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醫藥連鎖公司會(huì )計核算模式創(chuàng )新論文
摘要：近年來(lái)，隨著(zhù)國家醫療改革政策的出臺和市場(chǎng)競爭力度的加強，使醫藥連鎖公司的發(fā)展面臨巨大挑戰。對醫藥連鎖公司來(lái)說(shuō)，加強公司的成本管理并創(chuàng )新會(huì )計核算模式，對公司壯大自身的發(fā)展具有重要意義。本文從醫藥連鎖企業(yè)的角度出發(fā)，分析成本管理與會(huì )計核算模式的現狀與存在的不足，并提出相應的建議，希望有利于醫藥連鎖企業(yè)加強成本控制，降低醫藥的成本，提高自身的會(huì )計核算水平。
關(guān)鍵詞：醫藥產(chǎn)業(yè)；醫藥連鎖公司；成本管理；會(huì )計核算模式
改革開(kāi)放以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟飛速發(fā)展，使我國醫藥行業(yè)也呈現一片繁榮的景象。但隨著(zhù)醫藥產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，隨之而來(lái)的是更為嚴峻的市場(chǎng)競爭，特別是對醫藥連鎖公司而言，公司醫藥的銷(xiāo)售壓力增大，嚴重影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，醫藥連鎖公司需要加強自身的核心競爭力建設。而從成本管理與會(huì )計核算模式的層面上來(lái)說(shuō)，加強成本控制，特別是控制銷(xiāo)售過(guò)程中的物流成本，有利于降低企業(yè)成本，提高公司利潤。
一、醫藥企業(yè)成本管理的現狀與不足
1.物流成本加大
從醫藥連鎖公司的角度來(lái)說(shuō)，醫藥的商品種類(lèi)多種多樣，且數量巨大，會(huì )加大管理的難度。再加上醫藥連鎖企業(yè)，發(fā)展規模較大，有較多的分店。分店的數目眾多且都分散在不同的區域，會(huì )加大成本的支出，特別是在醫藥運送的物流成本上。一旦企業(yè)缺乏一個(gè)合理的物流配送機制，就會(huì )增加物流成本。此外，醫藥連鎖企業(yè)的店分散過(guò)快也會(huì )加大會(huì )計核算的難度。
2.在企業(yè)成本管理中沒(méi)有真正應用現代信息技術(shù)
隨著(zhù)計算機與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，在現代企業(yè)管理中，將企業(yè)管理與計算機技術(shù)相結合，是提高管理效率的好方法。而對醫藥連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，在成本管理中，對現代信息技術(shù)的應用力度較小，企業(yè)內部的信息化程度較低，會(huì )影響企業(yè)成本管理的效率。從醫藥行業(yè)的整體來(lái)看，連鎖企業(yè)的成本管理方法還是較為落后，對市場(chǎng)變化的反應較為緩慢，特別是在對醫藥價(jià)格變化方面，不夠靈敏，無(wú)法適應市場(chǎng)發(fā)展的需要，在一定程度上加大了企業(yè)的成本。從實(shí)際來(lái)看，醫藥連鎖企業(yè)真正將信息技術(shù)運用到成本管理中的較少，許多企業(yè)還是采用傳統的成本法維持成本管理，大大降低公司的競爭力。
3.醫藥連鎖公司成本管理中的人才素質(zhì)較低
人員的素質(zhì)對醫藥連鎖企業(yè)成本管理的效率與核算水平的高低之間具有重要的關(guān)系。當前，在醫藥連鎖企業(yè)的成本管理中，缺乏專(zhuān)業(yè)、高素質(zhì)的管理人才是管理中面臨的一個(gè)嚴峻問(wèn)題。由于成本管理的人才素質(zhì)不高，會(huì )影響其對自身職責的認識，在日常的工作中存在較大的隨意性，并沒(méi)有嚴格按照規范性的操作流程和規章制度來(lái)開(kāi)展工作，容易使相關(guān)的成本管理數據失真，就不能夠及時(shí)反映醫藥成本中存在的問(wèn)題，也就無(wú)法加強醫藥的成本控制，影響醫藥連鎖企業(yè)的利潤。
4.預算管理不完善
預算管理是加強成本控制與管理的重要措施，也是企業(yè)內部管理中的重要部分。但當前，醫藥連鎖企業(yè)面臨的一個(gè)問(wèn)題是在總部與各個(gè)門(mén)店之間的成本費用支出并沒(méi)有實(shí)現嚴格地預算管理，沒(méi)有將其作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)指標列入到預算控制中。而從實(shí)際來(lái)看，預算管理不夠全面，容易使總部對各個(gè)分店的成本費用支出的考核出現漏洞，難以全面控制超出范圍或超出額度的成本費用，實(shí)現逐層的審批程序。
二、醫藥企業(yè)會(huì )計核算現狀與不足
1.會(huì )計核算科目設置不夠完善
隨著(zhù)醫藥市場(chǎng)需求的擴大，越來(lái)越多的人投身于醫藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，使醫藥連鎖企業(yè)的數量越來(lái)越多。但是從整體上看，醫藥連鎖企業(yè)的發(fā)展并沒(méi)有相應地提高會(huì )計核算的水平與質(zhì)量。從研究醫藥連鎖企業(yè)來(lái)看，許多企業(yè)還是實(shí)行按照售價(jià)來(lái)核算的方式，也就是將公司庫存商品的毛利放在“商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)”這個(gè)科目中統一核算，在月末的時(shí)候一次性計算出已經(jīng)銷(xiāo)售商品與庫存商品之間的綜合平均的毛利。采取這種方式進(jìn)行會(huì )計核算，雖然核算簡(jiǎn)便，能提高核算的效率，但卻容易產(chǎn)生管理的盲區，加大公司審計的風(fēng)險。如在醫藥連鎖企業(yè)庫存商品的時(shí)候，容易出現虛報數字的現象，利用調整醫藥的商品售價(jià)來(lái)彌補總額；而在出現商品數量盈余的時(shí)候，就會(huì )想方設法隱瞞不報，乘機侵占公司財產(chǎn)。不管從哪個(gè)角度分析，都不利于提高醫藥連鎖公司會(huì )計核算的質(zhì)量與水平。
2.會(huì )計核算存在較大的隨意性
醫藥的品種種類(lèi)多、數量大，而且藥品與一般的商品不同，具有自身的特殊性，對商品的批號和有效期都有極高的要求。故醫藥連鎖企業(yè)在毛利核算時(shí)，就不能簡(jiǎn)單按照單品銷(xiāo)售獲得的毛利之和計算，而是需要通過(guò)銷(xiāo)售藥品而獲得的綜合差價(jià)率，通過(guò)結轉相應的醫藥成本得到。但綜合差價(jià)率的計算較為復雜，需要通過(guò)進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)與進(jìn)貨售價(jià)之間的金額之比的加權平均數來(lái)獲得，極易受商品當期需要進(jìn)貨藥品的影響，變化極大。因此，其無(wú)法真實(shí)反映出績(jì)效差價(jià)率和公司的毛利，也就難以反映醫藥連鎖企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)成果。
三、醫藥連鎖企業(yè)加強成本管理與創(chuàng )新會(huì )計核算模式的建議
1.提高醫藥連鎖企業(yè)會(huì )計核算的規范性
為了進(jìn)一步提高醫藥連鎖企業(yè)成本管理的效率與會(huì )計核算的水平，就需要提高會(huì )計核算的規范性，并且強化公司的預算管理。首先，醫藥連鎖企業(yè)需要根據自身的發(fā)展狀況和管理需求，建立健全責任會(huì )計體系。將公司的各類(lèi)經(jīng)濟責任指標與財務(wù)指標詳細地分解到各個(gè)員工身上，明確各個(gè)員工之間的工作范圍，提高他們的責任意識，形成一個(gè)量化、合理、有效的內部監督考核機制，從而提高財務(wù)人員在開(kāi)展會(huì )計核算工作時(shí)的規范性。其次，要強化醫藥連鎖企業(yè)的預算管理。在醫藥成本費用形成的過(guò)程中都需要加強成本費用控制，藥品從供應商經(jīng)過(guò)連鎖企業(yè)到最后流向消費者手中這個(gè)過(guò)程中都要樹(shù)立成本控制意識，并且加強對預算管理重要性的認識。如在藥品的采購管理時(shí)，要事先做好采購計劃，并嚴格按照計劃完成公司的藥品采購任務(wù)，從而有效控制采購的成本，降低醫藥連鎖公司的成本支出，提高競爭力。
2.企業(yè)的商品按進(jìn)價(jià)核算
企業(yè)可以通過(guò)合理應用現代信息技術(shù)，改進(jìn)現有財務(wù)、業(yè)務(wù)的信息系統軟件，所有商品按進(jìn)價(jià)核算，也就是企業(yè)所有庫存商品均按進(jìn)價(jià)入賬，采用個(gè)別計價(jià)法結轉成本，即銷(xiāo)售時(shí)每個(gè)商品均按其成本跟蹤結轉，毛利從每一商品售價(jià)與其結轉的成本差額中體現，從而克服按售價(jià)核算時(shí)因綜合差價(jià)率的計算，而模糊同一商品因每批次進(jìn)貨價(jià)格不同而產(chǎn)生的毛利，或因一些主觀(guān)的人為因素而無(wú)法真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)成果這一現狀。
3.總部—分店模式的會(huì )計核算模式
對醫藥連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，在采用總部—分店的組織模式上，其會(huì )計核算模式需要發(fā)生一定的變化。也就是說(shuō)，分店的所有賬目需要統一到總部的賬目中，分店是報賬的單位，與此同時(shí)也需要根據經(jīng)營(yíng)與管理的需要，用相應的甚至輔助的賬目來(lái)提高核算質(zhì)量，并且要定期與總部的會(huì )計核算部門(mén)開(kāi)展對賬工作。分店所有的資產(chǎn)、負債和損益等都全部歸屬于總部的會(huì )計核算范圍中，采用統一核算的方式。
4.總部—區域總部—分店的會(huì )計核算模式
醫藥企業(yè)在采用總部—區域總部—分店的管理模式時(shí)，會(huì )計核算的模式與總部—分店的模式有所不同。也就是說(shuō)分店的賬目需要全部交給區域總部核算，同時(shí)門(mén)店也充當一個(gè)報賬單位的身份，需要建立相應的輔助賬目，也需要定期與區域總部之間對賬。而醫藥連鎖企業(yè)的總部則需要在每一年會(huì )計年度結束的時(shí)候，合并區域總部的會(huì )計報表與總部報表，從而編制出綜合的會(huì )計報表，如實(shí)反映醫藥連鎖企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果與財務(wù)狀況。
四、結語(yǔ)
隨著(zhù)醫藥市場(chǎng)競爭的激烈化與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的復雜化，醫藥連鎖企業(yè)要壯大自身實(shí)力與提高市場(chǎng)份額，就需要積極采取各種方法，完善內部管理與控制，從而有效加強成本管理與提高會(huì )計核算的質(zhì)量。
參考文獻：
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作者：錢(qián)王芳 單位：紹興震元健康產(chǎn)業(yè)集團有限公司
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