治理會(huì )計控制的十條原則

【摘 要】 治理會(huì )計的控制題目是其治理的重要內容，但目前很多企業(yè)在控制過(guò)程中并不十分重視其控制原則。本文在研究的基礎上提出了治理會(huì )計控制的十條原則，�？磳ζ髽I(yè)的控制活動(dòng)能產(chǎn)生積極影響。
　　【關(guān)鍵詞】 治理會(huì )計； 控制； 原則
　　
　　我國財務(wù)會(huì )計已形成一套完整且前后一致的會(huì )計原則體系，而治理會(huì )計由于出現的時(shí)間比較晚，其原則體系尚不完善。為此，會(huì )計理論界正在作不懈的努力，認真研究治理會(huì )計原則并構建適宜的原則體系，對于完善治理會(huì )計的基礎理論，指導治理會(huì )計的具體實(shí)踐都有重要的意義。
　　在過(guò)往的研究中，一般籠統地探討治理會(huì )計原則。筆者以為，治理會(huì )計包括三個(gè)層次：一是決策層次；二是決策支持層次；三是執行與控制層次。因此，治理會(huì )計原則體系應當圍繞決策與控制來(lái)分別界定。本文討論有關(guān)控制的治理會(huì )計原則。它應包括下列十個(gè)方面。
　　第一，可控性原則�？煽匦允侵肛熑沃行闹荒軐ζ渎殭喾秶鷥瓤梢钥刂频慕�(jīng)濟活動(dòng)負責。這就要求企業(yè)把經(jīng)濟責任同治理權和決策權銜接起來(lái)，做到運用、治理、指揮、負責同一，并且盡可能使各項經(jīng)濟責任數目化，能夠直接用會(huì )計方法進(jìn)行核算和考核。當然，由于各責任部分之間的相互依存，很難制定出完全可控的指標，“有經(jīng)驗的本錢(qián)會(huì )計師和經(jīng)理職員以為，一個(gè)項目是可控制還是不可控制，很不輕易確定，”只能從控制的程度、時(shí)間、空間等來(lái)考核。
　　從控制的程度看，可控指標分為兩類(lèi)：一是責任中心完全可以直接控制的指標；二是責任中心通過(guò)采取措施，對其有一定影響的指標。包括部分可以控制的指標和通過(guò)運用一定的經(jīng)濟杠桿可以間接控制的指標。例如，新產(chǎn)品試制指標常被看成是試制部分的可控指標，可是，這個(gè)指標中包含了大量難以估量的因素，因而設計部分只能盡可能采取措施，想法將其用度控制在預算之內。不過(guò)這種控制并不排除實(shí)施過(guò)程中發(fā)生修訂預算的可能性。
　　從時(shí)間上看，“時(shí)期的設想很重要”，某些在短期內不能控制的指標，在較長(cháng)時(shí)期看來(lái)是可控制的，如折舊費。過(guò)往不能控制的指標，現在卻是可控的，同時(shí)，現在可控的指標在將來(lái)有可能變成不可控的指標。
　　從空間上看，某指標是否可控，隨責任層次、責任中心的不同各異�！袄�如，機器的保險本錢(qián)對生產(chǎn)部分經(jīng)理可能是不可控制的，但對于保險部分經(jīng)理確實(shí)是可控制的�！鄙蠈哟蔚目煽刂票惧X(qián)不一定是下一層次的可控本錢(qián)，下一層次的可控本錢(qián)一定是上層次的可控本錢(qián)。因而，一般來(lái)說(shuō)，同一指標在較低治理層次不可控制，而在較高層次則可以控制，在同一責任層次上平行的職能部分之間也會(huì )有這一責任中心不可控制的指標，而在另一責任中心則變得可控的情況。因此，要求各責任中心根據不同的情況確定不同的可控范圍，使經(jīng)濟責任同經(jīng)濟治理權、經(jīng)營(yíng)決策權同一起來(lái)，按誰(shuí)使用、誰(shuí)負責、誰(shuí)治理的原則進(jìn)行考核。這一點(diǎn)對具有雙重責任性質(zhì)或者是涉及兩個(gè)以上責任中心的經(jīng)濟事項更為重要。如固定資產(chǎn)折舊，從折舊比例的規定方面看，車(chē)間是無(wú)能為力的，不能承擔經(jīng)濟責任，這方面的責任只能由上級治理部分負責，但從固定資產(chǎn)的使用方面看，車(chē)間、班組、個(gè)人等責任中心，這些固定資產(chǎn)的使用者，使用固定資產(chǎn)就應當對固定資產(chǎn)的有形損耗負責，對固定資產(chǎn)的使用壽命和完好率負責。因此，應當對固定資產(chǎn)折舊的這種性質(zhì)做出具體分析，并根據事物的特點(diǎn)劃分責任中心所應當承擔的具體責任。
　　第二，責權效利相結合原則。為保證責任目標的實(shí)施，必須在各責任中心分工負責的范圍內給予一定的治理權限，同時(shí)，為了保證調動(dòng)各責任層次的工作積極性和主動(dòng)性，還要經(jīng)常對各責任中心的工作實(shí)績(jì)進(jìn)行考核，并進(jìn)行成果評價(jià)，使各責任中心的經(jīng)濟利益與其貢獻大小掛起鉤來(lái)，根據責任目標的完成情況獎勵責任者。因此，在治理會(huì )計中責任、權力和利益是同一的、一致的�！柏煛笔顷P(guān)鍵，“權”是保障，“效”是標準，“利”是動(dòng)力。貫徹責權效利相結合原則，應特別留意責任的不可轉移性，即責任應當明確、肯定，不能任意轉移。具體包括兩層含義：
　　一是同層次中只有一個(gè)責任中心，就由該中心負責，不得（能）轉向其他中心。
　　二是上下層次間也不能互相推委責任。即上層次的責任中心要對自己及所屬的下層次的責任中心負完全責任。如某一分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)對該分廠(chǎng)的全部經(jīng)濟活動(dòng)負責，而某一班組長(cháng)只對這一班組可控的經(jīng)濟活動(dòng)負責。
　　第三，靈活性原則。一方面是指獲取用于天生治理會(huì )計信息的資料來(lái)源渠道具有多樣性，它既包括來(lái)自企業(yè)內部的資料，又包括來(lái)自企業(yè)外部的情況；另一方面是指對資料的治理方法具有靈活性，應針對不同情況采用不同的會(huì )計治理方法。
　　第四，可理解性原則�？衫斫庑允侵杆�提供的治理會(huì )計信息必須是簡(jiǎn)單明晰、通俗易懂、便于各類(lèi)使用者而不是特定使用者把握和利用的信息。治理會(huì )計信息應根據不同信息使用人理解程度的高低和用于決策的不同，適時(shí)地為不同信息使用人提供可理解的信息。
　　第五，例外治理原則。例外治理原則是指企業(yè)主管職員應負責處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種涉及全局性的重要題目，而將次要的工作或不涉及全局性的工作完全放手讓下級治理職員往處理。這里“例外”事項可從以下幾個(gè)方面往考慮：一是從質(zhì)的方面看，對某一責任中心關(guān)系比較大、性質(zhì)比較嚴重、影響比較大的因素可作為“例外”事項治理。二是從量的角度看，一方面指在責任目標治理中，差異（包括正差異和負差異）較大的因素，作為“例外”事項治理；另一方面差異雖未超過(guò)規定標準，但長(cháng)期在限度的一側徘徊，凡統計數字在標準的某一側連續出現七次以上，應視為控制不嚴或標準失效所致。三是從時(shí)間觀(guān)念看，重要的題目隨時(shí)作為“例外”治理。 　　第六，可操縱性原則�？刹倏v性指治理會(huì )計采用的各種方法與技術(shù)應盡可能簡(jiǎn)易可行，便于操縱，能為大多數治理會(huì )計職員所把握。對于能夠正確定量的資料應通過(guò)建立數學(xué)模型的方法盡可能由計算機完成。相同的方法和技術(shù)對不同層次治理會(huì )計職員的可操縱程度不同，治理會(huì )計職員應根據自己的情況選擇適合自己的操縱方法和技術(shù)。
　　第七，及時(shí)性原則。及時(shí)性指決策依據的信息與決策的執行應能夠及時(shí)滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)治理對決策的需要。它包括兩方面的內容：一方面是指及時(shí)進(jìn)行決策；另一方面是指及時(shí)進(jìn)行控制。財務(wù)會(huì )計中更夸大信息處理的真實(shí)，治理會(huì )計中更夸大決策與控制的及時(shí)。
　　第八，整體性原則。責任中心的劃分與考核，要以企業(yè)作為一個(gè)整體。劃分責任范圍時(shí)，要做到層層有責任，事事有人管，使責任中心之間一方面要防止重復，另一方面要防止無(wú)人負責區的出現，即要把企業(yè)作為一個(gè)整體。從縱向上看，自下而上，都要層層負責，其組織層次每升高一級，責任也增大一級，各責任中心隨時(shí)提供其業(yè)績(jì)完成情況，直到最高層次；每一責任中心還要負責、檢查其下屬的業(yè)績(jì)，最高層次承擔企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的全部責任。從橫向上看，各責任中心要接受橫向責任中心的治理、控制。這樣縱橫責任鏈交織成責任網(wǎng)，以明確各自的經(jīng)濟責任。
　　企業(yè)治理的目的就是為了保證企業(yè)總目標的實(shí)現。因此，企業(yè)內部必須有一致的目標，盡管各自都有自己的分目標，但必須受總目標的制約與協(xié)調。如在企業(yè)日常工作中有可能一個(gè)人為逾額完成產(chǎn)值而不愿接受小件訂貨，還有可能工廠(chǎng)為追求利潤而不愿生產(chǎn)微利產(chǎn)品等，因此，在治理會(huì )計中貫徹整體性原則，制定責任目標時(shí)應從國家、企業(yè)的總體目標出發(fā)，克服以上不良傾向。
　　第九，一致性原則。一致性包括三方面的內容：一是國家利益、企業(yè)利益與各責任中心利益要保持一致，企業(yè)的總目標是分解和制定各責任中心目標的依據，各責任中心目標是實(shí)現總目標的保證。當一項決策與決策的執行對企業(yè)有利而對國家不利時(shí)應當果斷放棄這項決策與決策的執行，相反，當對全局有利而對局部不利時(shí)，局部利益要服從全局利益；二是決策與控制的程序及方法應保持前后一貫，便于決策的制定及執行；三是各項指標的計算口徑、考核評價(jià)業(yè)績(jì)的標準要前后一致，若不一致就會(huì )使決策及其執行偏離客觀(guān)真實(shí)的基礎，導致決策失誤，使各責任中心目標與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標脫節。一貫性并非盡對的一貫，隨著(zhù)決策經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和治理控制要求的不同，決策與控制的方法可以適當變化，使產(chǎn)生的決策與控制更為有效。
　　第十，可驗證性原則�？沈炞C性包括兩方面的內容，一是決策依據的信息本身要能夠被驗證；二是做出的決策在執行中能夠被檢驗。貫徹可驗證性原則，可以判定決策信息的相關(guān)性和正確性，便于找出差異和進(jìn)行差異分析�？沈炞C性既是決策的原則，也是對決策結果執行情況進(jìn)行考核的依據。
　　綜上所述，有關(guān)控制的治理會(huì )計原則可列示如表1：
　　
　　
　　【參考文獻】
　　[1] {美}C.T.霍格倫，著(zhù).李澤臨，譯.《本錢(qián)、治理會(huì )計》.冶金產(chǎn)業(yè)出版社，1985年第1版.第70頁(yè).

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