非金融企業(yè)全面風(fēng)險管理體系

摘要：在全球化的背景下，企業(yè)面臨的風(fēng)險越來(lái)越多，如果不能進(jìn)行有效的風(fēng)險管理，企業(yè)將會(huì )遭受損失甚至于破產(chǎn)。對非金融企業(yè)，建立一套全面風(fēng)險管理體系必然而且重要。本文回顧相關(guān)全面風(fēng)險管理原理，針對非金融企業(yè)提出一套全面風(fēng)險管理系統，并將其應用于實(shí)證分析。
　　關(guān)鍵詞：風(fēng)險；風(fēng)險管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險管理
　　
　　風(fēng)險是在一定環(huán)境和期限內客觀(guān)存在的，是損失發(fā)生的不確定性�？傮w而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險可以分為六類(lèi)：一是環(huán)境風(fēng)險，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟運行環(huán)境的系統性風(fēng)險，如國家法律及經(jīng)濟政策風(fēng)險、社會(huì )整體信用風(fēng)險等；二是戰略風(fēng)險，指對企業(yè)戰略的分析與制訂、評價(jià)與選擇、實(shí)施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位、對外并購投資、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財務(wù)風(fēng)險，主要指公司財務(wù)的安全性和流動(dòng)性的維護，主要是對于以現金流為核心的流動(dòng)資產(chǎn)的管理風(fēng)險，以及外部利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟變量的影響；四是運營(yíng)風(fēng)險，指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對外和對內的管理風(fēng)險，如內部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò )安全等，以及對外的合同和供應鏈風(fēng)險等；五是市場(chǎng)風(fēng)險，指市場(chǎng)供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來(lái)的現金流和利潤的不確定性；六是危害性風(fēng)險，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，如火災、交通事故以及偷盜等導致企業(yè)不能正常運轉�，F代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險可能帶來(lái)巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。
　　
　　一、全面風(fēng)險管理理論
　　
　　1.風(fēng)險管理的目標
　　總體目標就是使用合法合理的手段，通過(guò)風(fēng)險識別、計量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實(shí)現經(jīng)濟單位價(jià)值最大化。
　　
　　2.風(fēng)險管理一般模型
　　風(fēng)險管理的一般模型為風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的處理以及風(fēng)險處理效果的檢查與評價(jià)。
　　(1)風(fēng)險的識別與衡量
　　實(shí)行全面風(fēng)險管理，要求企業(yè)廣泛、持續地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內外部信息，通過(guò)篩選、提煉、對比、分類(lèi)、組合，形成優(yōu)勢信息。再將這些精煉的信息用于進(jìn)行風(fēng)險識別。
　　風(fēng)險識別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險衡量就是對識別出的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，衡量風(fēng)險發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。
　　常用的定性方法有問(wèn)卷調查、集體討論、專(zhuān)家咨詢(xún)、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、管理層訪(fǎng)談、工作訪(fǎng)談和調研等。定量分析常使用統計推論法（如集中趨勢法）、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹(shù)分析等。定性分析和定量分析結合的基礎上可以形成風(fēng)險度量模型，便于企業(yè)今后識別與衡量風(fēng)險。但是應該根據環(huán)境的變化，對模型的假設前提、參數等進(jìn)行適當的調整，保證模型的合理性和準確性。
　　在全面風(fēng)險管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險確認和排序工具是風(fēng)險圖（風(fēng)險坐標圖），即把風(fēng)險發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在直角坐標系上。繪制風(fēng)險坐標圖的目的在于對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀(guān)的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。
　　(2)風(fēng)險的處理
　　在對風(fēng)險進(jìn)行識別和衡量之后，對于不同的風(fēng)險就可以采用不同的方法。風(fēng)險管理策略可以分為控制型風(fēng)險管理技術(shù)和財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)，前者主要包括避免、預防與抑制、分散等，后者常見(jiàn)的有自留、轉移、對沖。
　　當風(fēng)險發(fā)生頻率較高，風(fēng)險嚴重程度較大時(shí)（如圖1中的C區域），一般采用避免策略。企業(yè)可以根據具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個(gè)市場(chǎng)或剝離一個(gè)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和交易；停止，重設目標、集中策略、重新調動(dòng)資源，停止特定活動(dòng)；瞄準，對準商業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)擴展的機會(huì )；篩選，避免低回報項目；根除，在風(fēng)險發(fā)生的源頭上設計并實(shí)施內部控制流程，這是全面風(fēng)險管理的精髓，也是風(fēng)險管理的核心。
　　對于嚴重程度較低的風(fēng)險，當發(fā)生頻率較高時(shí)（如圖1中的B1區域）要通過(guò)設計內部控制流程進(jìn)行預防和抑制；當發(fā)生頻率較低時(shí)（如圖1中的A區域）企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔。風(fēng)險自留策略不完全是被動(dòng)地承認風(fēng)險，也可以通過(guò)對產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價(jià)，自我保險和應急計劃來(lái)進(jìn)行主動(dòng)的風(fēng)險自留。
　　對于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險影響程度大的風(fēng)險（如圖1中的B2區域），企業(yè)一般可以采取保險的方式來(lái)進(jìn)行風(fēng)險管理。但是并非所有的這類(lèi)風(fēng)險都可以通過(guò)保險公司得到保險，對于剩余的這類(lèi)風(fēng)險，企業(yè)可以采取一些財務(wù)型的風(fēng)險管理技術(shù)，如轉移和對沖，甚至對其中的機會(huì )型風(fēng)險（可能帶來(lái)贏(yíng)利的風(fēng)險）可以采取利用的策略。
　　(3)風(fēng)險處理效果的檢查與評價(jià)
　　風(fēng)險是動(dòng)態(tài)的，所以應繼續跟進(jìn)管理后的發(fā)展態(tài)勢，根據具體情況采取措施，使風(fēng)險得到控制。同時(shí)還要對風(fēng)險管理進(jìn)行效果評價(jià)，即成本—收益分析。企業(yè)應定期總結和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結合實(shí)際不斷完善。
　　
　　二、風(fēng)險管理實(shí)證分析——以P公司為例
　　
　　P公司是無(wú)錫市一家外貿工廠(chǎng)，年出口額數千萬(wàn)美元。公司業(yè)務(wù)流程大致如下圖：
　　　
　　首先，外貿業(yè)務(wù)員與客戶(hù)聯(lián)系，確認交易并簽電子合同；然后外貿業(yè)務(wù)員向工廠(chǎng)下單；工廠(chǎng)完工后，貨物連同單證員制作的單據一并交給貨代，貨代在指定時(shí)間內把貨物運到指定港口；外貿業(yè)務(wù)員在貨代發(fā)貨之后通知客戶(hù)，客戶(hù)按指定方式和金額付款，外貿業(yè)務(wù)員在確認收到款后將提單等單據寄給客戶(hù)，客戶(hù)憑單據取貨。這是一套簡(jiǎn)易的外貿業(yè)務(wù)流程。在現實(shí)中，P公司和客戶(hù)并不常用信用證方式，一般用TT方式。 　　根據全面風(fēng)險管理理論和美國COSO委員會(huì )的企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，針對P公司來(lái)設計一套全面風(fēng)險管理體系。
　　1.目標設定
　　建立全面風(fēng)險管理體系時(shí)，目標是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應該先設立一個(gè)大目標，然后將目標細分到各個(gè)職能部門(mén)，如財務(wù)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)等。在設立總體目標時(shí)，最容易出現的誤區就是把企業(yè)中面臨的某一個(gè)問(wèn)題突出并擴大化，如外貿企業(yè)將外匯風(fēng)險視為最主要風(fēng)險并只對其進(jìn)行“全面風(fēng)險管理”。若外匯風(fēng)險是企業(yè)最大風(fēng)險，那么在設置全面風(fēng)險管理時(shí)，總體目標就應該是圍繞外匯風(fēng)險進(jìn)行全面風(fēng)險管理，細分目標時(shí)則把與外匯風(fēng)險管理相關(guān)的其他風(fēng)險的管理和風(fēng)險源的控制一一設定目標。
　　
　　2.內部環(huán)境
　　風(fēng)險“牽一發(fā)動(dòng)全身”，風(fēng)險管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險管理要素之一也。企業(yè)的內部環(huán)境包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、董事會(huì )操守和價(jià)值觀(guān)、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、風(fēng)險偏好、授權和責任、人力資源政策。內部環(huán)境是全面風(fēng)險管理的基礎，受企業(yè)目標影響又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)目標。
　　對于P公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價(jià)值觀(guān)，擁有先進(jìn)的管理哲學(xué)、立體且獨到的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。公司員工應該明確企業(yè)的目標，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險文化。風(fēng)險文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅決和員工的貫徹，需要各部門(mén)在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險的員工權責和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專(zhuān)業(yè)知識和技能的風(fēng)險管理人才，這樣，P公司就形成了一個(gè)適合自身的全面風(fēng)險管理組織構架。
　　風(fēng)險管理實(shí)踐中在構建內部風(fēng)險管理環(huán)境時(shí)最大的困難是執行力問(wèn)題和水平溝通問(wèn)題。當戰略明確后，如何布置合理的戰術(shù)，如何貫徹執行，這就是最大的問(wèn)題之一。執行力是企業(yè)“核心戰術(shù)”與企業(yè)“戰略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標系統、動(dòng)力系統、信息系統、結構系統、路徑”的合力。執行力不是一兩個(gè)部門(mén)或幾個(gè)中高層能夠做好的，而應該建立全面風(fēng)險管理文化，制定合理的良好的制度，堅持貫徹執行，并進(jìn)行嚴格的監督、控制及反饋和修正等。
　　
　　
　　3.風(fēng)險識別、評估和處理對策
　　P公司應該收集國內外宏觀(guān)經(jīng)濟政策、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策，主要競爭對手相關(guān)資料，市場(chǎng)供求信息，客戶(hù)信用情況，相關(guān)法律法規等大量信息，然后進(jìn)行處理，確認公司面臨的戰略、財務(wù)、市場(chǎng)、運營(yíng)、法律等風(fēng)險，再利用風(fēng)險坐標圖進(jìn)行風(fēng)險評估，然后根據理論進(jìn)行對策處理。
　　例如，P公司面臨著(zhù)客戶(hù)信用風(fēng)險和外匯風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，可以要求客戶(hù)預付30%-40%的訂金，因為P公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對于外匯風(fēng)險（主要是外幣應收款項），可以采取遠期外匯交易、金融衍生品等進(jìn)行風(fēng)險管理。
　　這個(gè)環(huán)節對企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評估和處理風(fēng)險時(shí)，放大或縮小風(fēng)險的影響，出現過(guò)于偏重某一風(fēng)險或不重視另一種風(fēng)險。企業(yè)應該平靜地對待各種風(fēng)險，同時(shí)要一視同仁，對于每一種風(fēng)險都要準備幾種處理對策，在風(fēng)險事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應有幾套方案。企業(yè)應該深挖各種風(fēng)險管理工具，如外匯風(fēng)險可以使用計價(jià)貨幣法、提前或推遲結算法、遠期交易法、期貨法、期權法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。
　　
　　4.風(fēng)險處理效果評估
　　在對各種風(fēng)險采取各種措施之后，應該及時(shí)總結和評估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險管理體系。例如對于外匯風(fēng)險，P公司應該對裸露頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進(jìn)行對比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進(jìn)行對比，便于今后面對類(lèi)似情況選擇更為合理的工具。
　　企業(yè)往往會(huì )忽視這一過(guò)程，但是，在控制住一個(gè)風(fēng)險的同時(shí)，往往會(huì )產(chǎn)生另一新的風(fēng)險；風(fēng)險管理的技術(shù)再好總會(huì )有局限性。所以，對風(fēng)險管理進(jìn)行跟進(jìn)和效果評估對于企業(yè)微調風(fēng)險管理十分重要。這一改進(jìn)過(guò)程也體現了企業(yè)對于風(fēng)險管理的認識程度和執行能力。
　　
　　5.監控
　　P公司高層應對主要風(fēng)險的監控保持獨立性和連續性。有條件時(shí)應建立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險管理部門(mén)，設立首席風(fēng)險官（CRO），并保持其權責的獨立與透明。
　　有條件的企業(yè)可以設立獨立的監控部門(mén)甚至是監控委員會(huì )。
　　
　　三.結論與建議
　　
　　1.全面風(fēng)險管理體系是一個(gè)策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險管理體系時(shí)，首先建立風(fēng)險管理文化，讓整個(gè)企業(yè)參與到風(fēng)險管理中來(lái)，提高員工風(fēng)險意識和專(zhuān)業(yè)素養十分重要。
　　2.由于建立全面風(fēng)險管理體系對企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應分步實(shí)施。先管理突出的重要風(fēng)險，再由點(diǎn)及線(xiàn)管理一個(gè)到多個(gè)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，最后由線(xiàn)到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進(jìn)來(lái)，建立全面風(fēng)險管理體系。這個(gè)體系可以建立三道防線(xiàn)：各有關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位為第一道防線(xiàn)；風(fēng)險管理職能部門(mén)（有條件時(shí)應專(zhuān)設）和董事會(huì )下設的風(fēng)險管理委員會(huì )（或者是公司高層）為第二道防線(xiàn)；內部審計部門(mén)和董事會(huì )下設的審計委員會(huì )（或者是專(zhuān)業(yè)審計公司）為第三道防線(xiàn)。但是，風(fēng)險管理的核心要求最好將風(fēng)險控制在第一道防線(xiàn)上。
　　3.企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理時(shí)，一定要遵守相關(guān)的法律法規。公司內部也要建立起規章制度，防止道德風(fēng)險因素帶來(lái)的風(fēng)險。
　　4.企業(yè)在制定風(fēng)險管理的目標時(shí)，除了總目標和損前目標外，一定要有相應的損后目標和應急措施。當面臨突發(fā)危機和風(fēng)險造成損失后進(jìn)行挽救，使風(fēng)險造成的損害盡可能小。
　　5.監督與改進(jìn)工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進(jìn)行外，還應該請外部專(zhuān)業(yè)機構進(jìn)行，提高風(fēng)險管理的能力，增強企業(yè)競爭力。
　
　　
　　參考文獻：
　　[1]谷秀娟. 全面風(fēng)險管理：必然的選擇[J]. 經(jīng)濟經(jīng)緯，2006，2：135-138.
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