會(huì )計控制商業(yè)銀行會(huì )計論文

　　一、商業(yè)銀行會(huì )計控制存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬﹥炔凯h(huán)境缺失與內部監督不足

　　朱榮恩教授在2008年提出，與會(huì )計準則相比，《企業(yè)內部控制基本規范》更多表現的是理念、要素和框架，在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中實(shí)施難度和評價(jià)難度都較大。因此，科學(xué)有效的評價(jià)體系在內部控制中的地位逐漸凸顯了出來(lái)。目前我國前行的內部控制評價(jià)系統僅僅只關(guān)注了其中的某一具體要素，而非權衡大局；二是我國內部控制評價(jià)的指標體系設計并不科學(xué)，缺乏可操作性。當然，這種現象在財政部等五部委發(fā)布了《配套指引》及其他相關(guān)條款后有所改善。此外，管理層意識不到位，監督檢查或獎懲機制不到位也會(huì )導致已建立的內部控制體系難以有效運行。作為一類(lèi)特殊的行業(yè)，商業(yè)銀行在自身運營(yíng)中普遍存在著(zhù)管理層內控意識不足這一問(wèn)題。在觀(guān)念上，很多商業(yè)銀行認為內部控制管理就可以解決所有的風(fēng)險管理問(wèn)題，管理層會(huì )認為只要內控制度設置完善、機構設置合理就可以有效運行內部控制制度，而并未意識到一旦內外部運營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)原有的規章制度就可能失靈的情況。除此之外，商業(yè)銀行在進(jìn)行內部控制管理控制工作的重心主要為基層操作人員，而忽視了對各級管理層的監管，處于放任管理狀態(tài)。但其實(shí)各級管理者不同程度地操控著(zhù)基層人員、企業(yè)財物等，由其引發(fā)的風(fēng)險性更高、危險性更大。最后，我國的中小型商業(yè)銀行個(gè)別員工對待內控管理工作的意識還停留在接受任務(wù)的低層次階段，沒(méi)有真正理解內部控制管理工作對于保障自身業(yè)務(wù)發(fā)展、推動(dòng)商業(yè)銀行發(fā)展的重要意義。

　�。ǘ�）風(fēng)險意識較弱且風(fēng)險評估機制缺失

　　合理完善的內控制度要求商業(yè)銀行設立切實(shí)可行可辨認的風(fēng)險評估機制，以助于商業(yè)銀行了解自身已經(jīng)存在或潛在的風(fēng)險，并及時(shí)加以適當處理。一般來(lái)說(shuō)，分析按慣例要求商業(yè)銀行按照公司的經(jīng)營(yíng)戰略，采用各種風(fēng)險分析技術(shù)，識別出風(fēng)險，并采取適當措施降低商業(yè)銀行的風(fēng)險。在風(fēng)險評估這一內控要素上出現漏洞的企業(yè)還有華夏證券公司。在風(fēng)險容量方面，華夏證券公司的風(fēng)險承受限度大大超過(guò)了其所能承受的能力與證券行業(yè)的整體指標。比如說(shuō)華夏證券的受托投資管理業(yè)務(wù)持股比例達到19%以上，超過(guò)我國證監會(huì )所規定的10%的上限。在風(fēng)險識別方面，公司并未能及時(shí)識別可能影響其運營(yíng)安全和財務(wù)狀況的內部因素及相關(guān)風(fēng)險，以及可能影響銀行、證券市場(chǎng)的其他外部風(fēng)險。此外，公司沒(méi)有建立自己的風(fēng)險數據庫，對潛在風(fēng)險的認識不到位，沒(méi)有制定相關(guān)的應急風(fēng)險策略，最終由于沖倉持有太極集團等三只股票造成浮動(dòng)虧損導致公司虧損嚴重。

　�。ㄈ�）商業(yè)銀行內部控制成本過(guò)高

　　商業(yè)銀行內部控制的成本過(guò)高及成本費用結構不合理的問(wèn)題。小型商業(yè)銀行相對而言規模較小、業(yè)務(wù)結構單一，因此抗風(fēng)險能力弱，激烈的市場(chǎng)競爭以及信息變化迅速的大環(huán)境下，小型商業(yè)銀行的內控執行效果和其內控成本大大被抬高，特別是其管理成本在這種環(huán)境下會(huì )逐漸增加。不僅僅是針對小型商業(yè)銀行，這是我國部分中小型企業(yè)的通病。另外，內部控制的成本包括內控制度的設計成本和執行成本等多個(gè)部分組成，內控成本的結構組成也會(huì )影響企業(yè)內控運行的有效性。小型商業(yè)銀行在目前的財務(wù)狀況中，管理費用的比重較高，甚至占到企業(yè)總成本的一般水平，這一現象很大程度上是由于該企業(yè)的管理結構混亂、流程過(guò)于復雜所造成的。

　　二、商業(yè)銀行會(huì )計控制完善的措施

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)化內部環(huán)境

　　作為內部控制其他各要素的基礎，只有完善的內部環(huán)境才能使控制活動(dòng)的合理性和有效性具有保證。而優(yōu)化內部環(huán)境，我認為首先應完善商業(yè)銀行組織控制結構�？v然其內部各個(gè)結構的設置都相當完整，但有些職能結構有所重疊，信息在各層級人員間的傳遞并不暢通，溝通困難，高層管理部門(mén)雖擁有管理權但對其下屬部門(mén)并不十分了解。因此公司可考慮采取更為中立的組織結構，如跨越功能的團體。這種人力資源管理方式彈性化，有效避免專(zhuān)業(yè)分工帶來(lái)的僵化與協(xié)調問(wèn)題。除此之外，還要強化董事會(huì )在商業(yè)銀行中的主導地位。在商業(yè)銀行的內部控制建設中，董事會(huì )是最高級別的管理層，只有董事會(huì )發(fā)揮能力和作用，才能充分發(fā)揮商業(yè)銀行對內部控制的監控與引導作用。其次為了使內部環(huán)境優(yōu)化更大化，商業(yè)銀行應考慮其文化氛圍。良好的企業(yè)文化能夠規范企業(yè)員工的道德素養，形成一種不觸規忠于職責的大環(huán)境。此外，建立切實(shí)可行的激勵政策也是一種較為有效的措施，把經(jīng)營(yíng)者的利益與商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)和財務(wù)狀況相掛鉤，以充分調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性。

　�。ǘ�）明確內控管理職責，完善監督管理機制

　　首先商業(yè)銀行要明確有業(yè)務(wù)交叉時(shí)內部控制管理的部門(mén)和職責。商業(yè)銀行的各個(gè)部門(mén)都應明確自己在內部控制管理活動(dòng)中自己的分工職責，使工作內容更實(shí)效，將內控管理工作落到實(shí)處。在監督檢查方面，以上述存在問(wèn)題的商業(yè)銀行為例，其總部及各分支機構的各個(gè)部門(mén)都要嚴格履行各自的內部控制管理職責，加強自身的監督檢查機制，特別是對重點(diǎn)部位與風(fēng)險點(diǎn)要更加防范。要加強內部控制管理的針對性和有效性，同時(shí)也要將內部控制管理與監督工作覆蓋到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。針對熱點(diǎn)的問(wèn)題或者風(fēng)險隱患較大又容易被忽視的問(wèn)題開(kāi)展重點(diǎn)檢查，并做好對業(yè)務(wù)管理部門(mén)自身內部控制管理的再監督工作。

　�。ㄈ�）加強內部控制成本管理

　　在第一點(diǎn)優(yōu)化建議中所說(shuō)的要加強企業(yè)文化建設在內部控制成本預算中同樣受用。有成本管理的理念是商業(yè)銀行進(jìn)行良好成本管理的基礎，內部控制成本預算的理念要求商業(yè)銀行各級管理層及員工在日常工作中必須要有控制成本，使其合理化的意識，通俗地講就是要把錢(qián)花在該花的地方，商業(yè)銀行成本管理的終極目標正是使在合法且效益相仿的情況下使成本最小化。此外，商業(yè)銀行應加強對員工的培訓以減少在內部控制制度運營(yíng)中所發(fā)生的錯誤成本。特別是在內控成本體系較弱的商業(yè)銀行，一方面要定期對管理層進(jìn)行內部控制系統培訓，提高管理控制水平，增強其針對商業(yè)銀行和下屬員工的內部控制監督能力。另一方面，針對商業(yè)銀行員工，商業(yè)銀行要加強對他們的職業(yè)技能、個(gè)人素質(zhì)等方面的培養，盡量降低業(yè)務(wù)錯誤率。

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