關(guān)于國有企業(yè)團體財務(wù)治理的思考

【摘 要】本文探討了國有企業(yè)團體的財務(wù)治理題目，以為應從構建分層次的決策機制、建立健全有效的財務(wù)治理制度、推行全面的預算治理、加強財務(wù)監控和適當運用激勵手段等五方面來(lái)加強國有企業(yè)的財務(wù)治理工作。
　　【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 財務(wù)治理
　　
　　我國國有企業(yè)改革的方向是建立現代企業(yè)制度，在現代企業(yè)制度下，國有企業(yè)成為獨立的法人實(shí)體和市場(chǎng)競爭主體。企業(yè)財務(wù)治理水平的好壞是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中能否生存、發(fā)展和壯大的關(guān)鍵。國有企業(yè)團體肩負著(zhù)對授權經(jīng)營(yíng)的國有資本保值增值的重任，加強財務(wù)治理工作尤為重要。
　　
　　一、構建分層次的決策機制
　　
　　決策關(guān)系到團體的長(cháng)遠發(fā)展。通常投資決策失誤是導致企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的重要原因。企業(yè)團體作為多層次、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，極真個(gè)集權輕易使團體的財務(wù)機制僵化，子公司沒(méi)有任何積極性；相反，極真個(gè)分權必然導致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過(guò)度追求自身經(jīng)濟利益，從而腐蝕團體整體利益。集權與分權的適當結合，既能發(fā)揮團體母公司的財務(wù)調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng )造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險。
　　決策的集權主要體現在母公司作為子公司的出資人按照現代企業(yè)制度，享有行使子公司企業(yè)財務(wù)的最高權力，具體為：決定長(cháng)期經(jīng)營(yíng)方針和投資計劃；對企業(yè)清算、分立、合并或者變更公司形式做出決議；選舉或罷免董事會(huì )成員；決定公司稅后利潤分配和使用方案；批準企業(yè)財務(wù)預、決算；制定修訂公司章程，包括其中有關(guān)公司財務(wù)治理的條款等，也就是說(shuō)將子公司重大財務(wù)活動(dòng)決策權集中于母公司。
　　決策的分權體現在子公司應由其董事會(huì )或經(jīng)營(yíng)者決策的事項要賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權，按其董事會(huì )決議或經(jīng)理辦公會(huì )決議執行。母公司可以通過(guò)向子公司董事會(huì )派生產(chǎn)權代表的方式來(lái)影響子公司董事會(huì )的決策。
　　具體操縱上可由母公司的業(yè)務(wù)治理部分如財務(wù)部、資產(chǎn)治理部、經(jīng)營(yíng)投資部、企業(yè)治理部等在其各自分工負責的范圍內負責受理子公司編制和上報的業(yè)務(wù)計劃及決策申請，并形本錢(qián)部分的初審意見(jiàn)后交母公司決策機構決策。同時(shí)由于決策涉及到各方面利益，為進(jìn)步財務(wù)決策的科學(xué)化水平，必要時(shí)可設立由社會(huì )專(zhuān)家、法律顧問(wèn)等專(zhuān)業(yè)職員組成的決策咨詢(xún)委員會(huì )，專(zhuān)門(mén)行使財務(wù)治理的決策咨詢(xún)職能。
　　
　　二、建立健全有效的財務(wù)治理制度
　　
　　有了科學(xué)的決策為先導，還需要建立健全的財務(wù)治理制度來(lái)規范企業(yè)行為，保障企業(yè)目標的實(shí)現。除建立常規的財務(wù)治理制度外，國有企業(yè)團體還應該特別加強以資金治理為中心的財務(wù)制度建設。由于企業(yè)生存的主要威脅來(lái)自?xún)煞矫妫阂皇情L(cháng)期虧損，它是企業(yè)終止的內在原因；二是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。力求保持企業(yè)以收抵支和償還到期債務(wù)的能力是企業(yè)財務(wù)治理制度設計的內在要求，所以要建立以資金治理為中心的健全的財務(wù)制度。
　　首先是根據企業(yè)資金的運用方向設立不同的資金收支審批程序，保證企業(yè)資金的安全完整。其次是建立各項相關(guān)治理制度，以保證企業(yè)資金的運營(yíng)效益最大化。包括：（1）建立投資論證制度，投資決策失誤是資金治理上的最大失誤，要在企業(yè)內建立投資論證程序，大的項目應請專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)機構參與論證；（2）建立應收款治理制度，落實(shí)資金回收責任制，加快資金回攏；（3）建立融資治理制度，防范盲目舉債帶來(lái)的破產(chǎn)風(fēng)險。（4）生產(chǎn)性企業(yè)還要建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購，避免庫存量過(guò)大帶來(lái)資金沉淀。（5）建立財產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現賬實(shí)不符或資產(chǎn)貶值要及時(shí)處理。 　　三、推行全面的預算治理
　　
　　全面的預算治理有助于企業(yè)團體落實(shí)戰略規劃，完成一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標，高效配置資源，同時(shí)通過(guò)預算的約束控制本錢(qián)用度的增長(cháng)，控制固定資產(chǎn)投資規模，保障企業(yè)的現金流量，防范財務(wù)危機。
　　1.建立財務(wù)預算治理的組織機構。即團體公司的法定代表人對團體財務(wù)預算的治理工作負總責，成立由有關(guān)職能部分組成的財務(wù)預算治理委員會(huì )，同時(shí)預算工作要動(dòng)員團體上下所有員工的共同參與，使各子公司、部分對團體的戰略更為理解，并清楚地熟悉到各自對團體戰略目標實(shí)現的貢獻程度，達到全方位溝通戰略目標的目的。
　　2.上下結合、分級編制、逐級匯總的編制程序。團體公司的財務(wù)預算目標逐級下達各預算執行部分后，通過(guò)自上而下、自下而上的“討價(jià)還價(jià)”過(guò)程進(jìn)行調整，并由財務(wù)預算委員會(huì )將修正后的財務(wù)預算方案下達各執行部分執行。
　　3.做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。各預算執行部分要定期報告財務(wù)預算的執行情況，對新情況、新題目及出現偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)治理的措施建議。
　　
　　四、加強財務(wù)監控工作
　　
　　團體財務(wù)監控工作建立在各項財務(wù)預算的基礎上，通過(guò)向子公司派駐財務(wù)總監或通過(guò)董事會(huì )和監事會(huì )對子公司的財務(wù)行為進(jìn)行監視，保證子公司的資本結構良好，財務(wù)運作符合企業(yè)團體的整體利益，更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)團體的可持續性發(fā)展。
　　要加強財務(wù)信息質(zhì)量的監視檢查和報表審計質(zhì)量治理，使財務(wù)報表能真正體現企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)狀態(tài)，通過(guò)對子公司相關(guān)指標如活動(dòng)比率、凈資產(chǎn)收益率等進(jìn)行考核，以消除無(wú)效的資金占用，進(jìn)步資金使用效率，確保團體財務(wù)目標的實(shí)現。
　　要加強信息治理系統建設。團體財務(wù)監控應廣泛應用現代化的網(wǎng)絡(luò )、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度，一旦發(fā)現財務(wù)風(fēng)險信號，就能正確及時(shí)傳至主要職員，以利預防和為采取適當對策爭取時(shí)間。
　　
　　五、適當運用激勵手段
　　
　　人的行為動(dòng)機以及由此而引起的積極性的大小，取決于激發(fā)氣力的強弱。國有企業(yè)團體也可
　　以適當運用激勵手段來(lái)激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、員工的積極性和創(chuàng )造性，群策群力，最大限度地挖掘企業(yè)內在潛力。
　　針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵方式：（1）把團體內部各財務(wù)主體所承擔的財務(wù)責任數目化、具體化、指標化，并納進(jìn)會(huì )計核算系統，以便反映各財務(wù)主體履行財務(wù)責任的真實(shí)情況；（2）建立公道的業(yè)績(jì)考評與利益分配機制，將各財務(wù)主體履行財務(wù)責任的情況與其經(jīng)濟利益掛鉤，嚴格賞罰制度，以激發(fā)其積極性和創(chuàng )造性。
　　針對員工的激勵方式注重物質(zhì)，但更要加大對知識技能的培訓投進(jìn)。對于企業(yè)團體來(lái)說(shuō)，技術(shù)、品牌和制度都是企業(yè)核心競爭力的重要構成要素，但不同的治理者使用同樣的財務(wù)資源，創(chuàng )造的經(jīng)濟效益會(huì )有很大不同。加大能提升員工能力的培訓投進(jìn)，發(fā)掘并組合利用他們的人力資本價(jià)值，是提升企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節。
　　總之，現代國有企業(yè)團體的財務(wù)治理工作應該超越傳統的業(yè)務(wù)核算功能，拓展到企業(yè)資金籌集、規劃投資、本錢(qián)用度控制、預算治理、預警監測等領(lǐng)域，并延伸到企業(yè)的戰略治理、資本運作、業(yè)務(wù)流程治理和風(fēng)險治理等方面，在財務(wù)治理上要更加注重財務(wù)資源的團體化運作，壓縮治理鏈條，減少治理級次，加強財務(wù)控制力和資源配置能力，推動(dòng)財務(wù)治理水平再上新臺階，真正“管好賬本，當好管家”，為國有企業(yè)團體的穩健運行保駕護航！

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