關(guān)于國有獨資商業(yè)銀行推行扁平化管理問(wèn)題分析

　　論文摘要:國有獨資商業(yè)欲推行扁平化，就必須對現行管理組織結構的形成、現行結構的特點(diǎn)和利弊以及推行扁平化管理條件進(jìn)行分析和研究。目前我國國有商業(yè)銀行在機構設置和人員管理上都明顯地留有計劃的痕跡:機構龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門(mén)林立，相對獨立;存在不少與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的內設部門(mén)等。推行扁平化管理應該是在減少管理層次、加強職能部門(mén)橫向聯(lián)系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時(shí)，發(fā)揮國有商業(yè)銀行自身點(diǎn)多面廣、內部分工精細的優(yōu)勢，并考慮到不同地區的經(jīng)濟特點(diǎn)，科學(xué)地確定分支機構的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)策略，以達到增強整體經(jīng)濟效益和綜合競爭能力的經(jīng)營(yíng)目的。

　　論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;扁平化管理;組織結構;競爭

　　個(gè)別國有銀行雖然在部分分支機構試點(diǎn)進(jìn)行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于本身發(fā)展不平衡、市場(chǎng)經(jīng)濟體制與不完善、固有企業(yè)根深蒂固的特點(diǎn)，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進(jìn)行深人細致和審慎的預先研究。

　　1國有商業(yè)銀行現行管理組織結構的形成

　　四大國有商業(yè)銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經(jīng)濟密不可分的。當初的設置是伴隨著(zhù)國家機構的設置而并行設置的，完全沒(méi)有經(jīng)濟角度的考慮，是標準的總分制商業(yè)銀行結構，從理論上講也是標準的直線(xiàn)—職能式的組織結構。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實(shí)施標志著(zhù)專(zhuān)業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)提供了法律保障并由此開(kāi)辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權體制等根本問(wèn)題上的改革幾乎沒(méi)有什么進(jìn)展，幾年時(shí)間過(guò)去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。

　　2現行結構的特點(diǎn)及利弊

　　2.1國有商業(yè)銀行現行管理組織結構主要特點(diǎn)
　　機構龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄;職能部門(mén)林立，相對獨立;黨政不分，存在不少與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的內設部門(mén)。
　　2.2國有商業(yè)銀行現行管理組織結構的優(yōu)點(diǎn)
　　由于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣，易于采用現代化設備，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，具有為客戶(hù)提供全面、高質(zhì)量的服務(wù)、實(shí)現規模效益的潛能;由于分支機構眾多，易于吸收存款以及在全系統內調劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統一指揮和內部實(shí)行高度分工，利于發(fā)揮職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化和參謀作用;在經(jīng)濟和市場(chǎng)條件比較穩定的時(shí)期運行比較順暢。
　　2.3現行管理組織結構的問(wèn)題
　　管理上條塊分割，職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系不理想，容易產(chǎn)生脫節和矛盾，協(xié)調與協(xié)作不理想。
　　由于管理層次過(guò)多，企業(yè)上下信息溝通路線(xiàn)較長(cháng)，容易導致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應速度和執行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題;在當今經(jīng)濟和市場(chǎng)條件變幻莫測的情況下，這種傳統的金字塔式的組織結構，已經(jīng)明顯表現出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現行管理組織結構要求總行對分支機構具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統和嚴密的控制手段，否則會(huì )導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區劃眾多、地區經(jīng)濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問(wèn)題，如果調動(dòng)頻繁，則會(huì )導致新人對市場(chǎng)、和客戶(hù)了解不夠;如果一些人員長(cháng)期呆在一個(gè)地方不動(dòng)，上級行的控制能力將會(huì )下降;最基本營(yíng)業(yè)機構數量眾多，但功能單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動(dòng)生產(chǎn)效率和效益偏低，尤其以經(jīng)濟欠發(fā)達地區最為突出;在業(yè)務(wù)職能管理上層次過(guò)多、分工過(guò)細，重復勞動(dòng)及冗員問(wèn)題突出。

[1]    

　　3國有商業(yè)推行扁平化條件分析

　　3.1必須清醒地認識這項改革的必要性
　　首先，推行扁平化管理是形勢發(fā)展的需要，中國加人WTO以后，根據有關(guān)資料的，將有135家外資銀行立即可獲準開(kāi)辦人民幣業(yè)務(wù)，還有430家設立了代表處等待升為支行，而后隨著(zhù)的逐步開(kāi)放，五年后外資銀行將享受?chē)�民待遇，就�?huì )不斷大量涌人，到那時(shí)國有商業(yè)銀行既使足不出戶(hù)，也將直接面臨激烈的國際、國內市場(chǎng)競爭。
　　其次，國有商業(yè)銀行作為一個(gè)機構、人員龐大的總分制商業(yè)銀行，存在著(zhù)上面所述的諸多問(wèn)題，也只有通過(guò)逐步的改革才能解決問(wèn)題，建立起更加靈活、適應市場(chǎng)變化的管理組織形式。

　　3.2具備推行扁平化管理的基本條件
　　扁平化的管理組織形式本身對企業(yè)現實(shí)的經(jīng)營(yíng)水平和人員素質(zhì)要求是相對較高的，尤其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)應對扁平化管理更具有適應性和發(fā)揮管理效能。一些知名管者更加推薦扁平化管理在一些個(gè)性化服務(wù)要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應性問(wèn)題。在其他方面國有商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)多年由專(zhuān)業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉軌的努力，已經(jīng)形成幾大資源優(yōu)勢:一是服務(wù)網(wǎng)絡(luò )覆蓋優(yōu)勢;二是現有客戶(hù)資源優(yōu)勢;三是人才儲備優(yōu)勢;四是已形成的企業(yè)形象優(yōu)勢;盡管這些資源優(yōu)勢還未能充分轉化為生產(chǎn)力而形成競爭優(yōu)勢，但使國有商業(yè)銀行的改革具備了堅實(shí)的基礎條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進(jìn)管理法對這些資源進(jìn)行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。

　　4國有商業(yè)銀行扁平化管理改革的建議

　　如果說(shuō)國有商業(yè)銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實(shí)踐扁平化管理并達到預期目標的改革策劃、組織與實(shí)施問(wèn)題，這是一個(gè)相當復雜的問(wèn)題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現代企業(yè)組織機構設計的程序，科學(xué)、謹慎地開(kāi)展。

　　4.1必須明確推行扁平化管理所應追求的目標
　　(1)扁平化管理必須促進(jìn)各種資源的合理配置、投人產(chǎn)出比的提高、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率和效益的提高，增強對市場(chǎng)變化的反應和適應能力，提高對客戶(hù)需求的滿(mǎn)足水平。
　　(2)扁平化管理所要達到的目標不能過(guò)多、過(guò)高，重點(diǎn)應放在解決因傳統的管理組織結構而導致的問(wèn)題和矛盾上面，而不能把國有商業(yè)銀行存在的諸多突出問(wèn)題統統歸結于管理組織問(wèn)題而企望通過(guò)扁平化管理統一加以解決。

　　4.2必須因地制宜地推行扁平化管理
　　國有商業(yè)銀行的眾多分支機構遍布全國各地其個(gè)性差別可想而知。就拿省內來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)也千差萬(wàn)別，同級機構的經(jīng)營(yíng)規模和效益更是相差甚遠，經(jīng)營(yíng)管理上存在的問(wèn)題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過(guò)程中不可能存在一個(gè)放之四海而皆準的標準模式。必須結合本地區、本行的實(shí)際推進(jìn)這項改革。

　　4.3與國際上扁平化管理的區別
　　國有商業(yè)銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規模的經(jīng)營(yíng)單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應該注意因所處環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)及自身條件的差距所產(chǎn)生的差別，國際上扁平化管理強調分權、要求員工都能成為企業(yè)家，但對于國有商業(yè)銀行而言，由于員工的綜合素質(zhì)還普遍無(wú)法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關(guān)鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

　　4.4扁平化管理必須全面、系統地實(shí)施
　　為了取得良好的效果，扁平化管理的實(shí)施必須講求系統化地配合。同其它面的根本性改革配套進(jìn)行，諸如產(chǎn)權形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的業(yè)務(wù)流程的改革;同扁平化管理相適應的各項內部規章制度的改革。

   [2]   

　　4.5確定扁平化的層次及運行模式
　　國有商業(yè)現有的規模比較大，而中國的情況又比較復雜，所以現行的總分制組織形式是比較切合實(shí)際的，至于說(shuō)是采取管轄行模式還是區域型模式效果更好，可以通過(guò)改革實(shí)踐來(lái)探索和，但是總行直隸型應該說(shuō)更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業(yè)銀行這樣的剛剛起步、問(wèn)題還很復雜的商業(yè)銀行是不宜采用的。國有商業(yè)銀行的扁平化改革必須確定一個(gè)初步的范圍，是在二級分行先推開(kāi)，其他管理層次保持不變;還是在一級分行以下全面推行，這是一個(gè)必須預先確定的扁平化幅度的問(wèn)題。

　　4.6解決扁平化管理與中央銀行監管之間的矛盾
　　國有商業(yè)銀行推行扁平化管理還必須解決在機構設置上受中央銀行監管限制的問(wèn)題。我國屬于中央銀行監管比較嚴格的國家，商業(yè)銀行的機構撤并、升級、遷址、更名等所有活動(dòng)都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個(gè)未知數，由二級分行自己操作起來(lái)難度較大。所以，總行應向中央銀行提交一個(gè)整體方案和計劃，才能有利地促進(jìn)扁平化管理的深人。

　　4.7扁平化管理需要技術(shù)支撐和服務(wù)保障
　　扁平化管理的實(shí)施必須依靠強有力的技術(shù)支持才能正常地運轉，一個(gè)是信息技術(shù)支持，使管理信息、業(yè)務(wù)信息、信息等能夠準確、及時(shí)、完整地上傳下達，以靈活地應對市場(chǎng)變化、積極創(chuàng )新，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，同時(shí)又能進(jìn)行有效控制以防范風(fēng)險。另一個(gè)是業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)支持，使每一個(gè)營(yíng)業(yè)機構能夠提供全功能、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，尤其是以網(wǎng)絡(luò )技術(shù)支持，把網(wǎng)點(diǎn)覆蓋優(yōu)勢轉化為服務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢。
　　另一方面，同其他行業(yè)有所不同，銀行業(yè)扁平化后必須突出對前臺的服務(wù)保障，包括管理服務(wù)和后勤保障服務(wù)。
　　總之，在當今全球經(jīng)濟一體化趨勢日益發(fā)展、競爭更加激烈的條件下，國有商業(yè)銀行由于自身還存在諸多與當前經(jīng)濟條件下的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理要求不相適應的問(wèn)題與矛盾，扁平化管理雖不能解決國有商業(yè)銀行所有的現存問(wèn)題，但只要能以科學(xué)的態(tài)度和法加以應用，也必然是行之有效的。

    [3] 

【國有獨資商業(yè)銀行推行扁平化管理問(wèn)題分析】相關(guān)文章：

國有商業(yè)銀行固定資產(chǎn)管理現狀分析03-21

國有獨資商業(yè)銀行改革研討會(huì )述要01-10

WTO背景下,我國國有商業(yè)銀行發(fā)展中的問(wèn)題分析及對策研究03-07

國有商業(yè)銀行ＳＷＯＴ分析及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略03-23

對國有商業(yè)銀行股份制改革有關(guān)問(wèn)題的思考03-22

國有商業(yè)銀行成本管理與控制論文12-02

淺談對國有商業(yè)銀行崗位輪換制度的分析和思考03-19

論國有獨資保險公司的改革01-11

中國國有商業(yè)銀行的改革悖論03-24