談加強國際管道工程物資采購管理降低采購成本的幾點(diǎn)認識

摘要:工程項目管理的好壞，是決定承包工程項目盈虧的關(guān)鍵環(huán)節，一般來(lái)說(shuō)，以EPC總承包模式的國際工程項目的采購支出約占項目投資總額的50%以上，因此加強國際工程項目采購管理，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，有效降低采購成本、減少現金流出、提高項目資金使用效率將是國際工程項目管理的重要內容，也將是本文重點(diǎn)探討的內容。

關(guān)鍵詞:管道國際工程項目；物資采購管理；采購成本
　　

　　　最近幾年，隨著(zhù)對外承包國際工程項目的增多，已經(jīng)由最初的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為主要目的轉變?yōu)橐皂椖孔罱K盈利進(jìn)而提升企業(yè)國際競爭力為主要目的。目前對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成管道建設項目所進(jìn)行的設計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來(lái)完成。在這種模式中如果沒(méi)有業(yè)主供應設備材料，而全部的采購活動(dòng)由承包商來(lái)完成的話(huà)，那么整個(gè)項目的采購成本（包括原材料費用及整個(gè)采辦過(guò)程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會(huì )對整個(gè)項目的盈利產(chǎn)生直接而重大的影響。本文將對國際工程采辦工作的特點(diǎn)和已建國際工程采辦工作存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，淺談幾點(diǎn)關(guān)于降低項目采購成本的看法。
　　
　　一、國際工程項目物資采購供應工作的特點(diǎn)
　　
　�。ㄒ唬┘夹g(shù)性強
　　在國際工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設備等都有較詳細的要求。不同的類(lèi)別、項目性質(zhì)和咨詢(xún)公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。
　�。ǘ�）程序復雜
　　國際工程的物資供應程序和手續復雜，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢(xún)價(jià)、比價(jià)、推薦供貨商、報送業(yè)主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開(kāi)具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、內陸運輸及倉儲、現場(chǎng)物資的調撥及管理。
　�。ㄈ�）貨源廣泛
　　國外的物資供應渠道十分廣闊。同類(lèi)產(chǎn)品有許多國家和多家工廠(chǎng)生產(chǎn)以及眾多的代理商經(jīng)銷(xiāo)，質(zhì)量和價(jià)格在不同品牌和規格下差異很大，給物資采購部門(mén)提供了競爭擇優(yōu)的機會(huì )。
　�。ㄋ模﹥r(jià)格影響因素多
　　國外的產(chǎn)品價(jià)格不僅與其型號、規格和質(zhì)量有關(guān)，還將根據訂貨數量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內容不同而變化；同時(shí)，還受?chē)�際市場(chǎng)需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。
　�。ㄎ澹┵Y信水平參差不齊
　　不同國家和不同廠(chǎng)商在資金、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)方式和作風(fēng)等方面各不相同，有些大品牌廠(chǎng)商往往比較注重信譽(yù)，有些廠(chǎng)商或代理商則惟利是圖，缺乏誠信，容易出現交貨延遲、質(zhì)量不滿(mǎn)足要求等問(wèn)題，部分采購項目甚至嚴重影響項目的順利進(jìn)行。
　　
　　二、項目實(shí)際執行過(guò)程中出現的主要問(wèn)題
　　
　　國際工程項目的唯一性、特殊性和復雜性決定了在采購的每個(gè)環(huán)節都要謹慎，任何時(shí)候和任何條件下都不可掉以輕心。以筆者曾參與過(guò)的利比亞西部陸上管道工程建設項目為例，這是本企業(yè)第一個(gè)真正意義上的EPC總承包工程項目，業(yè)主與監理嚴格按照歐洲標準進(jìn)行管理，要求十分嚴格。在大量物資的采購供應過(guò)程中出現了以下影響采購成本的問(wèn)題。
　�。ㄒ唬┎少忂^(guò)程中缺乏有效的信息溝通
　　1、與設計部門(mén)
　　項目開(kāi)始之初，由于受設計文件批復時(shí)間的影響，為了不影響施工進(jìn)度，很多長(cháng)周期設備的采購工作會(huì )提前進(jìn)行，與供貨商簽訂定單有時(shí)采用的技術(shù)規格書(shū)和數據單是過(guò)程版文件，與業(yè)主批復的最終版文件有差異，如果沒(méi)有及時(shí)對設計文件狀態(tài)進(jìn)行跟蹤或與設計部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的交流和溝通，就可能造成供貨商生產(chǎn)出來(lái)的貨物到達現場(chǎng)之后不滿(mǎn)足技術(shù)文件的要求，造成了貨物返廠(chǎng)或在現場(chǎng)進(jìn)行改造。
　　2、與施工部門(mén)
　　一般施工是在項目所在國進(jìn)行，而采辦工作多數時(shí)候是在國內完成，造成了施工與采辦的脫節，以至于出現了項目后期很多增訂材料的情況發(fā)生，增加了大量的運輸等過(guò)程費用。
　　3、與試運部門(mén)
　　在試運過(guò)程中往往需要相關(guān)設備廠(chǎng)商派出技術(shù)服務(wù)人員進(jìn)行現場(chǎng)調試，如果與試運部門(mén)缺乏交流與溝通，往往會(huì )造成技術(shù)服務(wù)人員提前進(jìn)場(chǎng)或者延遲，形成了技術(shù)服務(wù)上的大量資金浪費，也容易影響試運的順利進(jìn)行。
　　4、與業(yè)主
　　與業(yè)主在理念、思維方式存在差異，交流溝通不是很順暢，經(jīng)常會(huì )受到業(yè)主的干涉與阻礙。如在進(jìn)行供貨商推薦時(shí)，如果業(yè)主提供了VENDORLIST的，往往會(huì )比較被動(dòng)，一般會(huì )被要求盡量選擇清單中的廠(chǎng)家，會(huì )造成材料設備費用的增加；如果業(yè)主沒(méi)有提供VENDORLIST的，我們在推薦供貨商時(shí)往往顯得力度不夠或資料不完整，很難被業(yè)主認可通過(guò)，造成了采購周期的加長(cháng)。
�。ǘ�）對供應商缺乏有效的管理與監控
　　國際工程項目中多數供應商為國外制造廠(chǎng)商或其代理商，受時(shí)間、地域以及人力資源的限制，無(wú)法進(jìn)行貨物生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量監控以及交貨進(jìn)度的督辦。在利比亞項目上有很多采購的設備材料到達現場(chǎng)驗收之后不能滿(mǎn)足技術(shù)文件上的要求，造成了返廠(chǎng)修理或者重新訂貨的情況，增加了大量的采購費用；有些供應商在簽訂合同時(shí)會(huì )什么條件都承諾，但在實(shí)際交貨時(shí)又會(huì )以各種各樣的理由延遲交貨。另外有些采購合同是與中間代理商簽訂的，中間代理商與制造廠(chǎng)商缺乏有效的信息傳遞，也會(huì )造成上述情況的發(fā)生。
　�。ㄈ�）采購人員的綜合素質(zhì)有待提高
　　目前國際工程項目采辦人力資源方面存在嚴重不足，受語(yǔ)言限制，有經(jīng)驗的老同志無(wú)法參與國際工程項目的采購，現在多數為新畢業(yè)或工作幾年的大學(xué)生，項目管理及采購經(jīng)驗不足，中間斷層局面嚴重。
　　
　　三、加強項目采購管理、降低采購成本的建議
　　
　�。ㄒ唬┲贫ê侠淼牟少忣A算與估計成本
　　制定采購預算是在具體實(shí)施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個(gè)項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建

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