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中小股份制商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理
風(fēng)險管理是指如何在項目或者企業(yè)一個(gè)肯定有風(fēng)險的環(huán)境里把風(fēng)險減至最低的管理過(guò)程。
摘要：中國銀行業(yè)對風(fēng)險管理的研究和實(shí)踐起步較晩，長(cháng)期以來(lái)基本停留在實(shí)施內部控制的階段，對風(fēng)險管理的理解也主要偏重于對信用風(fēng)險的管理，而從國際國內金融實(shí)踐的發(fā)展歷程來(lái)看，全面風(fēng)險管理模式是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的必然選擇。中小股份制商業(yè)銀行要在金融理論與實(shí)踐日新月異發(fā)展變化的過(guò)程中提高核心競爭力，就要研究借鑒國際、國內發(fā)達銀行業(yè)風(fēng)險管理的實(shí)踐經(jīng)驗，從內部控制階段盡快向全面風(fēng)險管理階段過(guò)渡，構建切實(shí)可行的全面風(fēng)險管理架構。
關(guān)鍵詞：中小股份制商業(yè)銀行;內部控制;風(fēng)險管理
一、內部控制和全面風(fēng)險管理概念的界定
(一)內部控制的內涵
COSO于1992年《內部控制——整合框架》中將內部控制定義為由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì )、管理層和其他人員實(shí)現的過(guò)程，旨在為下列目標提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性;經(jīng)營(yíng)的效果和效率;法律法規的遵循性。內部控制應具備的五個(gè)要素：內部控制環(huán)境;風(fēng)險識別與評估;內部控制措施;信息交流與反饋;監督、評價(jià)與糾正。
(二)全面風(fēng)險管理的內涵
COSO《全面風(fēng)險管理框架》(2004)中的定義是：全面風(fēng)險管理(ERM)是一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程受董事會(huì )、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過(guò)程從企業(yè)戰略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動(dòng)中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，從而確保企業(yè)取得既定的目標。
(三)內部控制與風(fēng)險管理的內在聯(lián)系
1.內部控制與全面風(fēng)險管理存在一定的差異：兩者的范疇不一致;兩者的活動(dòng)不一致;兩者對風(fēng)險的對策不一致。
2.內部控制與全面風(fēng)險管理緊密相關(guān)：內部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節，內部控制的動(dòng)力來(lái)自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理;全面風(fēng)險管理涵蓋了內部控制。從COSO委員會(huì )的全面風(fēng)險管理框架和內部控制框架可以看出，全面風(fēng)險管理除包括內部控制的3個(gè)目標之外，還增加了戰略目標，全面風(fēng)險管理的8個(gè)要素除了包括內部控制的全部5個(gè)要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風(fēng)險對策3個(gè)要素;內部控制與全面風(fēng)險管理工作應當由企業(yè)同一套組織機構和人員來(lái)完成，企業(yè)不能為之設置兩套工作小組。為此，企業(yè)在組織機構設置、人員權責分配中，應充分考試專(zhuān)業(yè)管理、內部控制、以及風(fēng)險管理這三大類(lèi)職責相輔相成，它們應當是每個(gè)關(guān)鍵崗位職責的有機組成部分。
雖然內部控制和全面風(fēng)險管理的出發(fā)點(diǎn)和具體目標并不完全相同，但兩者在概念內涵上具有內在的一致性，在保障企業(yè)總體可持續發(fā)展目標實(shí)現的過(guò)程中，兩者的根本目標和作用是一致的。因此，二者應當實(shí)現有機融合，全面風(fēng)險管理架構的構建與實(shí)施要建立在內部控制建設現有成果的基礎之上。
二、我國中小商業(yè)銀行實(shí)施全面風(fēng)險管理的必要性和重要性
(一)金融機構面臨的風(fēng)險因素多樣化
金融機構面臨的風(fēng)險因素多樣化，主要包括信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動(dòng)性風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、戰略風(fēng)險和國家風(fēng)險。各銀行都會(huì )因風(fēng)險控制措施不當而發(fā)生損失，有的案例損失金額巨大，中小商業(yè)銀行相對而言其抗風(fēng)險能力不足，更易由損失引發(fā)系統性風(fēng)險;
(二)中小商業(yè)銀行內部控制體系存在較多弊端
各級負責人橫向權力過(guò)大，為操作風(fēng)險的發(fā)生提供了空間;大部分銀行未設立獨立的專(zhuān)業(yè)化部門(mén)承擔操作風(fēng)險管理和分配資本職責;操作風(fēng)險管理現行的管理方法和手段落后，難以反映本行操作風(fēng)險的總體水平和分布結構，與國際上要求以資本約束為核心的操作風(fēng)險管理差距不小。
(三)忽略了風(fēng)險之間的聯(lián)動(dòng)性
目前單獨、割裂的處理各類(lèi)風(fēng)險，忽略了風(fēng)險之間的聯(lián)動(dòng)性。
三、國內銀行業(yè)全面風(fēng)險管理實(shí)施現狀
(一)工商銀行、中國銀行等一些大型商業(yè)銀行建立了全面風(fēng)險管理治理結構
如工商銀行2004年引入COSO ERM框架的理念，按照現代金融企業(yè)的治理標準，建立了由股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和高級管理層組成的全面風(fēng)險管理治理架構，制定相關(guān)授權方案，形成權力機構、決策機構、監督機構和高級管理層之間各司其職、相互協(xié)調、有效制衡的運作機制。重新調整風(fēng)險管理委員會(huì )，并于2006年7月設立了首席風(fēng)險官職位，為全面風(fēng)險管理工作開(kāi)展提供了制度保障。
(二)部分銀行全面風(fēng)險管理的實(shí)施規劃已經(jīng)形成并在逐步推進(jìn)
農業(yè)銀行在制定新資本協(xié)議實(shí)施規劃的基礎上，制定實(shí)施新資本協(xié)議的時(shí)間表、步驟和措施，在2009年底前建成內部評級初級法體系，2013年底前建成內部評級高級法體系。工商銀行全面推進(jìn)風(fēng)險計量技術(shù)的研發(fā)，加大數據集中與系統建設力度，從公司治理、方法論、基礎數據、制度政策、IT系統等方面不斷深化新資本協(xié)議的實(shí)施工作，風(fēng)險治理結構日益完善，風(fēng)險計量水平逐步與國際接軌，風(fēng)險管理的前瞻性、科學(xué)性得以顯著(zhù)提高。
四、構建中小商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理組織架構建議
結合國內外商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理組織架構建設經(jīng)驗，以中小股份制商業(yè)銀行普遍實(shí)行總分行制的行政制度為基礎，筆者提出要按照“集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與”的目標要求，建立總分支三級聯(lián)動(dòng)風(fēng)險管理機制，以集中職能的風(fēng)險管理部為特點(diǎn)，以風(fēng)險總監為紐帶，以分布于各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的風(fēng)險經(jīng)理為基礎的架構與職能分工。
在董事會(huì )下設風(fēng)險政策委員會(huì )，該委員會(huì )主要確定風(fēng)險偏好指標和提供政策建議;在高級管理層下設風(fēng)險管理委員會(huì )，主任委員由行長(cháng)擔任，副主任委員由分管行長(cháng)擔任，其他行級領(lǐng)導擔任常務(wù)委員;設置風(fēng)險管理委員會(huì )的常設機構——風(fēng)險管理部，作為風(fēng)險管理的具體執行部門(mén)，該部門(mén)集中所有各類(lèi)風(fēng)險的管理職能，可以設置包括信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險和操作風(fēng)險各團隊，任命各類(lèi)風(fēng)險經(jīng)理，也可以根據需要設置戰略風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險管理團隊;設置風(fēng)險管理總監，對風(fēng)險管理事務(wù)進(jìn)行綜合協(xié)調，風(fēng)險管理總監與首席財務(wù)官緊密合作，直接向董事會(huì )和高級管理層匯報工作;在各業(yè)務(wù)條線(xiàn)設置風(fēng)險經(jīng)理崗，一方面配合業(yè)務(wù)條線(xiàn)負責人進(jìn)行風(fēng)險控制，另一方面是為風(fēng)險管理部在業(yè)務(wù)條線(xiàn)上的派出單位，負責風(fēng)險據的收集、風(fēng)險狀況的實(shí)時(shí)監控;建立支行風(fēng)險經(jīng)理派駐制，派駐風(fēng)險經(jīng)理是支行層面風(fēng)險管理的主力軍，對各支行的信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險和操作風(fēng)險進(jìn)行管理，定期向上一級的風(fēng)險管理部進(jìn)行風(fēng)險管理情況匯報，提供風(fēng)險資料和數據。
中小股份制商業(yè)銀行在現有內控管理水平的基礎之上，借鑒西方銀行的先進(jìn)經(jīng)驗，盡快建立起全面風(fēng)險管理的架構與職能，將有利于推進(jìn)中小商業(yè)銀行與國際接軌，在未來(lái)激烈的競爭中真正實(shí)現穩健經(jīng)營(yíng)和可持續發(fā)展。
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