跨國公司財務(wù)治理模式的實(shí)證研究和理論分析

　摘　要：隨著(zhù)的全球化趨勢，跨國公司在全球經(jīng)濟中越來(lái)越占據著(zhù)重要的地位。面對這一日益龐大的隊伍，由此引發(fā)出一系列的。在這些與跨國公司有關(guān)的題目中，跨國公司財務(wù)治理模式題目，成為跨國公司高層治理職員和界關(guān)注的焦點(diǎn)之一。鑒于跨國公司財務(wù)治理模式的多樣性和復雜性，對跨國公司財務(wù)治理模式進(jìn)行了中外國際比較，事實(shí)上，在各種模式下都有成功的例證。而跨國公司在選擇其財務(wù)治理模式時(shí)，需要從全球長(cháng)遠的角度現在與未來(lái)的環(huán)境、的上風(fēng)和劣勢，把財務(wù)治理模式的確定建立在堅實(shí)的理論基礎上。　　關(guān)鍵詞：跨國公司　財務(wù)治理模式　分權　集權　　一、跨國公司財務(wù)治理模式的實(shí)證　　跨國公司的財務(wù)活動(dòng)涉及母國和東道國，其財務(wù)治理模式，一方面反映跨國公司與母國、東道國之間的財務(wù)關(guān)系；另一方面反映跨國公司總部與各子公司之間的財務(wù)關(guān)系。我們這里只討論跨國公司內部財務(wù)治理模式，即跨國公司總部與各子公司之間的財務(wù)關(guān)系。一個(gè)跨國公司的財務(wù)治理模式不是由財務(wù)部分獨立設計的，而是跨國公司治理模式在財產(chǎn)部分的具體體現。根據集權與分權的程度，跨國公司的財務(wù)治理模式有以下三種類(lèi)型：分權式、集權式和混合式。　�。ㄒ唬┓謾嗍�　　在這種治理模式下，子公司財務(wù)上是相對獨立的，其經(jīng)理一般擁有較多的財務(wù)決策權，子公司的業(yè)績(jì)用其所在東道國的貨幣評價(jià)。國內的跨國公司在財務(wù)治理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務(wù)核算與財務(wù)治理，團體一般只對下屬跨國公司進(jìn)行工作指導，并在一定時(shí)期組織對下屬公司進(jìn)行事后的審計�！　≡�20世紀80年代中期以前，國外大多數跨國公司的財務(wù)治理基本上與我國的這種治理模式相似。多數人以為，由于新經(jīng)濟是創(chuàng )新型經(jīng)濟，是夸大個(gè)性的經(jīng)濟，為了充分發(fā)揮子公司的積極性，應對激烈變化的市場(chǎng)環(huán)境，必須對子公司加大放權的力度，更多地實(shí)行分權式治理。在這方面成功的例子是美國的IBM.眾所周知，IBM是生產(chǎn)機的著(zhù)名大型跨國公司，在世界100多個(gè)國家設有子公司。它是世界上第一家因研制電腦而獲得巨大發(fā)展的企業(yè)，其主要產(chǎn)品反映當代尖端技術(shù)發(fā)展水平。但是20世紀70年代末，IBM碰到國內同行、日本及歐洲經(jīng)濟共同體計算機制造廠(chǎng)商的嚴重挑戰。它在計算機行業(yè)的霸主地位岌岌可危。為應對這一形勢，IBM加大了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，于1980-1983年期間在跨國公司內部先后建立了15個(gè)專(zhuān)門(mén)從事開(kāi)發(fā)小型計算機新產(chǎn)品的風(fēng)險組織。這些組織被稱(chēng)為“獨立經(jīng)營(yíng)單位”或“特別經(jīng)營(yíng)單位”，是自主權較大的單位，在產(chǎn)銷(xiāo)、財務(wù)、人事方面都有自主權，甚至可以設立自己的董事會(huì )，自行籌集資金等，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，對其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一律不加干涉，這些風(fēng)險組織自主權大，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品速度快，很快開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)出了商品化的個(gè)人電腦，大大增強了IBM在小型機方面的競爭能力。與此同時(shí)，IBM總部將分布在世界各國的131個(gè)子公司按地區改組成8個(gè)地區事業(yè)體。對地區事業(yè)體采取分散化治理原則，使他們在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面比原有子公司具有更大的經(jīng)營(yíng)自主權。對新建的亞洲和太平洋團體的戰略中心（日本IBM）在組織上和經(jīng)營(yíng)上給予完全自主權�！　∮纱丝梢�(jiàn)，分權型財務(wù)治理模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是子公司的靈活性強，它能根據市場(chǎng)的變化迅速作出反應，從而保證了其財務(wù)決策的及時(shí)性和公道性。通過(guò)分權，母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險將得以分散，母公司的治理者也將有時(shí)間和精力進(jìn)行團體發(fā)展的戰略治理。分權還有助于培養子公司的資金本錢(qián)意識和風(fēng)險意識，使之更謹慎地分配和使用資金�！　〉�分權模式也有其不足之處：各子公司財務(wù)治理各自為政，缺乏一體性；跨國公司財務(wù)治理不講配合，缺乏全面性；跨國公司財務(wù)治理監管不力，缺乏有效性。這一切都會(huì )跨國公司整體財務(wù)目標的實(shí)現。因此IBM的成功只是題目的一個(gè)方面，不能由此得出分權式財務(wù)治理模式就是跨國公司所要采取的最佳模式的結論。　�。ǘ�）集權式　　在這種治理模式下，母公司負責籌資、投資和分配的決策，財務(wù)政策的制定及財務(wù)職員的安排，國外子公司享有很少的決策權，主要是執行和貫徹母公司同一的財務(wù)政策。子公司的業(yè)績(jì)用母公司的體系和母國貨幣進(jìn)行考核評價(jià)。集權型財務(wù)治理模式體現了母公司對子公司的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程控制的觀(guān)念。通過(guò)集權，母公司能夠對子公司的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規范，使母公司的決策在子公司得以貫徹執行，從而有利子公司整體上風(fēng)的發(fā)展�！　⌒畔⒓夹g(shù)、網(wǎng)格技術(shù)的發(fā)展使母公司和子公司之間的信息交流變得更加快捷和方便，集權式財務(wù)治理模式的弊端———信息的不對稱(chēng)性能在很大程度上得以克服，母公司實(shí)行集權式治理具備了強有力的技術(shù)支撐。因此，有些跨國公司的集權治理不是在削弱，而是有進(jìn)一步強化的趨勢�！　√貏e是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要的治理革命風(fēng)潮后，全球盡大多數大型團體（全球500強中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了跨國公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)治理模式�！　∫悦绹鴹钌�制藥團體（在設有西安楊森）為例，其財務(wù)治理模式是一個(gè)二級的集中治理模式。設在各地或各國的子公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數據輸進(jìn)后直接通過(guò)遠程通訊傳遞到團體總部，團體總部按不同的崗位職責分別設專(zhuān)人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預算為依據，非常規性的本錢(qián)或用度支出均要申述理由報團體批準后執行�！　】梢哉f(shuō)公司總部完全把握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當地本位幣進(jìn)行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記賬處理，并進(jìn)行各種本錢(qián)與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)天生合并報表，把握整個(gè)團體的財務(wù)狀況�！　【C合有關(guān)實(shí)證可見(jiàn)，新經(jīng)濟對跨國公司實(shí)施集權式治理提供了有力的技術(shù)支持，不但可以使集權式財務(wù)治理模式的上風(fēng)得以充分發(fā)揮，而且使集權式財務(wù)治理的缺陷得到了相當程度的彌補。對于大多數跨國公司來(lái)說(shuō)，仍會(huì )通過(guò)強化集中財務(wù)治理模式，保證跨國公司整體資源的優(yōu)化配置，實(shí)現跨國公司整體利益的最大化�！　〉�集權制也有明顯的缺陷：母公司集權后，子公司往往靈活性較差，不能根據市場(chǎng)環(huán)境的變化迅速作出反應；而且，過(guò)長(cháng)的信息傳遞時(shí)間也了母公司決策的及時(shí)性�！　∫虼�，對產(chǎn)品創(chuàng )新周期要求極為迫切的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的跨國公司，分權治理的程度可能會(huì )逐漸擴大。　�。ㄈ�）混合式　　這種治理模式是集權式和分權式相結合的產(chǎn)物，重大的財產(chǎn)決策權集中在跨國公司總部，而日常的財務(wù)決策權由子公司把握，母公司總部的財務(wù)專(zhuān)家只向子公司提供指導、咨詢(xún)和信息服務(wù)�！　「鶕�母公司權力集中程度的不同，這種治理模式又可分為集權為主、分權為輔和分權為主、集權為輔兩種形式。集權為主、分權為輔的模式主要體現了集權制的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)還能部分避免由于權力過(guò)度集中而造成的下屬缺乏積極性和活力的現象。它有利于母公司對各子公司實(shí)施有效的控制，尤其適用于處于初期的跨國公司。而分權為主、集權為輔的模式則應是發(fā)展已相對成熟，并且規模較大的跨國公司的選擇。這種模式不但體現了分權制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強了團體內部的協(xié)調。　　二、跨國公司財務(wù)治理模式的　�。ㄒ唬┬畔⒉粚ΨQ(chēng)和代理本錢(qián)　　確定最優(yōu)財務(wù)治理模式需衡量由信息不對稱(chēng)、不完全引起的錯誤決策本錢(qián)。實(shí)行集權的財務(wù)治理模式，總公司對成員公司面臨的情況很難全面把握，因此，信息不對稱(chēng)引起的本錢(qián)很高；反之，實(shí)行財務(wù)分權，缺乏信息引起的本錢(qián)則降低�！　〈_定最優(yōu)財務(wù)治理模式還要考慮由財務(wù)主體目標不一致引起的代理本錢(qián)。實(shí)行集權的財務(wù)治理模式，輕易協(xié)調和控制總公司和成員公司的目標，進(jìn)而由目標不一致引起的代理本錢(qián)降低；反之，實(shí)行財務(wù)分析，則由目標不一致引起的代理本錢(qián)升高�！　∮捎谛畔⒓夹g(shù)的進(jìn)步使得信息傳遞更為簡(jiǎn)便，本錢(qián)降低，進(jìn)而缺乏信息引起的錯誤決策本錢(qián)大大降低，從而導致財務(wù)治理模式趨向集權化。　�。ǘ�）核心競爭力　　在現代市場(chǎng)條件下，依據核心競爭力來(lái)進(jìn)步企業(yè)的競爭上風(fēng)，實(shí)現財務(wù)資源的優(yōu)化配置是財務(wù)治理模式的典型體現，而優(yōu)秀的財務(wù)治理模式也為企業(yè)建立和發(fā)展自身的核心競爭力、獲取持續競爭上風(fēng)提供有利的支持。為了保證跨國公司的核心競爭力，母公司通常要對那些與團體核心競爭力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的同一治理與控制；對于那些與團體核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權治理。一般地，團體總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制明顯要嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。　�。ㄈ�）價(jià)值鏈　　波特教授以為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)濟活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的各不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構成了創(chuàng )造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。公司不同的聯(lián)合方式對其價(jià)值鏈有著(zhù)不同的影響，進(jìn)而創(chuàng )造不同的價(jià)值鏈上風(fēng)�？鐕�公司按其聯(lián)合方式不同可分為：橫向型跨國公司、縱向型跨國公司和混合型跨國公司。橫向型跨國公司內部的各成員公司無(wú)論在產(chǎn)品、組織結構和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，適合采用集權式財務(wù)治理模式�？v向型的跨國公司已開(kāi)始涉及多元化經(jīng)營(yíng)，即跨部分經(jīng)營(yíng)，而各成員公司的經(jīng)濟效益又有較強的相關(guān)性，適合采用集權與分權相結合的模式�；旌闲涂鐕�公司的各成員公司之間在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)性不強，甚至完全不相關(guān)，適合采用分權式財務(wù)治理模式。　�。ㄋ模┢髽I(yè)生命周期　　企業(yè)生命周期理論以為，企業(yè)分為孕育形成期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期等階段。在孕育形成期，實(shí)行分權式財務(wù)治理，由于控股公司總部缺乏足夠的資金來(lái)源和財務(wù)專(zhuān)家，往往較多地將財務(wù)治理決策權下放給子公司經(jīng)理。在成長(cháng)階段，實(shí)行集權式財務(wù)治理。由于控股公司有了較強的經(jīng)濟實(shí)力和較多的財務(wù)專(zhuān)家，就要集中重要的財務(wù)決策，并通過(guò)信息交流和規定的報告程序，來(lái)同一治理和協(xié)調各子公司的財務(wù)活動(dòng)。進(jìn)進(jìn)成熟階段，通常將集權和分權相結合。由于控股公司的治理通常面臨兩難境地：一方面，子公司經(jīng)營(yíng)的規模和重要性需要加緊控制其財務(wù)決策；另一方面，由于子公司增長(cháng)所引起的財務(wù)選擇權不斷增多，這使得控股公司無(wú)力也無(wú)需對每項任務(wù)決策都進(jìn)行控制。　�。ㄎ澹┲卫砜缍�　　根據治理跨度理論，治理者受其時(shí)間和精力等限制，在企業(yè)規模擴大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權治理。因此，當跨國公司規模不大，經(jīng)營(yíng)范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數目未幾，而團體內部關(guān)系較為簡(jiǎn)單時(shí)，財務(wù)治理就可以相對集權；而若跨國公司規模較大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數目較多、從而團體內部關(guān)系較為復雜，母公司難以同一治理子公司或同一治理的效率過(guò)低，那么，就會(huì )采取相對分權的財務(wù)治理體制。　�。�六）權變理論　　所謂權變，即權宜應變。由于市場(chǎng)和企業(yè)的外部環(huán)境越來(lái)越變幻莫測，企業(yè)就需要不斷變更自己的治理方式來(lái)適應這種變化，權變治理于是應運而生。其特點(diǎn)就是隨著(zhù)環(huán)境的變化而采取相應的治理方式。因此，又被評為以現實(shí)為中心的治理方式。所以，假如子公司面臨的外界環(huán)境變化大，宜采用分權式財務(wù)治理模式�！　〕�了運用以上討論的幾個(gè)理論外，跨國公司在設計其財務(wù)治理模式時(shí)，還應該結合實(shí)在際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，考慮跨國公司的股權結構、發(fā)展戰略、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、地理分布、產(chǎn)品種類(lèi)、企業(yè)文化、市場(chǎng)競爭等因素。　�。�　　1.王斌。企業(yè)團體財務(wù)治理�，F代財務(wù)理論前沿專(zhuān)題　　2.薛媛媛。論企業(yè)團體財務(wù)治理模式及其選擇　　3.石連運。論新經(jīng)濟對跨國公司財務(wù)治理的影響　　4.徐國華，張德，趙平。管　　5.[美]MichaelE.Porter.陳小悅譯。競爭戰略

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