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談企業(yè)骨干高效福利和激勵機制的建立
為了更有效地吸引和留住人才，建立企業(yè)骨干高效的福利和激勵機制，目前絕大多數企業(yè)采用的方法主要有：參加社會(huì )保險，施行年薪制、高薪制、獎金制和期權制等。然而，在運作中，有時(shí)這些方法所產(chǎn)生的實(shí)際效果，并不是特別理想。
參加社會(huì )保險，是所有企業(yè)必不可少的福利制度。但由于它的有限性和普遍性，決定了它不可能成為企業(yè)吸引和激勵人才的一種獨特機制。
給員工加工資發(fā)獎金，施行年薪制、高薪制。對于員工來(lái)說(shuō)，在剛拿到高薪或獎金時(shí)可能會(huì )感激老板，但時(shí)間長(cháng)了，就會(huì )產(chǎn)生激勵效應的遞減（經(jīng)濟學(xué)家戴國晨稱(chēng)之為激勵彈性疲勞）。他會(huì )認為理所應當，甚至還有可能會(huì )向老板提出更高的要求，如果得不到滿(mǎn)足，要么走人，要么消極怠工。而且從人力成本核算的角度看，也并不理想。
“期權制”是吸引和留住人才的好辦法。但狹義的“期權制”并不適合大多數企業(yè)。因為它對企業(yè)員工、企業(yè)管理者以及企業(yè)機制的要求都很高。如果把管理分為經(jīng)營(yíng)管理、科學(xué)管理和文化管理三個(gè)階段。那么，對于絕大多數處于經(jīng)營(yíng)管理階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，施行期權顯然還是很遙遠的事。
我們是否有更有效的方法、在不增加人力成本的前提條件下，建立更高效的福利和激勵機制，以實(shí)現吸引和留住人才、提高骨干員工的向心力和凝聚力、調動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性之目的呢？
要實(shí)現這一目標，可以從以下兩個(gè)方面入手。其一，用最低的成本，在一定條件下充分滿(mǎn)足員工的需求；其二、設置并提高“跳槽成本”，讓人才“自覺(jué)”留下。即激勵與制約并舉！只要這兩方面同時(shí)實(shí)現， 便可以鎖住人才，出現“樂(lè )意被鎖住”之現象，并激發(fā)更高的積極性和創(chuàng )造性！
一、 用最低的成本，在一定條件下充分滿(mǎn)足員工的需求。
1、將員工的即期利益轉換成長(cháng)遠利益，并讓其增值，以實(shí)現激勵的倍數效應，為下文中的“設置跳槽成本”創(chuàng )造條件。
將員工的即期利益轉換成長(cháng)遠利益的關(guān)鍵在于，讓員工實(shí)實(shí)在在、時(shí)時(shí)刻刻深感老板的關(guān)愛(ài)、激勵之心的同時(shí)，在一定時(shí)間內“無(wú)法支取”、“自愿不支取”這種既得利益，若是跳槽的話(huà)，這種原來(lái)的應得利益還將大幅減少！這些，我們可以通過(guò)給員工投保某類(lèi)商業(yè)保險的辦法來(lái)實(shí)現（在下文將作具體分析）！這大概也算是施行某種意義上的“期權制”吧。
讓給員工的利益增值，實(shí)現激勵的倍數效應。同樣以通過(guò)給員工投保某類(lèi)商業(yè)保險的辦法來(lái)實(shí)現。其好處在于：①、這種增值更有保障。②、員工的自我感覺(jué)會(huì )更好。
以每年從應給于骨干員工的各種利益中，拿出6060元，購買(mǎi)5份交費期為25年的、平安保險公司推出的“世紀理財投資連結保險”為例。假設每年的收益率為15%（按目前公布的實(shí)際收益率遠高于這一數字）。那么，其投資賬戶(hù)上的資金，30年后便可以達到201萬(wàn)元！它不但實(shí)現了激勵的倍數效應，還徹底解決了骨干員工的后顧之憂(yōu)! 從而提前、充分地表達和展現了老板對員工的至誠心意，以更有利于實(shí)現雙向共振！
2、制定激勵與福利相結合的方案，減少企業(yè)可能的高支出。
在給許多企業(yè)設計的方案中，我們往往將激勵與福利相結合。即設計“綜合險”。以減少企業(yè)可能的高支出，提高資金的使用效率，并進(jìn)一步強化企業(yè)吸引人才的力度。
筆者曾讓一企業(yè)，每年用4619元給30歲的男性員工投保交費期為25年的、由5個(gè)險種組成的綜合險。
這一員工在交費期內所得到的保險利益為：①、意外門(mén)診，100元以上萬(wàn)元以?xún)热繄箐N(xiāo)。②、住院80%報銷(xiāo)，器官移植給付11萬(wàn)。③、一般住院每日給付 50 元營(yíng)養費；癌癥住院每日給付 120元。④意外傷殘6萬(wàn)元以?xún)冉o付，“全殘”16.2萬(wàn)以上給付。⑤、意外身故，16.2萬(wàn)以上給付。⑥、疾病身故，10.2萬(wàn)以上給付。⑦、失能豁免：在交費期間、因疾病或意外傷害事故導致失能，豁免期保費由保險公司繳付，繼續享有各種相關(guān)利益。另外，如果投資險每年的投資收益率為15%，那么，這一員工在60歲退休時(shí)，還可以從保險公司給他設立的投資賬戶(hù)中領(lǐng)到120多萬(wàn)元 ！
這樣，不但實(shí)現了激勵的倍數效應，同時(shí)也將可能出現的、由員工自己或企業(yè)承擔的風(fēng)險，轉嫁給了保險公司。減少了企業(yè)可能的高支出，提高了資金的使用效率，并進(jìn)一步強化了企業(yè)吸引人才的力度。
3、普遍激勵與特殊激勵的有機結合。
普遍激勵是指根據企業(yè)員工的不同崗位、級別，按不同的金額，普遍實(shí)施這種福利和激勵機制。在險種選擇與交費方式上，以投資類(lèi)險種分期繳付為主。它不但有利于激勵倍數效應的實(shí)現，也有利于將員工的即期利益轉換成長(cháng)遠利益，同時(shí)，還可以減少企業(yè)的即期繳付壓力。
特殊激勵是指根據企業(yè)員工的特殊貢獻，實(shí)施這種福利和激勵機制。由于它具有隨機性，因此，在選擇交費方式上應以躉交為主。即選擇可以躉交并具有高回報的險種，作為給具有特殊貢獻員工的獎勵。
二、 設置并提高“跳槽成本”，讓人才“自覺(jué)”留下。
1、設置“跳槽成本”的實(shí)現。
通過(guò)商業(yè)保險公司的投保，為企業(yè)骨干建立了高效的福利和激勵機制，可以說(shuō)，已經(jīng)為我們設置了跳槽成本！
那么，它是怎么實(shí)現的呢？我們還是以給30歲員工用6060元，購買(mǎi)5份交費期為25年的“世紀理財投資連結保險”為例。
根據平安保險公司將每年收到的保費，按比例在這一員工的投資賬戶(hù)和保障賬戶(hù)中進(jìn)行的分配。第一年，6060元全部進(jìn)入保障賬戶(hù)，投資賬戶(hù)為零；第二年，80%進(jìn)入保障賬戶(hù)，20%進(jìn)入投資賬戶(hù)；第三年
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