中國企業(yè)“走出往”趨勢-跨國并購

摘 要 要適應全球化和進(jìn)世后市場(chǎng)開(kāi)放的新形勢，必須在更廣泛的領(lǐng)域、更高層次上融進(jìn)世界經(jīng)濟體系，必須加快實(shí)施“走出往”戰略。這是應對全球化和技術(shù)進(jìn)步的挑戰，分享全球市場(chǎng)開(kāi)放和知識積累的需要，是解決經(jīng)濟與資源短缺矛盾的需要�，F階段，中國在“走出往”方面應有新作為，尤其是在國內短缺資源的跨國開(kāi)發(fā)利用和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國際化合作等方面。
　　關(guān)鍵詞 跨國并購 資源短缺 核心競爭力
　
跨國并購是企業(yè)擴展的重要形式，也是近年來(lái)國際直接投資的最主要形式之一。中國企業(yè)跨國并購始于20世紀80年代中期，如今已成為中國對外直接投資的重要方式。國家商務(wù)部不久前表露，有3萬(wàn)多家“走出往”的中國企業(yè)，遍布149個(gè)國家和地區，投資重點(diǎn)逐漸從港澳地區及北美轉移到亞太、非洲和拉丁美洲等發(fā)展中國家；一部分上風(fēng)企業(yè)正發(fā)展成集境內外研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的大型跨國企業(yè)，一批境外研發(fā)中心、產(chǎn)業(yè)集聚區逐漸建立；《福布斯》和《財富》的最新排名均顯示，2005年有15家中國企業(yè)躋身世界500強。
這些境外投資項目不僅為我國企業(yè)帶來(lái)了新的發(fā)展空間,還在利用國外資源、資金技術(shù)、信息和治理經(jīng)驗方面取得了積極的成果。首先，經(jīng)濟發(fā)展與資源短缺是20世紀90年代以來(lái)中國面臨的嚴重形勢，分享國外資源以確保國內經(jīng)濟的穩定發(fā)展，已成為中國全球資源戰略的必然選擇。第二，我國企業(yè)在技術(shù)水平上與發(fā)達國家的跨國公司存在較大差距，大多數企業(yè)都未能把握本行業(yè)的核心技術(shù)。大多數企業(yè)家和學(xué)者以為，過(guò)往我們的跨國經(jīng)營(yíng)之所以處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游，源于缺乏獨立自主研發(fā)能力，實(shí)際上以技術(shù)引進(jìn)、并購來(lái)獲取關(guān)鍵技術(shù)并快速進(jìn)步技術(shù)和貿易競爭力也屬于自主創(chuàng )新的范疇。過(guò)往我國引進(jìn)的都是國外早已成熟甚至過(guò)期的技術(shù)或設備，這固然有效地幫助我們形成了一定的制造能力和技術(shù)水平，卻很少給中國企業(yè)帶來(lái)持續性的競爭上風(fēng)，以至我們一直跟在別人后面追趕。而通過(guò)企業(yè)并購卻可以在很短時(shí)間為企業(yè)取得戰略競爭地位的核心技術(shù)，實(shí)現質(zhì)的奔騰。
1 跨國并購對于提升我國企業(yè)國際競爭力的
并購的核心要素在于市場(chǎng)支配能力和獲得壟斷地位。對企業(yè)的成長(cháng)而言，單靠自身的積累是非常緩慢的，必須借助于并購重組這一外生擴展形式。近代以來(lái)，全球相繼發(fā)生了5次大的企業(yè)并購浪潮，每次并購浪潮都產(chǎn)生一批巨型公司，我國企業(yè)有必要而且完全有可能通過(guò)并購重組，迅速帶動(dòng)規模和效率的提升。
1.1 獲取戰略性資源
獲取戰略性資源是中國大型國有能源開(kāi)發(fā)企業(yè)跨國并購的主要動(dòng)機。中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動(dòng)頗為引人注目。前者通過(guò)收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權和收購澳大利亞西北大陸架自然氣項目，獲得了數千萬(wàn)噸原油地質(zhì)儲量；后者通過(guò)跨國收購戴文能源團體在印尼的油田和自然氣資產(chǎn)，擴充了自己的海外油氣探采資產(chǎn)規模。當然我們這里所夸大的資源不僅僅局限于能源、礦產(chǎn)等資源，還包括資金、技術(shù)、人才、知識等各種戰略性資源，這些資源在全球的自由活動(dòng),意味著(zhù)企業(yè)可以在更為廣闊的領(lǐng)域尋找商機。中國企業(yè)應根據的變化,相應地調整發(fā)展思路。
1.2 擴張與整合市場(chǎng)
企業(yè)通過(guò)并購可以迅速獲得新的市場(chǎng)機會(huì )，在不加載行業(yè)生產(chǎn)能力下達到臨界規模，是增強中國企業(yè)的國際競爭力，獲取更多利潤的主要途徑。此外，在寡占市場(chǎng)追求市場(chǎng)氣力和市場(chǎng)支配地位也是進(jìn)行并購的推動(dòng)氣力。通過(guò)橫向并購活動(dòng)跨國公司可以進(jìn)步市場(chǎng)占有率，憑借競爭對手的減少來(lái)增加對國際市場(chǎng)的控制力；跨國公司的縱向并購可以通過(guò)對大量關(guān)鍵原材料和銷(xiāo)售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動(dòng)，并借助對方的品牌，進(jìn)步企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)進(jìn)壁壘，從而迅速進(jìn)進(jìn)東道國市場(chǎng)擴大原有企業(yè)市場(chǎng)總份額。TCL團體對德國施耐德公司收購，使其獲得了歐洲市場(chǎng)高達2億歐元的銷(xiāo)售額和多于41萬(wàn)臺彩電的市場(chǎng)份額，超過(guò)了歐盟給予中國7家企業(yè)40萬(wàn)臺配額的總和。
1.3 獲得的研發(fā)技術(shù)實(shí)效強，不確定性低
從事跨國經(jīng)營(yíng)的3萬(wàn)多家中國企業(yè)，其中1 800多家主要是對外承包工程，600多家從事對外勞務(wù)合作，主要還是得益于勞動(dòng)力上風(fēng)。相當多的企業(yè)從事進(jìn)出口、外向型生產(chǎn)加工、農業(yè)、、餐飲等業(yè)務(wù)，基本上處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游或末端，干的多是低附加值的活。在這種情況下大家一致以為“自主知識創(chuàng )新”是未來(lái)國家和企業(yè)實(shí)現可持續增長(cháng)的必由之路。目前普遍存在的誤識將自主技術(shù)局限于獨立自主研發(fā)，獨立研發(fā)不確定性大、周期長(cháng)，可能會(huì )使企業(yè)喪失一些戰略性的時(shí)間“窗口”，從而錯過(guò)最佳市場(chǎng)時(shí)機。實(shí)際上除此之外，技術(shù)引進(jìn)、并購其他公司來(lái)獲取關(guān)鍵技術(shù)并快速進(jìn)步技術(shù)和貿易競爭力也屬于自主創(chuàng )新的范疇。但是技術(shù)治理的專(zhuān)家們都清楚，引進(jìn)國外技術(shù)僅能夠獲得一些通用性的技術(shù)或二、三流的工藝或設備，那些能夠為企業(yè)取得戰略競爭地位的核心技術(shù)能力基本上不能通過(guò)此種方式獲得。
我國的盛大游戲公司設立時(shí)只是一家游戲代理，沒(méi)有任何研發(fā)能力，它通過(guò)收購韓國網(wǎng)絡(luò )游戲開(kāi)發(fā)商ACTOZ的控股權而立即獲得了游戲產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力；另外，通過(guò)對全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò )游戲引擎技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)——美國ZONA公司收購，在短短的2年時(shí)間使自己取得了行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)地位，這是其他方式無(wú)法達到的。
2005年底，聯(lián)想公布以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，不僅獲得了IBM的PC業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，同時(shí)也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發(fā)能力、研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊的4 000多項專(zhuān)利，迅速進(jìn)步了自身技術(shù)實(shí)力和自主創(chuàng )新能力。假如聯(lián)想完全依靠閉門(mén)研發(fā)，要達到這樣的技術(shù)水平恐怕要多年以后。與自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力相比，跨國并購時(shí)效強、低本錢(qián)，特別是當某種知識和資源專(zhuān)屬于另一企業(yè)時(shí)，并購就成為獲取該上風(fēng)的唯一途徑。
1.4 繞過(guò)貿易壁壘
跨國并購避開(kāi)了國外知識產(chǎn)權保護壁壘，快速進(jìn)進(jìn)戰略性行業(yè)。近年來(lái)，歐盟對我國制造業(yè)特別是紡織品設置了重重壁壘，在出口受阻的情況下，并購當地企業(yè)成為中國企業(yè)進(jìn)軍歐洲的重要途徑之一。湖南中聯(lián)公司通過(guò)收購英國保路捷公司使其技術(shù)提升了20年，由一家默默無(wú)聞的企業(yè)一躍成為非開(kāi)發(fā)技術(shù)行業(yè)中生產(chǎn)高清楚電視、等離子彩電等新產(chǎn)品的全球著(zhù)名企業(yè)。
由于國際至公司在某些行業(yè)的壟斷地位，其私有協(xié)議往往就成了事實(shí)上的行業(yè)標準，這對于后進(jìn)進(jìn)者，尤其是的極為不利，我國DVD企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)經(jīng)常被國外公司以侵犯知識產(chǎn)權的名義起訴。通過(guò)收購海外企業(yè)獲得該核心技術(shù)的所有權，避開(kāi)知識產(chǎn)權保護壁壘的典型代表是中國企業(yè)京東方。京東方以3.8億美元收購韓國的TFT-LCD業(yè)務(wù)，并由此獲得了相關(guān)專(zhuān)利技術(shù)和人才，成功進(jìn)進(jìn)一直被韓國、和日本公司所壟斷的TFT-LCD領(lǐng)域。通過(guò)跨國收購獲得核心技術(shù)，在短期內形成了較強的技術(shù)實(shí)力和自主創(chuàng )新能力，并使中國在光電子和微電子領(lǐng)域向前跨越一大步。
2 實(shí)施跨國并購需要留意的
據畢博治理咨詢(xún)公司的調查顯示，在500多家跨國公司的并購活動(dòng)中，有半數的企業(yè)沒(méi)有實(shí)現預定的并購目標，并且在最初的幾個(gè)月中生產(chǎn)率都有不同程度的下降；有61%的企業(yè)沒(méi)有實(shí)現其財務(wù)目標。通過(guò)企業(yè)并購來(lái)獲取核心技術(shù)能力并不是一件輕易的事情，除了并購操縱和并購整合通常所碰到的各種困難和題目之外，還涉及到一系列與技術(shù)治理相關(guān)的題目。從總體上看,我國企業(yè)在跨國經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，還存在以下幾個(gè)主要題目：
2.1 系統的技術(shù)情報搜集和能力
正確的情報是成功技術(shù)決策的條件，因此國際先進(jìn)公司通常都設有專(zhuān)職部分和職員負責相關(guān)技術(shù)情報的系統性和前瞻性的收集、分析和猜測，并且能夠結合企業(yè)本身的業(yè)務(wù)需要和技術(shù)策略，就技術(shù)發(fā)展動(dòng)向及時(shí)預警。國內公司情報治理部分通常只提供文檔收集等服務(wù)，很少有負責技術(shù)情報、真正懂得技術(shù)又了解公司業(yè)務(wù)的專(zhuān)職部分；其相關(guān)工作職員并不具備綜合性的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)和眼光。當企業(yè)具備了強大的技術(shù)情報能力之后，不僅能夠及時(shí)察覺(jué)潛伏的技術(shù)并購機會(huì )，也有助于做出更加明智的技術(shù)獲取決策。
2.2 對要收購的目標技術(shù)進(jìn)行具體的盡職調查，避免收購后的技術(shù)或貿易隱患
2001年，浙江華立并購了飛利浦CDMA無(wú)線(xiàn)通訊部分幾乎所有的知識產(chǎn)權、研發(fā)設備和職員，以及其半導體開(kāi)發(fā)的CDMA協(xié)議軟件的獨家授權，擁有了600項CDMA核心技術(shù)專(zhuān)利，進(jìn)進(jìn)了該業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)域。然而并購4年后，華立CDMA卻悄無(wú)聲息，題目之一出在華立對該技術(shù)情報的盡職調查——飛利浦與美國高通之間關(guān)于CDMA芯片有一系列交叉協(xié)議和授權協(xié)議上，雙方承諾不對第三方公然。因此，華立的并購無(wú)法間接獲得飛利浦擁有的高通CDMA專(zhuān)利技術(shù)，損失慘重。因此，對被收購企業(yè)核心技術(shù)的盡職調查一定要慎重，細化相關(guān)的調研和評估工作，防止用巨資買(mǎi)來(lái)空技術(shù)。
2.3 培養和建立具有商務(wù)操縱能力的企業(yè)治理部分
國內盡大部分企業(yè)的科技治理部分的責權限僅限于內部技術(shù)研發(fā)與合作，很少能夠從商務(wù)層面考慮技術(shù)獲取策略。國外公司往往由科技治理部分和其他部分共同合作以獲取或培養技術(shù)競爭上風(fēng)。因此，建議我國企業(yè)的戰略規劃部分和商務(wù)并購部分加強與技術(shù)部分緊密合作，從而將公司并購作為提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑。
2.4 及時(shí)進(jìn)行有效地技術(shù)整合并留住關(guān)鍵人才
跨國公司有著(zhù)豐富的人力資源，其人力資源開(kāi)發(fā)投進(jìn)愈大技術(shù)水平就愈高。使并購后的技術(shù)和專(zhuān)利真正轉化為企業(yè)自身的技術(shù)能力和競爭上風(fēng)的關(guān)鍵在于激活那些研發(fā)和生產(chǎn)職員多年經(jīng)驗、工作方式、協(xié)作能力,不斷保持強有力的競爭上風(fēng)。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要國外成熟經(jīng)驗，更加注重人力資源的開(kāi)發(fā)與培訓，以滿(mǎn)足跨國經(jīng)營(yíng)的需求，保持企業(yè)的創(chuàng )新與競爭上風(fēng)。
3 結論
“走出往”趨勢是一個(gè)積極的現象，這說(shuō)明中國正在更廣泛的領(lǐng)域、更高層次上融進(jìn)世界體系。加大“走出往”戰略實(shí)施的力度，開(kāi)拓國際市場(chǎng)，為有效進(jìn)步資源供給，消除區域壁壘，以及建立境外研發(fā)中心等業(yè)務(wù)采取資本運作與資產(chǎn)并購，快速獲取關(guān)鍵性技術(shù)，成為具有較強國際競爭力的跨國公司。以長(cháng)遠的眼光看，中國企業(yè)走出國門(mén)的主要動(dòng)機將更好地利用國外市場(chǎng)上存在的戰略機遇。

1 關(guān)龍,關(guān)濤.外企跨國并購對我國利用外資策略的與對策[J].現代財經(jīng)，2005（1）
2 甄海濤.淺談中國企業(yè)的并購發(fā)展戰略[J].貿易，2005（6）
3 劉青.企業(yè)并購中的整合題目[J].經(jīng)濟縱橫，2004（7）
4 李廣海.現在流行“拿來(lái)主義”[N].21世紀經(jīng)濟報道，2005-10-27
5 李榮國.并購重組——企業(yè)發(fā)展的必由之路[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004

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