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全面風(fēng)險管理商業(yè)銀行風(fēng)險管理的新發(fā)展
論文關(guān)鍵詞 商業(yè) 全面風(fēng)險 資本 RAROC
論文摘要 全面風(fēng)險管理是國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的最新發(fā)展趨勢，而經(jīng)濟資本則是全面風(fēng)險管理的基本方法。通過(guò)經(jīng)濟資本方法，商業(yè)銀行既能促進(jìn)所有部門(mén)和員工參與風(fēng)險管理，又能實(shí)現風(fēng)險的整合管理。為此，我國商業(yè)銀行應該大力推進(jìn)全面風(fēng)險管理。
在長(cháng)期的風(fēng)險管理實(shí)踐中，人們逐漸認識到，企業(yè)內部不同部門(mén)或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大，有的卻相互抵消減少。因此，在風(fēng)險管理工作中，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)或某個(gè)部門(mén)的角度考慮風(fēng)險，而是應該根據風(fēng)險組合的觀(guān)點(diǎn)，從企業(yè)全局的角度來(lái)分析和控制風(fēng)險，即實(shí)行全面風(fēng)險管理（ERM）。為了適應企業(yè)全面風(fēng)險管理的需要，國際權威機構美國的COSO委員會(huì )（Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission）從2001年起開(kāi)始進(jìn)行這方面的研究，后于2003年7月發(fā)布了《全面風(fēng)險管理框架》草案，公開(kāi)向業(yè)界征求意見(jiàn)。在此基礎上，于2004年9月正式發(fā)布，并成為國際上全面風(fēng)險管理的基礎性文件，著(zhù)企業(yè)的全面風(fēng)險管理活動(dòng)。從《全面風(fēng)險管理框架》頒布以來(lái)，作為以風(fēng)險為經(jīng)營(yíng)對象的特殊企業(yè)——商業(yè)銀行，更是率先將其引入自身的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，使之成為當前國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的最先進(jìn)方法。
1 全面風(fēng)險管理簡(jiǎn)介
COSO委員會(huì )在《全面風(fēng)險管理框架》中，對全面風(fēng)險管理的概念、原理及其實(shí)施方法進(jìn)行了全面闡述。根據《全面風(fēng)險管理框架》，全面風(fēng)險管理可以定義為：企業(yè)的所有層級和部門(mén)在企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中全方位地識別和管理風(fēng)險、實(shí)現企業(yè)既定目標的過(guò)程。企業(yè)全面風(fēng)險管理有三個(gè)維度，第一維度是企業(yè)的目標；第二維度是全面風(fēng)險管理要素；第三維度是企業(yè)的各個(gè)層級。
�。�1）第一維度——企業(yè)的目標。有四個(gè)目標，即戰略目標、經(jīng)營(yíng)目標、報告目標和合規目標。企業(yè)目標的確定，將從全局上決定其業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、資源配置及風(fēng)險控制活動(dòng)。所以，全面風(fēng)險管理必須以企業(yè)目標為中心。
�。�2）第二維度——全面風(fēng)險管理要素。有八個(gè)要素：內部、目標設定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反映、控制活動(dòng)、信息和交流、監控。全面風(fēng)險管理活動(dòng)應該從這八個(gè)環(huán)節著(zhù)手，對每一個(gè)環(huán)節制定完整的工作制度和方法，保證全面風(fēng)險管理活動(dòng)的實(shí)施。
�。�3）第三維度——企業(yè)的層級。包括整個(gè)企業(yè)、職能部門(mén)、業(yè)務(wù)線(xiàn)及下屬各子公司。全面風(fēng)險管理不是哪一個(gè)層次或部門(mén)的工作，每一個(gè)層次、每一個(gè)智能部門(mén)甚至每一條產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）線(xiàn)都需要發(fā)揮自身的作用，為企業(yè)全面風(fēng)險管理目標的實(shí)現作出貢獻。
這三個(gè)維度之間的關(guān)系是，全面風(fēng)險管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級都要堅持同樣的四個(gè)目標；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險管理。
2 全面風(fēng)險管理的基本工具——經(jīng)濟資本
過(guò)去，商業(yè)銀行在風(fēng)險管理過(guò)程中，通常是簡(jiǎn)單地將風(fēng)險管理理解為風(fēng)險管理部門(mén)的工作，沒(méi)有建立有效的機制促進(jìn)所有部門(mén)和員工積極參與風(fēng)險管理。同時(shí)，還對各類(lèi)風(fēng)險進(jìn)行分割管理，忽略它們之間的協(xié)同效應，既不科學(xué)，也難以實(shí)現統一有效的監控。而在全面風(fēng)險管理框架下，通過(guò)經(jīng)濟資本，商業(yè)銀行既可以建立有效的激勵約束機制，實(shí)現全員參與風(fēng)險管理，又可以將各種風(fēng)險有機整合起來(lái)，從全局的角度統一度量和控制風(fēng)險。
我們知道，為了避免因出現非預期損失而損害債權人（主要是存款人）利益，商業(yè)銀行必須要有充足的資本來(lái)抵御風(fēng)險，這是銀行內部進(jìn)行風(fēng)險管理的主要目標。所謂經(jīng)濟資本，就是在一定置信度水平下使債權人利益得到保護所需要提供的最低資本額。例如，對一家AAA級的商業(yè)銀行而言，其對存款人的違約率應該低于0.001%。由于期末資產(chǎn)價(jià)值的波動(dòng)（比如出現呆壞賬），商業(yè)銀行期末資產(chǎn)價(jià)值可能低于負債，造成資不抵債，損害債權人利益。此時(shí)，商業(yè)銀行應該持有足夠的資本，以99.999%的概率保證債權人的利益不受損害，所必須持有的資本數額就是經(jīng)濟資本。
經(jīng)濟資本為什么會(huì )成為全面風(fēng)險管理的基本工具呢？我們知道，商業(yè)銀行作為一個(gè)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)的最終目標是股東價(jià)值（或銀行價(jià)值）最大化。傳統的觀(guān)點(diǎn)是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標是利潤最大化。依據這種理論，傳統的資本回報衡量指標是凈資產(chǎn)回報率（ROE）。但是這個(gè)觀(guān)點(diǎn)沒(méi)考慮風(fēng)險因素，沒(méi)有將風(fēng)險和收益納入一個(gè)框架內評估，所以只能在不考慮風(fēng)險情況下，或在風(fēng)險等量假設下評價(jià)收益，對收益和風(fēng)險均不等的機構、部門(mén)或業(yè)務(wù)則無(wú)法進(jìn)行直接對比。其實(shí)，價(jià)值最大化并不等于利潤最大化，而應該是利潤最大化與風(fēng)險最小化的結合和統一。這對于以風(fēng)險為經(jīng)營(yíng)對象的商業(yè)銀行而言，更具有特殊意義。為解決這個(gè)問(wèn)題，越來(lái)越多的商業(yè)銀行使用經(jīng)風(fēng)險調整后的資本回報率（RAROC），即通常所說(shuō)的經(jīng)濟資本回報率作為資本回報水平的衡量指標。經(jīng)濟資本回報率是風(fēng)險調整后的凈利潤與占用的經(jīng)濟資本的比率。其優(yōu)點(diǎn)是將收益和風(fēng)險納入了一個(gè)評估體系，符合風(fēng)險和收益對稱(chēng)原則，還可以將不同收益、不同風(fēng)險的部門(mén)和業(yè)務(wù)的績(jì)效直接對比，因而成為商業(yè)銀行內部績(jì)效測評的主要指標。商業(yè)銀行一般通過(guò)向分支機構、業(yè)務(wù)部門(mén)分配經(jīng)濟資本的方式控制風(fēng)險數量，使之與資本相適應，以保持充分的風(fēng)險抵御能力。同時(shí)，商業(yè)銀行通過(guò)優(yōu)化資本配置提高資本回報水平。資本是有限的，且需要較高的回報，因而商業(yè)銀行必須優(yōu)化經(jīng)濟資本的分配和配置，以使風(fēng)險和收益平衡。正因為經(jīng)濟資本在控制風(fēng)險增長(cháng)、實(shí)現股東價(jià)值最大化方面的獨特作用，銀行必須建立一整套管理制度和方法，對商業(yè)銀行的經(jīng)濟資本進(jìn)行有效管理。
3 資本制度的基本內容
一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟資本管理制度應該包括以下主要內容：
3.1 經(jīng)濟資本的計量
商業(yè)的預期損失通過(guò)壞賬準備來(lái)彌補，而經(jīng)濟資本則用于彌補非預期損失，其在數量上也應該等于一定置信區間下的所估算的非預期損失。為了估算出非預期損失，商業(yè)銀行應該建立內部風(fēng)險計量模型。經(jīng)濟資本計量是計算經(jīng)濟資本回報率的基礎，是經(jīng)濟資本管理體系的基礎。
3.2 經(jīng)濟資本的配置
一方面，商業(yè)銀行分支機構和業(yè)務(wù)部門(mén)是業(yè)務(wù)風(fēng)險的主要來(lái)源，為控制其風(fēng)險增長(cháng)，商業(yè)銀行應該通過(guò)向其分配經(jīng)濟資本。這實(shí)際上是確定了它們風(fēng)險限額，建立了風(fēng)險約束機制。通過(guò)這種方式，可以將風(fēng)險控制在資本可承受范圍內，保證了風(fēng)險抵御能力。另一方面，為了提高資本的回報率，商業(yè)銀行必須要將有限的經(jīng)濟資本進(jìn)行優(yōu)化配置。為此，商業(yè)銀行可根據各個(gè)機構、部門(mén)和業(yè)務(wù)的經(jīng)濟資本回報率水平來(lái)確定業(yè)務(wù)和方向，將經(jīng)濟資本配置到風(fēng)險較低而回報水平較高的業(yè)務(wù)上，重點(diǎn)支持和發(fā)展這類(lèi)業(yè)務(wù)。而對回報率很低甚至是負貢獻的，則應采取限制和收縮政策，避免價(jià)值損失。
3.3 產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)
在金融日益自由化的今天，商業(yè)銀行對其提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)能力也顯得日益重要。那么，應該怎樣給金融產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)呢？一般來(lái)說(shuō)，由于金融產(chǎn)品和服務(wù)存在風(fēng)險，所以占用了經(jīng)濟資本，因而必須將經(jīng)濟資本占用納入進(jìn)來(lái)，在此基礎上，加入合理的利潤水平，就可以確定該金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)�？梢钥闯�，經(jīng)濟資本在商業(yè)銀行對其金融產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)方面，也發(fā)揮著(zhù)不可替代的作用。
3.4 績(jì)效考核
由于經(jīng)濟資本回報率指標兼顧了收益和風(fēng)險兩方面的因素，充分體現了風(fēng)險和收益對等的原則，相對傳統的利潤指標而言，更能反映真實(shí)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效和價(jià)值創(chuàng )造，如果以此作為內部績(jì)效評估的主要指標，可以充分體現商業(yè)銀行的價(jià)值理念和政策導向。另外，為了調動(dòng)下級部門(mén)或個(gè)人的積極性，很多商業(yè)銀行采取了分權式管理模式。在分權式管理模式下，下級部門(mén)或個(gè)人具有相當的決策權，在上級所核定的經(jīng)濟資本范圍內，可以決定業(yè)務(wù)的方向和規模。雖然上級部門(mén)無(wú)法具體干預下級部門(mén)或個(gè)人的業(yè)務(wù)活動(dòng)，但是通過(guò)經(jīng)濟資本回報率，他們可以對下級部門(mén)或個(gè)人有效地進(jìn)行激勵與約束。經(jīng)濟資本在對下級部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行績(jì)效考核，保持激勵與約束的平衡方面，也具有獨特的作用。
4 全面風(fēng)險管理的基本步驟
全面風(fēng)險管理滲透到了商業(yè)銀行各個(gè)環(huán)節和業(yè)務(wù)活動(dòng)，往往要涉及到組織結構設計與流程再造、權責劃分、制衡機制設計、風(fēng)險度量與配置，績(jì)效考核與激勵等，是一個(gè)非常復雜的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行通過(guò)經(jīng)濟資本進(jìn)行全面風(fēng)險管理要經(jīng)過(guò)三個(gè)基本步驟：
第一步，根據預定的全面風(fēng)險管理原則及資本充足率的監管要求，對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)活動(dòng)及其帶來(lái)的風(fēng)險進(jìn)行分析和測度。然后，根據經(jīng)濟資本原理，通過(guò)對每種業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險的權衡，進(jìn)行經(jīng)濟資本的初步分配，從而規定每種業(yè)務(wù)的規模和限額。此后，商業(yè)銀行還應該對業(yè)務(wù)和風(fēng)險情況不斷進(jìn)行常規檢查，并根據業(yè)務(wù)和的變化對上述經(jīng)濟資本分配進(jìn)行微調。
第二步，業(yè)務(wù)部門(mén)在核定經(jīng)濟資本和業(yè)務(wù)限額的范圍內，執行具體業(yè)務(wù)，同時(shí)建立有效的制度進(jìn)行風(fēng)險監控。因為控制結構的有效性取決于運用它的人，因此，有效控制的前提是機構內所有員工都具有高度的責任。在劃分風(fēng)險管理及控制的權力和責任時(shí)，一個(gè)基本的方法是將風(fēng)險的衡量、監督與控制等部門(mén)與產(chǎn)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)執行部門(mén)分開(kāi)。同時(shí)，高級管理層應該將職責適當分開(kāi)，員工的責任也不互相沖突。
第三步，對各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核，并將績(jì)效考核的結果作為下年度制定全面風(fēng)險管理的策略的依據。通過(guò)績(jì)效考核，可以對部分和員工進(jìn)行強有力的約束，促使其有內在動(dòng)力來(lái)完成商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理目標，做到每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工都能時(shí)時(shí)與總體風(fēng)險管理政策相一致。同時(shí)，也可為下年度風(fēng)險管理政策的實(shí)施提供決策依據。
全面風(fēng)險管理作為當今國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢，將深刻地影響著(zhù)銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和理念。隨著(zhù)金融體制改革的不斷深入以及金融業(yè)逐步對外開(kāi)放，我國銀行業(yè)的競爭也將日益激烈。在這種情況下，我國商業(yè)銀行必須更新經(jīng)營(yíng)理念和方式，大力推進(jìn)全面風(fēng)險管理。只有這樣，我國銀行業(yè)才能在今后的競爭中立于不敗之地。
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