企業(yè)并購后人力資源與文化的整合再造

內容摘要：企業(yè)并購失敗往往是沒(méi)有重視或孤立地看待企業(yè)的人力資源和企業(yè)文化題目。本文研究了不同類(lèi)型并購的人力資源題目與文化再造模式，并嘗試將人力資源戰略與文化再造模式進(jìn)行有機整合與協(xié)調�！　￡P(guān)鍵詞：并購 人力資源戰略 文化再造模式 整合
　　
　　從世界各國的眾多并購實(shí)踐來(lái)看，固然企業(yè)并購的數目和規模不斷上升，但并購成功的企業(yè)卻為數未幾。在并購過(guò)程中，很多企業(yè)一般都關(guān)注財務(wù)結構與規劃、并購后的商機與獲利率等，往往忽略了“人”的重要性；只是孤立地考慮整合本身，沒(méi)有意識到整合的持續性，從而忽視了人力資源戰略的重要性。德魯克指出：“與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購來(lái)成功地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團結核心，必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣�！笨梢�(jiàn)，企業(yè)并購的成敗不僅取決于相匹配的人力資源戰略，還在很大程度上取決于有形資產(chǎn)的上風(fēng)互補過(guò)程中對企業(yè)文化差異與沖突的整合。
　　
　　企業(yè)并購的不同類(lèi)型
　　
　　人力資源是企業(yè)并購中非常重要的因素。在并購過(guò)程中，被并購的企業(yè)人力資源本身就是企業(yè)并購的戰略目標，所以，并購企業(yè)在被并購企業(yè)中帶來(lái)的任何變化都必須考慮它對人的影響。很多企業(yè)并購失敗，都是源于人力資源的因素。并購時(shí)處理不好員工的題目，并購后企業(yè)的一些原有上風(fēng)將在激烈的市場(chǎng)競爭中消失殆盡，這不僅不符合股東財富最大化的并購目標，也沒(méi)有使并購企業(yè)獲得并購價(jià)值。因此，成功并購的一個(gè)重要因素是把握人力資源的價(jià)值，處理好并購中的人力資源治理題目。
　　并購是組織間關(guān)系重組的一種形式。不同的并購類(lèi)型會(huì )產(chǎn)生不同的人力資源題目，而這些題目對并購的終極成敗有著(zhù)關(guān)鍵性的影響。Napier將并購分為擴展式并購、合作式并購和再造式并購三種類(lèi)型，他以為不同的并購類(lèi)型對被并購方人力資源的影響各不相同，而且會(huì )影響到并購后企業(yè)人力資源治理實(shí)踐和政策以及企業(yè)文化的內容和表現方式。
　　擴展式并購是維持被并購企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并購企業(yè)僅持有其股權的并購。這種并購往往不以?xún)r(jià)值最大化為目標，而是為了多元化的需要。并購方可能不愿意投進(jìn)除了資金以外的其他資源，即被并購方仍各自獨自運作，被并購方的治理層繼續留任，大多數員工仍留在自己原來(lái)的崗位上。所以，擴展式并購對被并購方人力資源政策和組織結構的影響微乎其微。
　　合作式并購是并購企業(yè)與被并購企業(yè)處于地位同等的合并中，通過(guò)協(xié)同效應和技能交換效應來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。雙方企業(yè)在現有政策的基礎上出臺新的政策，并采用對方的上風(fēng)技能，所以每一個(gè)職位的聘任，都要對雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行選拔與評估，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。企業(yè)采用這種并購類(lèi)型后，并購雙方原有的組織結構以及其中的職員必然會(huì )出現相互重疊，整合后會(huì )使一部分人失往原有的崗位，這將對雙方的員工產(chǎn)生極大的影響，特別是對于被并購方高層治理職員和關(guān)鍵員工的影響會(huì )更為深刻。
　　再造式并購是一家企業(yè)為獲得另一家企業(yè)的控制權而進(jìn)行的并購活動(dòng)。在這種并購中，并購企業(yè)接管被并購企業(yè)，所以被并購方的人力資源政策和實(shí)踐往往采納更多的并購方政策、工作程序及人事治理手冊。在被并購方企業(yè)內部，由于并購所帶來(lái)的變化，使員工對工作安全感和信息未知性產(chǎn)生恐慌。而被并購方外部的競爭對手和獵頭公司都預感到，從該企業(yè)挑選人才的機會(huì )來(lái)了。對于競爭對手來(lái)說(shuō)，人力資本是企業(yè)競爭的關(guān)鍵，誰(shuí)擁有優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就增強了自身實(shí)力。所以，企業(yè)并購的過(guò)程就是被并購企業(yè)的高層治理職員和關(guān)鍵員工實(shí)施人力資源戰略的時(shí)期。
　　
　　企業(yè)并購后的人力資源戰略
　　
　　不管采用哪種并購戰略，都涉及人力資本的重新整合題目。如何確保企業(yè)想挽留的員工在并購雙方的磨合期結束后仍留在企業(yè)，從而實(shí)現人力資本的公道配置和優(yōu)化組合，以盡可能減輕企業(yè)并購給人力資源帶來(lái)的沖擊和震動(dòng)，是并購后人力資源戰略的主要目標。人力資源戰略是通過(guò)治理獲得并保持競爭上風(fēng)的機會(huì )規劃，要落實(shí)企業(yè)的并購戰略，需要實(shí)施專(zhuān)注于有關(guān)人的題目的人力資源戰略。
　　擴展式并購的人力資源戰略
　　擴展式并購中并購方固然會(huì )采取“放手”政策，但被并購方的員工在心理上還是會(huì )或多或少地產(chǎn)生恐慌，為了減少在并購過(guò)程中及并購后可能出現的題目，不僅需要成立一個(gè)由并購雙方治理職員代表、治理專(zhuān)家等組成的界面題目處理小組，全面規劃和組織人力資源整合，而且還要讓人力資源治理專(zhuān)業(yè)職員充分參與解決企業(yè)變革中人力資源所面臨的題目。Mcintyre以為，假如人力資源治理專(zhuān)業(yè)職員仍繼續被排斥在盡職調查過(guò)程之外的話(huà)，并購將不可避免地走向失敗。因此，人力資源治理專(zhuān)業(yè)職員應全面參與盡職調查，承擔不同的角色，如作為業(yè)務(wù)伙伴關(guān)注并購活動(dòng)，制定相應對策；作為并購雙方文化的評價(jià)者，開(kāi)展盡職調查；作為并購的評估者，發(fā)現潛伏的挑戰；作為并購整合的談判者，穩定被并購方的關(guān)鍵員工隊伍。此外，人力資源治理職員在擴展式并購中還要發(fā)揮橋梁作用，幫助企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策，強化核心競爭能力，通過(guò)構建企業(yè)競爭上風(fēng)來(lái)增加價(jià)值，從而使員工期看和企業(yè)的發(fā)展目標一致，達到“雙贏(yíng)”。
　　合作式并購的人力資源戰略
　　這種戰略的重點(diǎn)是留住關(guān)鍵人才，保持員工隊伍的穩定。合作式并購對并購雙方員工的心理都有影響，特別是關(guān)鍵員工。所以在并購過(guò)程中，必須盡快確定企業(yè)的不可或缺員工，并對其進(jìn)行重新選擇和安排。在對員工進(jìn)行篩選時(shí)，應考慮以下原則：一是選擇最合適的員工，將雙方的強項變?yōu)樾缕髽I(yè)的資本；二是基于“能者得之”的原則，根據員工的能力、發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合新職位的要求；三是優(yōu)先考慮內部員工與崗位的匹配性；四是留意各層次職員整合的時(shí)間。
　　本著(zhù)上述原則，要與被并購方高層治理職員進(jìn)行持續充分地溝通與交流，澄清與確定他們在并購后的位置與待遇，該項工作最好不要超過(guò)六個(gè)月。對于關(guān)鍵員工，應采取薪酬激勵、工作自主權或職業(yè)生涯承諾等多種激勵手段，盡最大努力挽留他們。另外，要盡早對雙方一般員工進(jìn)行評估和選拔，該工作盡量在并購后1至2個(gè)月內完成。選擇優(yōu)秀員工的方法有：新頭目法（讓每一產(chǎn)品線(xiàn)或職能部分的總負責人來(lái)挑選員工，組建自己的班子）、雙主制法（對每一業(yè)務(wù)范圍，并購雙方各派一名負責人，共同組建隊伍）、第三方評價(jià)法（由中立的第三方對候選員工進(jìn)行評估，并向各個(gè)決策者推薦）和揭榜法（并購雙方內部對所有空缺職位進(jìn)行公然招聘，任何員工都可以申請）。這幾種方法是單獨使用還是混合使用，要視并購時(shí)的具體情況而定。
　　再造式并購的人力資源戰略
　　再造式并購會(huì )導致被并購方的人力資源規劃、職員招聘與選拔、職員培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效考核、薪酬治理和勞工關(guān)系等方面的變化，對被并購企業(yè)的職員影響較大。所以這種戰略要加強與被并購方員工的溝通，及時(shí)地了解他們的所思所想，坦率地告知并購的計劃、相關(guān)決策及最新動(dòng)態(tài)，協(xié)助員工度過(guò)并購尷尬期，保存住企業(yè)想挽留的員工。企業(yè)應盡快對被并購方的職員進(jìn)行妥善安排，特別是處理好被并購方裁員題目，減少對員工的傷害�？赏ㄟ^(guò)改進(jìn)裁員程序、幫助被裁職員尋找就業(yè)機會(huì )、提供相應的補償金及讓被并購方治理職員參與裁員決策等途徑，讓裁員變得更公平、更人性化。該戰略還有一個(gè)重點(diǎn)工作就是選準時(shí)機對被并購方的人力資源治理實(shí)踐與政策進(jìn)行整合。
　　
　　企業(yè)并購后的文化再造
　　
　　好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力之一，具有不可仿效性。并購既是機制的或結構的并購，又是心理的或文化的并購。文化本身沒(méi)有好壞之分，但戰略與文化是相互影響與促進(jìn)的，找到與企業(yè)并購后的人力資源戰略相匹配的文化，才能使企業(yè)持續不斷地發(fā)展。
　所謂企業(yè)文化再造，是指兩個(gè)企業(yè)并購后，通過(guò)雙方企業(yè)文化的整合，解決由于相互接觸而產(chǎn)生矛盾的過(guò)程。企業(yè)文化再造的模式一般有四種：滲透式文化再造模式、吸納式文化再造模式、分離式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企業(yè)也會(huì )以不同的模式進(jìn)行文化再造。
　　滲透式文化再造模式，是并購雙方揉合了雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互滲透，各自進(jìn)行不同程度的調整。這種文化再造模式適合于并購雙方彼此欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調整原有文化中的不良元素，以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應的情況。由于并購雙方是為了上風(fēng)互補而走到一起，在地位上是同等的，固然涉及機構及職員重組，但再造后的文化突出了雙方原有文化的精華，較輕易為員工們接受與理解。
　　吸納式文化再造模式，是被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為方式，全盤(pán)接受并購方的企業(yè)文化。這種文化再造模式只適用于一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的控制權，而且并購方的文化非常強大且極具上風(fēng)，能贏(yíng)得被并購企業(yè)員工的一致認可情況。由于被并購企業(yè)所做變革是全面的，是處于被動(dòng)地位的，所以員工們所產(chǎn)生的不安、緊張心理是最為嚴重的，情緒也是最糟糕的。不過(guò)當被并購方是小企業(yè)、發(fā)展緩慢或瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)時(shí)，采用這種模式可能才是最為有效的。
　　分離式文化再造模式，是保持并購雙方各自文化的獨立性。在這種模式中并購雙方都擁有較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，且并購只是為了多元化或上風(fēng)互補的需要，并購后各自為政，雙方接觸機會(huì )未幾，不會(huì )由于文化不一致而產(chǎn)生沖突。
　　混沌式文化再造模式，是并購雙方既不接納對方的文化，又放棄了自己的原有文化，處于文化迷茫的再造情況。這種模式是雙方均對自己的文化不滿(mǎn)足，被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化，在并購后需要建立一種全新的文化，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這種模式中雙方員工都會(huì )迷茫，需要人力資源部分及高管職員的引導和安撫。
　　通過(guò)上述分析，本文從企業(yè)的并購類(lèi)型、不同類(lèi)型并購的人力資源戰略與企業(yè)原有文化狀況出發(fā)，可以把企業(yè)并購后的人力資源戰略與文化再造進(jìn)行整合與協(xié)調（如表1）。
　　
　　人力資源戰略的一項重要任務(wù)就是找出企業(yè)的文化差異與兼容，并決定并購后采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。應當明確的題目是，并購只是手段，而不是目的。只有使并購后的人力資源戰略與企業(yè)再造文化相整合與協(xié)調，才能實(shí)現并購的終縱目標，即為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
　　
　　參考文獻：
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　　3.詹姆斯

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