的導進(jìn)策略
我國很多企業(yè)也在導進(jìn)或預備導進(jìn)ERP，但縱觀(guān)歐美國家和香港、地區，發(fā)生了不少導進(jìn)不成功的現象，使企業(yè)陷進(jìn)困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是導進(jìn)時(shí)的策略不對，或者說(shuō)上線(xiàn)時(shí)的預備工作沒(méi)有做好。在ERP導進(jìn)時(shí)應留意的策略主要是：
�。ㄒ唬〦RP系統的選擇策略
企業(yè)在選擇ERP系統時(shí)應根據以下方面來(lái)做出選擇：一是ERP系統對企業(yè)的適應性�，F在提供ERP的廠(chǎng)商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及國內的金蝶、用友、速達等。這些廠(chǎng)商提供的ERP的品質(zhì)和特性是各不一樣的，一些企業(yè)在選擇ERP時(shí)往往只注重品牌的著(zhù)名度，而忽略了軟件對企業(yè)的適應性。名牌產(chǎn)品的確具有一些一般產(chǎn)品難以具備的上風(fēng)：銷(xiāo)售量大，具有國際通用性；研發(fā)用度投進(jìn)大，產(chǎn)品最能體現的要求和變遷；擴容性和整合性強；顧問(wèn)專(zhuān)家的技術(shù)水平高，后期維護服務(wù)質(zhì)量好。但同時(shí)名牌產(chǎn)品也并不是適應于所有企業(yè)，這是由于名牌產(chǎn)品價(jià)格太高，投進(jìn)本錢(qián)大，一般小企業(yè)難以承受。另外，名牌產(chǎn)品實(shí)施的都是Best practice，它體現的是世界級的先進(jìn)治理水平，一些企業(yè)目前的治理狀況與之相差太遠，輕易造成水土不服的現象，反而導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作的混亂。所以，企業(yè)應根據自身的情況來(lái)選擇ERP系統，不要盲目追求ERP的著(zhù)名度，而更要側重于其對企業(yè)的適應性；二是本錢(qián)效益題目。導進(jìn)ERP的總本錢(qián)包括：ERP系統的購買(mǎi)本錢(qián)、ERP上線(xiàn)前的職工培訓費、ERP上線(xiàn)后的維護費。有的企業(yè)在比較不同供給商ERP的價(jià)格時(shí)，只看到了前面的用度，而沒(méi)有考慮到后面兩項用度，事實(shí)上，有一些企業(yè)的后期維護用度很可能高于前面的ERP系統的購買(mǎi)本錢(qián)。企業(yè)只有全面的三項用度的發(fā)生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統的選擇要結合企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標和策略來(lái)做出，比如：對于想成長(cháng)為國際性大企業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要考慮到ERP的國際通用性，就必須購買(mǎi)具有這一種功能的ERP，哪怕此時(shí)的本錢(qián)更高。
�。ǘ〦RP導進(jìn)方式的選擇策略
ERP的導進(jìn)方式主要有兩種：一是一次導進(jìn)方式；二是分階段導進(jìn)方式。一次導進(jìn)方式是指在整個(gè)企業(yè)組織構架和業(yè)務(wù)流程中同時(shí)導進(jìn)ERP系統。其結果是時(shí)間短、速度快，在很短時(shí)間內完成新舊系統的轉換，產(chǎn)生革命性的效果，ERP對企業(yè)所帶來(lái)的協(xié)調性、整合性的成效馬上顯露出來(lái)。但同時(shí)，由于企業(yè)舊的系統已經(jīng)全部被摧毀了，一旦企業(yè)業(yè)務(wù)流程出現了什么題目，將很難找到相應的補救措施，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。分階段導進(jìn)方式，是指在企業(yè)導進(jìn)ERP時(shí)，不是一次性全面導進(jìn)，而是先在核心系統或核心流程和核心企業(yè)中導進(jìn)并運行測試修正完善了，然后再在周邊系統和疏松性企業(yè)導進(jìn)。其結果是導進(jìn)的時(shí)間比較長(cháng)，投進(jìn)的用度大，更有可能的是ERP，的導進(jìn)時(shí)間太長(cháng)，引起企業(yè)職工的積極性下降甚至不滿(mǎn)，而影響ERP的成功導進(jìn)。ERP給企業(yè)帶來(lái)的效益不能馬上顯現。但同時(shí)，由于新舊系統在同時(shí)運行，在ERP的運行測試過(guò)程中出現什么題目，能夠得到及時(shí)的處理，而不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)大的損失，又由于是ERP逐步推廣的，企業(yè)的BPR一般也做得比較好，ERP與企業(yè)磨合性較好。企業(yè)究竟選擇哪一種導進(jìn)方式，可根據以下情況進(jìn)行選擇：
第一，企業(yè)規模小，或者企業(yè)剛剛創(chuàng )業(yè)起步可選擇一次導進(jìn)方式。企業(yè)規模大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多、業(yè)務(wù)流程復雜可選擇分階段導進(jìn)。
第二，企業(yè)組織架構簡(jiǎn)單，沒(méi)有子公司或分公司，或者固然有子公司和分公司，但數目少且關(guān)系簡(jiǎn)單明了，可選擇一次導進(jìn)方式。相反企業(yè)組織架構龐雜，有大量的子公司和分公司，且總公司和分公司及其子公司之間以及分公司和子公司內部之間的關(guān)系過(guò)于復雜，可選擇分階段的導進(jìn)方式，更有利于成功。
第三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較規范，治理水平比較先進(jìn)，尤其是以實(shí)施了ISO9000的企業(yè)，其BPR已經(jīng)做得能適于ERP的導進(jìn)要求，可以采用一次導進(jìn)方式。而對于一些經(jīng)營(yíng)比較混亂，治理技術(shù)、手段比較落后，想藉此ERP的導進(jìn)改變企業(yè)現狀的企業(yè)一般應選擇分階段導進(jìn)方式。
第四，核心系統由于其資源數據服務(wù)的共享程度高應該一次導進(jìn)ERP，而不能把有資源服務(wù)共享的組織或系統進(jìn)行分階段導進(jìn)，否則會(huì )引起數據共享的難度甚至出錯。反之，周邊系統其共享程度差，分階段導進(jìn)時(shí)新舊系統的同時(shí)運行并不影響企業(yè)的順利運營(yíng)，則選擇分階段的導進(jìn)方式。
第五，假如企業(yè)有跨國子公司或分公司，因各國的文化、制度背景不同，采用分階段的導進(jìn)方式，更有利于磨合和擴充成功。
�。ㄈ┢髽I(yè)業(yè)務(wù)流程的整合和內部控制規劃策略
在ERP的導進(jìn)之前，企業(yè)都必須進(jìn)行相應的業(yè)務(wù)流程的整合和內部控制的規劃，這也是決定ERP能否成功導進(jìn)的關(guān)鍵一環(huán)。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合和內部控制規劃時(shí)，要留意：
1、不要期看ERP改變企業(yè)目前治理的不足ERP，究竟是一個(gè)資源規劃系統，它需要人來(lái)進(jìn)行操縱，依靠人來(lái)實(shí)現它的功效，因此，在企業(yè)內人腦沒(méi)有解決的題目，ERP也不可能解決得了，所以ERP導進(jìn)前的資源整合和內部控制規劃首先必須由人腦解決好，制定出適合新導進(jìn)的ERP要求的組織和業(yè)務(wù)流程的整合和控制方案，為ERP的有效運作創(chuàng )造合適的企業(yè)環(huán)境。
2、要把車(chē)間的生產(chǎn)治理和財務(wù)系統的本錢(qián)核算作為整合重點(diǎn)
根據國外和臺灣的資源整合經(jīng)驗，假如把生產(chǎn)治理和本錢(qián)作業(yè)整合成功了，整個(gè)ERP系統就成功了一大半。但要把這二者整合好卻是不輕易的，在企業(yè)內懂生產(chǎn)治理的不一定懂本錢(qián)核算，而懂本錢(qián)作業(yè)的又不一定懂生產(chǎn)治理，所以企業(yè)的資源整合小組成員中必須有兩方面的人才。在進(jìn)行整合時(shí)要充分了解企業(yè)的生產(chǎn)流程，不能憑借平時(shí)對企業(yè)流程的熟悉處理題目，而是要重新深進(jìn)車(chē)間實(shí)地進(jìn)行觀(guān)察了解，弄清楚生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)小環(huán)節，然后形成企業(yè)生產(chǎn)流程的整體熟悉。在對企業(yè)的生產(chǎn)治理運作和生產(chǎn)流程充分了解后，考察企業(yè)目前的本錢(qián)核算方法是否恰當，如分歧適應選擇新的本錢(qián)核算方法，尤其要留意本錢(qián)分攤的基礎題目，并要進(jìn)行多次的測試和驗算，否則根據ERP系統天生的“標準本錢(qián)”將不標準，影響企業(yè)信息的有用性。
3、內部控制的反復測試和規劃
內部控制的規劃是一項重要的工作，首先應細致地描出舊系統的內部控制流圖，然后通過(guò)這個(gè)流圖來(lái)仔細分析內部控制中存在的題目，接著(zhù)進(jìn)行修正，投進(jìn)測試，觀(guān)察測試的反饋結果，再修正再測試，經(jīng)過(guò)多次的反復核驗，使企業(yè)內部控制規范先進(jìn)且具有可操縱性。
�。ㄋ模┞毠さ膷徢芭嘤柦逃呗�
ERP系統形式上是一套軟件和一個(gè)系統，但實(shí)在質(zhì)是一種治理思想和治理理念。把ERP這個(gè)形式上的軟件和系統導進(jìn)企業(yè)是比較輕易的，但要把實(shí)在質(zhì)性的治理理念貫徹到企業(yè)中卻是很難的；由于這依靠于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了職工的培訓教育，才能真正使企業(yè)的ERP運行成功取得預期的效果。根據一些來(lái)自實(shí)踐的教訓，企業(yè)在做職工的培訓工作時(shí)應留意兩點(diǎn)：（1）培訓不是僅僅教會(huì )職工使用ERP系統，這是很表層的工作，而更應該重視職工思想的教育，讓他們切實(shí)領(lǐng)悟ERP的治理真諦，從而使ERP為企業(yè)創(chuàng )造更好的效益。（2）很多企業(yè)只注重一般職工的培訓教育，卻忽略了企業(yè)領(lǐng)導的培訓教育，這是很大的一個(gè)錯誤，事實(shí)上，ERP是否導進(jìn)成功更多的因素在于企業(yè)的領(lǐng)導，而不是一般的職工。由于在ERP導進(jìn)后，組織構架與過(guò)往不同了，領(lǐng)導權限的設定和行使也不一樣了，一些領(lǐng)導對這種改變的情況不接受，尤其在一些領(lǐng)導的權威被系統的內在控制機理所代替時(shí)，更有可能產(chǎn)生抵觸情緒，這大大影響了ERP的運行績(jì)效，所以ERP上線(xiàn)之前一定要做好企業(yè)領(lǐng)導的培訓和教育工作，取得他們的理解和支持，才能保證ERP的成功上線(xiàn)。
三、ERP的績(jì)效評估
引進(jìn)ERP的目的就是為了進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和競爭力，但是否達到了這個(gè)目的，則需要對企業(yè)ERP上線(xiàn)前后的績(jì)效進(jìn)行評估后才能回答，對ERP的績(jì)效評估可從兩方面進(jìn)行：
�。ㄒ唬┒炕目�(jì)效評估
對ERP績(jì)效的定量評估主要有以下幾個(gè)指標：
1、本錢(qián)指標
ERP導進(jìn)成功后，將會(huì )引起企業(yè)生產(chǎn)本錢(qián)的下降，這主要是由于ERP的導進(jìn)會(huì )降低企業(yè)的物料本錢(qián)、人工工資和制造用度。首先，在ERP下，物料實(shí)現了“以產(chǎn)定購”，ERP系統通過(guò)接到的定貨單和企業(yè)的初始化資料，出各種物料的需求量，再自動(dòng)扣除現在庫存的物料，然后天生需要進(jìn)行采購的物料數目，采購職員根據復核后的采購數目和采購的訂貨提前下達采購訂單，物料一到達即投進(jìn)車(chē)間進(jìn)行生產(chǎn)，節約了物料的儲備本錢(qián)。其次，企業(yè)實(shí)行的是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的JIT治理，產(chǎn)品一生產(chǎn)出來(lái)即裝車(chē)運往客戶(hù)目的地，成品庫存用度銳減。最后，ERP，上線(xiàn)后，實(shí)現了化控制和組織結構扁平化，一些中間層的治理部分會(huì )在整合中刪減，原來(lái)由多人完成的工作，現在可以由1人來(lái)完成，企業(yè)可節約大量的人工工資支出。這些本錢(qián)用度的減少，大大減低了企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)本錢(qián)。
2、營(yíng)運效率指標
ERP的實(shí)施能夠大幅進(jìn)步企業(yè)的營(yíng)運效率，企業(yè)可用存貨周轉率、應收帳款周轉率來(lái)評估。通過(guò)ERP、CRM的治理，可以大大縮短財務(wù)結算時(shí)間，從而可以進(jìn)步應收帳款周轉率。同樣在ERP系統下，物料制造配銷(xiāo)的時(shí)間縮短，進(jìn)步了存貨周轉率。
3、盈利指標
可以采用ROA、ROE等指標來(lái)評估ERP產(chǎn)生的效益。這是體現ERP績(jì)效的綜合性的指標，它能全面地反映ERP給企業(yè)產(chǎn)生的，包括本錢(qián)的降低，經(jīng)營(yíng)效率的進(jìn)步等，也是企業(yè)判定ERP是否提升了企業(yè)競爭力的最好指標。
�。ǘ┒ㄐ曰目�(jì)效評估
ERP給企業(yè)帶來(lái)的另外一些有益作用無(wú)法用定量化的指標來(lái)進(jìn)行評估，但它確實(shí)有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和企業(yè)競爭力的進(jìn)步。
1、決策水平的進(jìn)步
ERP使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財務(wù)等信息更加及時(shí)、有
效、透明，企業(yè)的各個(gè)部分需要什么信息都能由自己從系統中獲得，而不像過(guò)往的舊系統需要由別的部分編制提供，這進(jìn)步了決策的效率和正確性。
2、客戶(hù)滿(mǎn)足度的進(jìn)步
ERP通過(guò)供需鏈治理、全面質(zhì)量治理改善了對客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)步客戶(hù)滿(mǎn)足度。比如，在定貨單的處理上，在舊系統中企業(yè)接單后，要經(jīng)過(guò)很長(cháng)的一段時(shí)間才能答復客戶(hù)是否能按時(shí)交貨，甚至可能由于匆匆做出答復或因物料單過(guò)于復雜，計算錯誤導致采購不足影響生產(chǎn)，而不能按時(shí)交貨得罪了客戶(hù)。ERP系統輕而易舉解決了這個(gè)，甚至有一些ERP系統還具有一定的應急功能，當采購的物料因故不能及時(shí)到達投進(jìn)生產(chǎn)時(shí)，ERP系統可為你找出決佳的替換物料投進(jìn)生產(chǎn)，以保證按時(shí)交貨，維護企業(yè)的良好信譽(yù)。
3、業(yè)務(wù)流程的改善和作業(yè)標準化
實(shí)施ERP后，企業(yè)就按照ERP的標準范式運營(yíng)，原來(lái)的劣質(zhì)業(yè)務(wù)流程得到了改善，作業(yè)程序標準化了。一些企業(yè)也藉此推行ISO9000品質(zhì)保證制度和全面質(zhì)量治理。
4、人力資源治理的強化
在舊系統中，企業(yè)對員工的考核比較粗略，由于一些較好的員績(jì)考核指標體系推行的本錢(qián)太高而變得不實(shí)際，可能導致企業(yè)獎罰不明，影響職工積極性，降低企業(yè)生產(chǎn)效率。ERP系統中人事工薪治理模塊有助于企業(yè)推行最好的員產(chǎn)業(yè)績(jì)考核指標體系，實(shí)現激勵機制的優(yōu)化。
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