當前企業(yè)資產(chǎn)重組過(guò)程中存在的問(wèn)題與對策

摘要：資產(chǎn)重組，簡(jiǎn)單說(shuō)可歸納為兩種，一種是通過(guò)自身來(lái)進(jìn)行擴張重組，較為穩健，其弱點(diǎn)是資產(chǎn)重組速度慢；另一種則是通過(guò)人為的產(chǎn)權結構的重組，不同成份，不同規模，不同企業(yè)間的產(chǎn)權通過(guò)市場(chǎng)交易，實(shí)現產(chǎn)權結構優(yōu)化組合。當前，我國企業(yè)比較看重后一種資產(chǎn)重組，其優(yōu)點(diǎn)是資產(chǎn)重組的速度快，但在實(shí)施過(guò)程中也存在著(zhù)許多，本文對此進(jìn)行。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)、資產(chǎn)重組、問(wèn)題、對策

　　加入WTO以來(lái)，我國的企業(yè)在發(fā)展方面出現了更多的機遇，同時(shí)也面臨著(zhù)嚴峻的挑戰。一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上獲得競爭優(yōu)勢，除了具備先進(jìn)的技術(shù)、的管理、比較雄厚的實(shí)力等因素外，還必須通過(guò)企業(yè)資產(chǎn)重組加快企業(yè)轉機改制，調整產(chǎn)業(yè)結構，不斷擴大生產(chǎn)規模。，企業(yè)規模較小，缺乏應有的競爭力是制約我國多數企業(yè)快速發(fā)展的重要因素之一。然而，要想在短期內迅速擴大企業(yè)規模，只有通過(guò)兼并、收購和重組的方式才能實(shí)現。成功的擴張能使企業(yè)經(jīng)濟效益奇跡般地增長(cháng)，這是成熟企業(yè)所必須考慮采取的經(jīng)營(yíng)戰略。但是，實(shí)踐證明，并非所有的資產(chǎn)重組都能獲得成功，目前我國企業(yè)還存在著(zhù)體制不活，條塊分割，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢不強，抗風(fēng)險能力較差等諸多問(wèn)題，搞資產(chǎn)重組若不謹慎行事，其風(fēng)險將會(huì )很大。因此企業(yè)在進(jìn)行兼并、收購和重組等決策時(shí)，只有結合自身的具體情況，選擇有利于自身發(fā)展戰略的購并目標，充分發(fā)揮地域、專(zhuān)業(yè)、人力資源等互補性?xún)?yōu)勢，提高資產(chǎn)組合和市場(chǎng)配置資源的效率，才能收到較好的效果。本文就當前企業(yè)資產(chǎn)重組過(guò)程中存在的問(wèn)題及對策談些看法。

　　一、目前我國企業(yè)在資產(chǎn)重組中存在的問(wèn)題企業(yè)資產(chǎn)重組，可歸納為兩種，一種是通過(guò)自身發(fā)展來(lái)壯大規模，較為穩健，其弱點(diǎn)是擴張速度慢；另一種則是通過(guò)企業(yè)結構的重組，不同成分、不同規模、不同企業(yè)的產(chǎn)權通過(guò)市場(chǎng)交易，實(shí)現企業(yè)產(chǎn)權結構優(yōu)化組合。目前，我國企業(yè)比較看重后一種資產(chǎn)重組方式，其優(yōu)點(diǎn)是重組速度快，但在實(shí)施過(guò)程中也存在著(zhù)許多問(wèn)題。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)資產(chǎn)的條塊分割、分級管理的體制使其資產(chǎn)重組受到利益壁壘的阻擾，企業(yè)決策難度加大

　　企業(yè)的兼并、收購、和重組，可能會(huì )使企業(yè)涉足的行業(yè)增多，市場(chǎng)供求種類(lèi)增加。這就要求企業(yè)必須更多地了解經(jīng)營(yíng)所面臨的各類(lèi)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)調研的能力和質(zhì)量。與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策組合和投資組合方式的增多，必然要求企業(yè)提高市場(chǎng)決策水平。隨著(zhù)市場(chǎng)種類(lèi)的增加和產(chǎn)品組合的多樣化，必將加大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的難度。根據我國目前的實(shí)際情況，好多企業(yè)由于受經(jīng)濟利益的驅動(dòng)，在資產(chǎn)重組過(guò)程中容易造成以成功的產(chǎn)品模式作為萬(wàn)能的標準模式，在企業(yè)新涉足的行業(yè)里盲目推廣，從而造成市場(chǎng)開(kāi)拓的單一性和風(fēng)險性。這種不適應所涉足各行業(yè)特點(diǎn)的推廣戰略，容易導致新產(chǎn)品缺乏競爭力，在市場(chǎng)形勢瞬息萬(wàn)變的商戰中很可能會(huì )敗下陣來(lái)。此外，由于企業(yè)的資產(chǎn)重組和多元化經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)涉足了許多不熟悉的領(lǐng)域，客觀(guān)上決定了企業(yè)決策者必須具有淵博的知識和較高的素質(zhì)，必須很快地掌握新涉足領(lǐng)域的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和駕馭市場(chǎng)的能力與技巧，而這恰恰是許多企業(yè)決策者無(wú)法在短期內所能做到的。因此，企業(yè)決策中的盲目性和模糊性就難以避免，從而有可能把企業(yè)引入不能自拔的“沼澤”之中。

　�。ǘ�）企業(yè)管理失控在很大程度上降低了企業(yè)資產(chǎn)重組的效率

　　企業(yè)的兼并、收購、和重組，都是以外延的方式擴大了生產(chǎn)規模，而由于母企業(yè)的管理體制與被購并、重組企業(yè)的原管理體制不盡相同，從而加大了企業(yè)擴張后管理上的難度，增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。首先，目標管理實(shí)現的難度加大。在企業(yè)規模短期內急劇膨脹的同時(shí)，由于多元利益的存在，企業(yè)目標多樣化也就隨之而來(lái)，這時(shí)企業(yè)的管理方式和手段必須及時(shí)跟上，否則企業(yè)管理的基本要求與企業(yè)目標將無(wú)法統一，致使企業(yè)的目標管理難以實(shí)現。其次，財務(wù)管理較難統一和規范。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中樞，企業(yè)資產(chǎn)重組后，由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有一定的慣性，母企業(yè)與被購并、重組企業(yè)的利益關(guān)系的充分協(xié)調需要一定時(shí)間，決策者為了全面了解和掌握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況，為經(jīng)營(yíng)決策提供可靠的依據，多數母企業(yè)都必然會(huì )對新購并和重組的企業(yè)在財務(wù)上進(jìn)行強制性的統一和規范。但是，企業(yè)規模的快速擴張加大了企業(yè)財務(wù)管理的難度，稍有不慎就可能給企業(yè)造成財務(wù)風(fēng)險。第三，各種信息的傳遞有可能受阻，造成企業(yè)決策者和管理者無(wú)所適從的局面。企業(yè)決策者和管理者需要依靠市場(chǎng)、財務(wù)等信息系統作為其決策和管理的支持系統，利用信息資料對籌資、投資、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)作出和判斷，并利用信息指標體系對企業(yè)的各個(gè)分支機構進(jìn)行控制。由于購并和重組致使企業(yè)規模迅速擴張，信息傳遞環(huán)節增多，各環(huán)節之間的協(xié)調欠佳等情況很可能出現，從而造成在信息溝通和反饋過(guò)程中受到阻礙，或存在著(zhù)較大時(shí)間差等諸多問(wèn)題。在當今千變萬(wàn)化的市場(chǎng)競爭中，信息延誤則往往造成大企業(yè)集團不能根據市場(chǎng)需要及時(shí)調整決策、加強管理的致命弱點(diǎn)，造成企業(yè)決策者和管理者無(wú)所適從的局面，易引起經(jīng)濟糾紛和企業(yè)資產(chǎn)的流失。

　�。ㄈ�）目前企業(yè)負擔過(guò)重、富余人員多、員工素質(zhì)低成為企業(yè)資產(chǎn)重組的主要阻礙

　　市場(chǎng)競爭的本質(zhì)是人才競爭。企業(yè)實(shí)施兼并、收購和重組時(shí)期，也正是企業(yè)快速發(fā)展的階段，在這個(gè)時(shí)期，一般難以對人才結構實(shí)施戰略性設計和調整。由于原企業(yè)規模相對較小，在人才儲備數量，人才結構狀況和知識互補能力等方面，不可能在短期內迅速適應企業(yè)資產(chǎn)重組后的要求，短期內無(wú)法獲得人才競爭優(yōu)勢，加上被并購企業(yè)的員工文化素養、技術(shù)水平等參差不齊，從而導致企業(yè)的整體職工素質(zhì)下降，難以適應企業(yè)所提倡的“以人為本”的管理要求和重組后多元經(jīng)營(yíng)的需要，由于原因，企業(yè)冗員多、負債率高、包袱重的壯況較為普遍，致使企業(yè)富余人員分流下崗和再就業(yè)成為企業(yè)資產(chǎn)重組的障礙。

　�。ㄋ模┢髽I(yè)支柱產(chǎn)品受到不良使得企業(yè)資產(chǎn)重組步履維艱

　　企業(yè)的支柱產(chǎn)品如同國民經(jīng)濟中的支柱產(chǎn)業(yè)一樣，在企業(yè)發(fā)展中起著(zhù)舉足輕重的作用。企業(yè)要保持健康發(fā)展，必須有自己的支柱產(chǎn)品作后盾，也就是說(shuō)在某個(gè)行業(yè)中，本企業(yè)的主要產(chǎn)品要有較高的市場(chǎng)占有率，要能為企業(yè)創(chuàng )造豐厚而穩定的利潤。企業(yè)通過(guò)兼并、收購、和重組，實(shí)行資產(chǎn)重組和多元經(jīng)營(yíng)，必然引起投資項目增多，資金分散使用，導致資金短缺現象，使支柱產(chǎn)品的發(fā)展資金無(wú)法得到保障，失去進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì )，可能會(huì )出現本來(lái)市場(chǎng)火爆、深受寵愛(ài)的產(chǎn)品供應量不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求情況，這就等于把原本屬于自己的一塊天地拱手讓給了競爭對手，在很大程度上制約了企業(yè)資產(chǎn)的重組優(yōu)化。

　�。ㄎ澹┢髽I(yè)形象受到損傷使企業(yè)資產(chǎn)重組缺乏必要的激勵與約束

　　由于被購并和重組的企業(yè)（子企業(yè)）很可能是經(jīng)營(yíng)管理不善，瀕于虧損和破產(chǎn)的企業(yè)，與購并企業(yè)（母企業(yè)）在企業(yè)文化、管理風(fēng)格，技術(shù)基礎、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)運作方式、人員素質(zhì)等方面不可避免地存在某些差異。如果母企業(yè)不能及時(shí)地對他們加以調整，對他們的干部和員工按母企業(yè)的規章制度和風(fēng)格加以管理，對他們的技術(shù)、產(chǎn)品按照母企業(yè)的標準和要求加以嚴格控制，可能導致被購并企業(yè)員工的行為背離母企業(yè)的要求，嚴重影響企業(yè)已經(jīng)樹(shù)立的良好聲譽(yù)和企業(yè)形象，嚴重阻礙了企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)重組，使得企業(yè)資產(chǎn)的重組缺發(fā)動(dòng)力和壓力、扭曲了資產(chǎn)重組的運形機制。

　　二、企業(yè)資產(chǎn)重組的基本思路

　　企業(yè)資產(chǎn)重組要合、重效益、慎重決策，提高資產(chǎn)重組的效率。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，面對紛繁復雜的外部環(huán)境，企業(yè)在重組過(guò)程中，面臨著(zhù)許多不確定因素，從而產(chǎn)生諸多茅盾。但是，企業(yè)只要謹慎分析自身的實(shí)力和所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，增強企業(yè)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，認真區別不同情況，采取不同措施，穩健操作，也可以使企業(yè)重組戰略得以順利實(shí)施，企業(yè)的凝聚力和競爭力也會(huì )不斷增強，從而使企業(yè)在競爭激烈的市場(chǎng)大潮中，立于不敗之地。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)資產(chǎn)重組要立足于轉變企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制，正確選擇重組目標

　　在企業(yè)資產(chǎn)重組中，務(wù)必要注重保持被重組企業(yè)在重組后，一定要與本企業(yè)的戰略步驟相協(xié)調，必須有利于企業(yè)自身戰略的實(shí)現。尤其要弄清被重組企業(yè)的現狀和發(fā)展前景如何。對于優(yōu)勢企業(yè)來(lái)說(shuō)，兼并重組是實(shí)現低成本擴張的捷經(jīng)；瀕臨倒閉，復活無(wú)望的企業(yè)，雖然重組成本低，對母企業(yè)來(lái)說(shuō)，也并不意味著(zhù)“低成本擴張”，弄得不好倒是一種負擔，一種損失；而那些確因管理不善或設備陳舊而無(wú)力更新，發(fā)展前景看好而目前又陷入困境的企業(yè)，則是較好的重組目標。這樣既可利用被重組企業(yè)的資產(chǎn)、人力資源等來(lái)彌補自身的不足，又可進(jìn)一步擴大經(jīng)營(yíng)規模，壯大企業(yè)實(shí)力，企業(yè)的資產(chǎn)重組必須以企業(yè)轉機改制為出發(fā)點(diǎn)才能取得優(yōu)化資產(chǎn)結構和產(chǎn)業(yè)結構的實(shí)效，否則再好的企業(yè)也會(huì )被拖垮。

　�。ǘ�）資產(chǎn)重組要改革人事、分配制度，堅持以人為本

　　人才結構的完備程度、員工素質(zhì)的高低狀況，是企業(yè)能否有效持續的決定性因素。企業(yè)在資產(chǎn)重組中，要把人的因素作為決定企業(yè)興衰的首要因素。首先努力激發(fā)被重組企業(yè)員工的開(kāi)拓進(jìn)取、奮發(fā)向上的精神，建設一支過(guò)硬的職工隊伍。其次，大膽選拔任用勤于，善抓機遇，勇于拼搏，精于經(jīng)營(yíng)管理的人才，為被重組企業(yè)組建一個(gè)堅強有力的領(lǐng)導班子。第三，充分利用人力資源，根據企業(yè)需要適時(shí)調整人才結構，積極吸納和培訓技術(shù)人才。第四，建立崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、任人唯賢、便于人才流動(dòng)的良性循環(huán)機制。第五，改革分配制度，建立上崗靠競爭，收入憑貢獻的激勵和約束機制，增強企業(yè)的凝聚力，形成人盡其才，人盡其力的良好局面，盡快獲得人才競爭優(yōu)勢。

　�。ㄈ�）強化風(fēng)險意識，建立抗風(fēng)險機制，提高資產(chǎn)重組的效率

　　在市場(chǎng)條件下，不僅競爭激烈，而且市場(chǎng)變化很快，甚至有時(shí)難以預測。企業(yè)不能只單純追求重組，而要善于對危及企業(yè)生存的諸多因素作出判斷，經(jīng)常進(jìn)行危機，制定相應的反危機策略與應急措施，先生存后發(fā)展，絕不能因發(fā)展和重組而生存，或者說(shuō)不能只考慮前進(jìn)而不留后退之路。在慎重決策、穩步前進(jìn)的基礎上，根據本企業(yè)的實(shí)際情況量力而行，適時(shí)地進(jìn)行重組，對企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。在重組過(guò)程中，一方面要強化對重組企業(yè)的管理，另一方面要保持它們的相對獨立性，積極防范行業(yè)風(fēng)險，建立抗風(fēng)險機制。

　�。ㄋ模┳⒅刂е�新產(chǎn)品創(chuàng )新，保證企業(yè)持續發(fā)展

　　企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須保持企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況良好，不但要有盈利、有規模，而且要始終保持企業(yè)主要產(chǎn)品有活力有競爭力。為此必須搞好支柱產(chǎn)品的更新?lián)Q代和開(kāi)拓創(chuàng )新，這是企業(yè)永恒的主題。既要新、新工藝可能對原產(chǎn)品、新產(chǎn)品以及對的影響，又要研究新產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位，近期有無(wú)替代產(chǎn)品出現等。企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng )新中，應立足于深度開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和完善的支柱產(chǎn)品，延續其技術(shù)優(yōu)勢，擴展市場(chǎng)份額，要集中精力研究相關(guān)技術(shù)、相關(guān)產(chǎn)品，超前尋找相關(guān)的替代產(chǎn)品，加快支柱產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

　�。ㄎ澹┥朴跊Q策，減少失誤，消除人們對資產(chǎn)重組的顧慮

　　既符合市場(chǎng)經(jīng)濟又切合企業(yè)自身實(shí)際的企業(yè)發(fā)展戰略與重組策略，是企業(yè)謀求更大發(fā)展的首選因素。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)的重組決策，要想盡量避免失誤，減小風(fēng)險，就必須按經(jīng)濟規律辦事，做到民主決策，決策。第一，必須對市場(chǎng)需求情況正確了解和分析。企業(yè)決策之前要做好市場(chǎng)調查、分析等基礎性工作，選擇目標市場(chǎng)一定要穩、要準，要具有前瞻性，正確評估企業(yè)重組后進(jìn)入市場(chǎng)的能力，切不可看到某種產(chǎn)品利潤大，就盲目上馬，結果步人后塵，形成千人同吃一張餅的局面，使企業(yè)預定目標無(wú)法實(shí)現。第二，應有強大的實(shí)力和足夠的市場(chǎng)支撐力。企業(yè)在自身經(jīng)營(yíng)壯況良好，盈利能力較強，資金來(lái)源渠道較寬的情況下，量力而行，實(shí)施重組，利用適度舉債來(lái)擴大規模，涉足前景看好的領(lǐng)域是可取的，但絕不能做“無(wú)本買(mǎi)賣(mài)”。過(guò)份依靠資本市場(chǎng)融資，盲目追求企業(yè)規模而快速重組、跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的決策將是脆弱的，搞得不好將會(huì )危及企業(yè)的生存。第三，企業(yè)的主導產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)品必須有競爭優(yōu)勢。在目標市場(chǎng)定位中，一定要展己之長(cháng)，選擇那些自己在生產(chǎn)技術(shù)占優(yōu)勢、經(jīng)營(yíng)上熟悉、且市場(chǎng)競爭不太激烈的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行和重組。反之，不僅達不到分散風(fēng)險、增加盈利機會(huì )的重組初衷，反而會(huì )因過(guò)多地進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)而使企業(yè)對這些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生“消化不良”，主業(yè)也可能會(huì )因“消化不良”而失去優(yōu)勢，導致規模不經(jīng)濟。第四，主導產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)品形成規模經(jīng)濟并達到利潤最大化。與國外大企業(yè)相比，我國企業(yè)規模一般偏小。而要實(shí)現企業(yè)各種資源的最佳配置，達到利潤最大化，企業(yè)的支柱產(chǎn)品就要達到一定的生產(chǎn)規模，創(chuàng )造出最高的投資效率。第五，重組應以縱向為主，跨行業(yè)的橫向重組必須慎行�？v向重組是以產(chǎn)品的加工工序、技術(shù)和產(chǎn)供銷(xiāo)之間的關(guān)聯(lián)特性為基礎的重組，其著(zhù)眼點(diǎn)應在于，把加工工序前后關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)部門(mén)聯(lián)合起來(lái)，提高企業(yè)生產(chǎn)的計劃性和生產(chǎn)效率；將技術(shù)創(chuàng )新投資相對集中，降低技術(shù)創(chuàng )新的單位成本，在保持企業(yè)財務(wù)獨立的前提下，以銷(xiāo)售為先導，定點(diǎn)生產(chǎn)，定點(diǎn)供貨，同時(shí)以生產(chǎn)為核心，構筑產(chǎn)供銷(xiāo)，減少市場(chǎng)的不確定性，只有這樣才能避免決策失誤，才能使重組得以順利實(shí)施。

　�。�六）建立切合實(shí)際的管理系統，使資產(chǎn)重組規范有序

　　企業(yè)的管理體制很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的興衰，企業(yè)資產(chǎn)重組后，其人事、信息、質(zhì)量、成本、財務(wù)等管理體制的各要素都要隨之發(fā)生變化，這就要求企業(yè)一定要建立切合實(shí)際且行之有效的管理機制。首先，要重視信息管理，增加對信息系統的投入，使信息管理占據各種管理的主導地位，利用信息體系對各分支機構和被重組企業(yè)進(jìn)行有效控制，建立信息預警系統。其次，加強質(zhì)量管理和目標管理。以經(jīng)營(yíng)目標為導向，以經(jīng)營(yíng)能力為保證，綜合運用各種化管理手段，把企業(yè)目標與管理的基本要求統一起來(lái)，提高職工質(zhì)量意識，推行全面質(zhì)量管理，切實(shí)重視產(chǎn)品質(zhì)量，建立產(chǎn)品質(zhì)量雙重審核機制，變粗放型經(jīng)營(yíng)為集約型經(jīng)營(yíng)。第三，以財務(wù)管理為核心，正確運用籌資、投資等手段盤(pán)活存量資產(chǎn)，使資源配置達到最優(yōu)化。在保證各被重組企業(yè)財務(wù)獨立的同時(shí)，核定被重組企業(yè)的投資返還率，制定企業(yè)內部勞務(wù)的內部轉移價(jià)格，以平衡企業(yè)內部的利益關(guān)系，要抓好企業(yè)資金的調度，全面推行成本核算，建立現代企業(yè)制度，創(chuàng )造最佳經(jīng)濟效益。

　�。ㄆ撸╄T造企業(yè)文化，樹(shù)立企業(yè)形象，力爭資產(chǎn)重組最優(yōu)化

　　企業(yè)在實(shí)行重組過(guò)程中，要重視被重組企業(yè)在管理風(fēng)格、技術(shù)基礎、員工素質(zhì)等方面的差異；在吸取被重組企業(yè)精華的同時(shí)，加快企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的磨合，要用本企業(yè)的先進(jìn)文化被重組企業(yè)的員工，用本企業(yè)長(cháng)期形成的獨具特色的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、行為方式、精神境界和理想追求等影響他們，用本企業(yè)先進(jìn)的規章制度、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品標準對他們嚴管理、高要求，避免其行為與企業(yè)的發(fā)展目標相背離，在新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與運用、產(chǎn)品質(zhì)量與開(kāi)拓銷(xiāo)售市場(chǎng)等方面更要嚴格管理，加強監督，建立一套統一的產(chǎn)品質(zhì)量驗證體系，杜絕劣質(zhì)產(chǎn)品流入市場(chǎng)。另外還要防止無(wú)限地延伸品牌，利用品牌賣(mài)錢(qián)，造成最后毀掉品牌的結果。

　　結束語(yǔ)

　　共產(chǎn)黨第十六次全國代表大會(huì )的文件精神，已經(jīng)為我國企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。大量企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中，必然會(huì )通過(guò)積累、重組等多種形式不斷擴大生產(chǎn)規模，在市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮中，在競爭激烈的國內國際市場(chǎng)上爭艷斗妍。這是“三個(gè)代表”重要思想賦予企業(yè)的艱巨任務(wù)，也是“開(kāi)拓創(chuàng )新、與時(shí)俱進(jìn)”精神對企業(yè)提出的更高要求。企業(yè)應根據本身的實(shí)際情況，積極防范風(fēng)險，謹慎決策，快速發(fā)展，為我國的現代化建設事業(yè)做出應有的貢獻。

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　　1、楊潔等：《企業(yè)重組論》，經(jīng)濟管理出版社1997年版

　　2、項目工作組：《中國國有資產(chǎn)管理體制建設的新進(jìn)展》，《國有資產(chǎn)管理》2001年第4期

　　3、曹鋼、王中新：《中國國有資產(chǎn)管理體制改革構想》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2001年版

　　4、魏杰：《企業(yè)制度安排：企業(yè)存亡診斷書(shū)》，中國發(fā)展出版社2002年版

　　5、黃群慧等：《資本重組的決策機制與轉型經(jīng)濟中的銀企關(guān)系》，國有資產(chǎn)管理1998年第3期

　　6、葛文新：《國有企業(yè)負債及對策》，國有資產(chǎn)管理，2002年第1期

　　7、趙懷勇、楊筱燕《我國企業(yè)征信業(yè)發(fā)展的現狀、問(wèn)題與政策建設》，國有資產(chǎn)管理，2002年第3期

　　8、楊文靜：《企業(yè)資金管理中問(wèn)題與對策》國有資產(chǎn)管理，2002年第9期

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