論企業(yè)知識型員工的激勵

論企業(yè)知識型員工的激勵1

【摘要】在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工的'產(chǎn)出數目和質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進(jìn)行激勵是一個(gè)必須認真對待的題目。本文分析了知識型員工的涵義、特點(diǎn)以及我國企業(yè)知識型員工激勵的現狀，在國內外現有研究的基礎上提出了激勵三階段模式及實(shí)在施的支持條件。�？茨軌蚪o國內的相關(guān)研究工作帶來(lái)一些啟示。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)

論企業(yè)知識型員工的激勵2

　　【摘要】在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工的產(chǎn)出數量和質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進(jìn)行激勵是一個(gè)必須認真對待的問(wèn)題。本文分析了知識型員工的涵義、特點(diǎn)以及我國企業(yè)知識型員工激勵的現狀，在國內外現有研究的基礎上提出了激勵三階段模式及其實(shí)施的支持條件。希望能夠給國內的相關(guān)研究工作帶來(lái)一些啟示。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)知識型員工激勵模式1

　　一、知識型員工

　　當今處于高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源的管理對象已經(jīng)發(fā)生變化，更多地是面對知識型員工、知識型工作、知識工作系統。在新經(jīng)濟下，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業(yè)間的競爭、知識的創(chuàng )造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來(lái)發(fā)展。如何對其進(jìn)行有效激勵，首先要了解知識型員工的涵義及知識型員工的特點(diǎn)。

　　1、知識型員工的涵義

　　知識型員工，也稱(chēng)知識工作者，這一概念是由美國著(zhù)名的管理學(xué)家彼得?德魯克提出的。德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個(gè)比較抽象的概念，德魯克當時(shí)指的是經(jīng)理或執行經(jīng)理人員。然而，隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展，知識型員工的外延已經(jīng)擴大到大多數白領(lǐng)，他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統設計人員、經(jīng)營(yíng)人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學(xué)習知識和創(chuàng )新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應用與創(chuàng )新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。也就是說(shuō)，知識型員工是指一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng )造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng )造的價(jià)值的員工。作為掌握知識并主要是運用知識來(lái)創(chuàng )造財富的群體，知識型員工具有特有的行為動(dòng)力和注重因素。

　�。�1）知識型員工的行為動(dòng)力。根據美國心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要五個(gè)層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級需要，因為這些需要主要是通過(guò)外部條件使人得到滿(mǎn)足，而且當這些需要到一定程度時(shí)，人們需要強度就會(huì )降低，因而對人的驅動(dòng)作用也會(huì )減弱。而尊重需要和自我實(shí)現的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內部使人滿(mǎn)足。尊重的需要是指一般人都基于事實(shí)給自己以高評價(jià)的傾向，并希望得到他人的認可、賞識和尊重。由此產(chǎn)生兩方面的追求，一是渴望有實(shí)力、有成就，獨立而自由；二是渴望得到名譽(yù)和聲望。自我實(shí)現是指促使潛能得到最大實(shí)現的向往。有關(guān)自我實(shí)現的兩個(gè)重要動(dòng)機是勝任與成就。人類(lèi)行為的主動(dòng)力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實(shí)體的或社交的環(huán)境的狀況。勝任感表現于一種精通工作和職業(yè)成長(cháng)的欲望。而高成就動(dòng)機者往往認為個(gè)人成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認為報酬遠遠不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿(mǎn)足感遠勝于他們所獲得的金錢(qián)與贊美。

　�。�2）知識型員工注重的四個(gè)因素。知識管理專(zhuān)家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證研究認為：知識型員工注重的前四個(gè)因素依次為：個(gè)體成長(cháng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財富。與其他類(lèi)型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的任務(wù)；當然，獲得一份與自己的貢獻相稱(chēng)的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng )造的財富，仍是一項重要的考慮因素，但與成長(cháng)、自主和成就相比，金錢(qián)的邊際價(jià)值已退居相對次要地位。

　　2、知識型員工的特點(diǎn)

　�。�1）較強的創(chuàng )新精神和知識創(chuàng )新能力。知識創(chuàng )新能力是知識型員工最主要的特點(diǎn)。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng )新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環(huán)境，決定了他們的工作不具有常規性，或沒(méi)有太多可以參照的模本。與體力勞動(dòng)者或一般事務(wù)人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預見(jiàn)的問(wèn)題，面對嶄新的問(wèn)題，或解決突發(fā)性的問(wèn)題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創(chuàng )新精神和創(chuàng )新能力。

　�。�2）樂(lè )于學(xué)習和更新知識。終身學(xué)習是知識型員工的特點(diǎn)之一。從客觀(guān)環(huán)境看，知識和專(zhuān)業(yè)技能是保證知識型員工獲得良好職業(yè)和發(fā)展機會(huì )的重要前提，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識的更新和發(fā)展，為避免知識陳舊而被時(shí)代所淘汰，他們存在更新知識的外在壓力。從主觀(guān)意愿看，知識型員工對知識的認同和尊重、對專(zhuān)業(yè)的忠誠和對事業(yè)的追求，無(wú)疑都有是他們主動(dòng)學(xué)習、更新知識的動(dòng)力。

　�。�3）追求成就感和自我實(shí)現。與一般員工相比，知識型員工對事業(yè)有著(zhù)更執著(zhù)的追求，他們更多的追求來(lái)自工作本身的滿(mǎn)足感和成就感，并強烈期望得到社會(huì )的承認。他們不會(huì )滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現自我超越，把挑戰性的工作視為一種樂(lè )趣，把實(shí)現挑戰性的目標視為自我實(shí)現的`一種方式。

　�。�4）獨立自主性強。知識型員工在組織中具有較強的獨立性和自主性，對組織的依賴(lài)性較小。這種獨立自主性，表現在工作態(tài)度上，就是較為自覺(jué)和主動(dòng)；表現在工作方式上，則較有主見(jiàn)有想法，不愿意被他人和傳統做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時(shí)也重視來(lái)自組織的必要支持；表現在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場(chǎng)所、工作時(shí)間和寬松的組織扭轉，即傾向一個(gè)更為自主的工作環(huán)境，強調自我管理和自我約束。

　�。�5）流動(dòng)意愿強。知識型員工具有較強的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作。知識型員工的高流動(dòng)性，既有外部動(dòng)因，也有內在動(dòng)力。首先，人才稀缺與日益增長(cháng)的人才需求，使人才面臨多種流動(dòng)誘因和流動(dòng)機會(huì )。知識經(jīng)濟時(shí)代對知識和智力資本的需求比以往任何一個(gè)時(shí)代都更為強烈，導致知識創(chuàng )新者和企業(yè)家等人才短缺的現象加劇。知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統的“資本的雇傭勞動(dòng)”關(guān)系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。由于資本對人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權。隨著(zhù)世界經(jīng)濟的一體化，人才競爭和人才流動(dòng)也日趨國際化。其次，人才流動(dòng)成為人才價(jià)值增值與價(jià)值實(shí)現的一種途徑。員工由追求終身就業(yè)飯碗轉向追求終身就業(yè)能力，通過(guò)流動(dòng)實(shí)現增值，使得人才流動(dòng)具有內在動(dòng)力。

　　二、我國企業(yè)知識型員工管理的現狀分析

　　以人才競爭為顯著(zhù)特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本。企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數量。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實(shí)現人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。我國企業(yè)在知識型員工管理方面仍存在如下問(wèn)題：

　　1、企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題

　�。�1）激勵的系統性問(wèn)題。某些企業(yè)缺乏系統性的激勵制度，在激勵這一重要問(wèn)題上，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳。實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒(méi)有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應有的作用。表現為激勵缺乏癥（即缺乏制度設計）、激勵隨意癥（即缺乏制度化）和激勵約束分裂癥（即獎勵與約束只講一面）。

　�。�2）激勵的適應性問(wèn)題。許多企業(yè)在實(shí)施激勵時(shí)，并未對不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會(huì )得到不同的激勵結果；從企業(yè)內部看，激勵在知識型員工方面的應用也應與一般員工的激勵區分開(kāi)來(lái)。

　�。�3）激勵的實(shí)效性問(wèn)題。一些企業(yè)在員工激勵問(wèn)題上，雖有激勵制度，但常常是“寫(xiě)在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”，激勵制度執行乏力，激勵措施難以實(shí)施�；蛘呒�勵環(huán)節走過(guò)場(chǎng)，只求大面上過(guò)得去，不問(wèn)細節、沒(méi)有監督、沒(méi)有策略、缺乏強有力的機構建設。

　�。�4）激勵的創(chuàng )新性問(wèn)題。某些企業(yè)在激勵問(wèn)題上缺乏基礎性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時(shí)下流行的激勵理論和激勵概念津津樂(lè )道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實(shí)際生搬硬套之，如時(shí)下年薪制、期權等。結果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄得不好會(huì )有反作用。激勵創(chuàng )新是人力資源管理的題中應有之意。但必須指出，創(chuàng )新應建立在牢固的基礎上。不言而喻，其中存在一個(gè)基礎激勵和激勵創(chuàng )新的關(guān)系問(wèn)題。對我國社會(huì )轉型期的經(jīng)濟組織而言，在員工的激勵問(wèn)題上，首先應選擇那些系統成熟且富有成效的激勵制度和措施來(lái)武裝自己，在此基礎上探索創(chuàng )新。實(shí)踐中，我國企業(yè)不是如此，卻是一味追求時(shí)髦概念，如期權即是代表。

　　2、人才流動(dòng)失衡

　　由于知識型員工自身都掌握一定的技術(shù)，他們追求的是自身的發(fā)展，同時(shí)兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現當前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時(shí)，他們便會(huì )另謀出路；另一方面，知識經(jīng)濟使得知識陳舊周期縮短，使得人才流動(dòng)更加頻繁。

　　由于世界經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，發(fā)展中國家技術(shù)環(huán)境相對落后，無(wú)法有效地抗衡發(fā)達國家對人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動(dòng)的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)就是知識型員工移民比重增大。發(fā)達國家所實(shí)行的移民政策，優(yōu)越的技術(shù)環(huán)境均促成了這種流動(dòng)。據資料顯示，從1978年開(kāi)始我國恢復向國外派遣留學(xué)生和訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，到1991年共派出留學(xué)人員15萬(wàn)多人，另有一大批自費出國的留學(xué)人員。10多年過(guò)去了，他們中大部分人已經(jīng)完成了預定的學(xué)業(yè)，但回國的只有5萬(wàn)多人，僅有出國人數的三分之一。因此，我們面對國際人才資源的激烈爭奪，要結合我國的國情，制定相應的政策措施，改善人才環(huán)境，實(shí)施智力引進(jìn)，從而卓有成效地推進(jìn)我國經(jīng)濟和科技的發(fā)展。

　　在吸引人才方面可采用以下的形式：引進(jìn)外資和引進(jìn)智力結合，注意在引進(jìn)外資的同時(shí)，也應引進(jìn)國外的先進(jìn)工藝和管理人才，以改革我國的人才結構；建立工業(yè)園區或國防科技開(kāi)發(fā)中心，引進(jìn)國外的高新技術(shù)與高科技人才；讓海外留學(xué)人員多元選擇，建立全方位開(kāi)放的留學(xué)人才市場(chǎng)體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學(xué)生回國工作的優(yōu)惠政策。

　　另一方面，我國國內知識型員工的流動(dòng)也嚴重失衡。我國沿海經(jīng)濟發(fā)達地區及沿海城市，由于環(huán)境優(yōu)越、經(jīng)濟又高速發(fā)展，吸引了大批人才。如經(jīng)濟比較發(fā)達的上海地區，有技術(shù)人才50萬(wàn)，占全國十分之一，而內地則感到人才嚴重匱乏，特別是西北地區。西北地區應借我國西部大開(kāi)發(fā)的這股東風(fēng)，吸引知識型員工，促進(jìn)地區經(jīng)濟發(fā)展。只要針對知識型員工的特點(diǎn)和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現象會(huì )成為我國知識型員工流動(dòng)的一個(gè)亮點(diǎn)。

　　三、企業(yè)知識型員工激勵的模式

　　企業(yè)知識型員工從事生產(chǎn)、創(chuàng )造、擴展和應用知識的活動(dòng)，為企業(yè)帶來(lái)知識資本增值，知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)性是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，這就改變了知識型員工與企業(yè)家之間的傳統關(guān)系。從管理上講，工業(yè)文明時(shí)代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個(gè)適應知識型員工的工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵。

　　以吸引、開(kāi)發(fā)、穩定三個(gè)階段的激勵構成知識型員工激勵模式，或稱(chēng)激勵三階段模式。

　　1、吸引知識型員工

　　知識經(jīng)濟時(shí)代，市場(chǎng)競爭達到了白熱化的程度，商海人潮中無(wú)時(shí)無(wú)處不存在著(zhù)產(chǎn)品競爭、市場(chǎng)競爭、管理競爭等。但市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭歸根到底還是人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展，領(lǐng)導者的事業(yè)成功與否，說(shuō)到底還是用人。正因為知識型員工的重要性，如何吸引知識型員工就成了一個(gè)重要而熱門(mén)的話(huà)題。

　　企業(yè)要想吸引知識型員工，必須設法增強自身的吸引力，在招聘過(guò)程中，始終要努力設法使公司的目標與應招者的個(gè)人目標，公司的需要與應招者的個(gè)人需要統一起來(lái)。

　　一個(gè)企業(yè)能否吸引知識型員工，取決于許多因素。有公司的目標與發(fā)展前景、公司的形象與聲譽(yù)、公司的工資福利待遇、公司中的培訓和提拔機會(huì )，工作地點(diǎn)與條件，公司所屬的行業(yè)的狀況等。2、開(kāi)發(fā)知識型員工

　　合理選擇人才，只是調動(dòng)人的積極性的起點(diǎn)。完美的管理是一種藝術(shù)，他能發(fā)掘員工最大的工作潛能，人才的培養是否得法，是企業(yè)成敗的決定性因素。同時(shí)，由于知識型員工對自身發(fā)展的需求，企業(yè)開(kāi)發(fā)工作的好壞也越來(lái)越成為知識型員工考慮的一個(gè)重要方面，具有吸引力的培訓和開(kāi)發(fā)工作可以使企業(yè)在吸納優(yōu)秀人才時(shí)更具競爭力，所以，對員工進(jìn)行有效的、持續的培訓和開(kāi)發(fā)，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項戰略要求。

　�。�1）群體環(huán)境激勵。比較高層面的激勵因素包括工作地位、社會(huì )身份、上級器重、外人聲望等。知識型員工對高層面的激勵因素的反應比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。但是要滿(mǎn)足尊重需要就必須具備一個(gè)和諧的群體環(huán)境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以下面表?yè)P、獎勵、鼓勵、授予榮譽(yù)為主，它包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業(yè)管理者在實(shí)踐中尤其要學(xué)會(huì )對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，要為知識型員工創(chuàng )造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時(shí)間同樣是在職業(yè)群體中度過(guò)的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無(wú)形的激勵。

　�。�2）晉升機制激勵。在知識經(jīng)濟模式中，知識型員工對知識不斷學(xué)習、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結果。期望理論認為員工總是被期望所激勵，他們總是用對未來(lái)某種良好結果的期望來(lái)激勵現在的行為。知識型員工自我發(fā)展的欲望的目標決非僅僅滿(mǎn)足于對現有職務(wù)或現有工作的勝任，其目標是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎創(chuàng )造條件。所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內容是員工職務(wù)或職稱(chēng)的晉升機制，此外還包括員工培訓體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業(yè)發(fā)展能否如愿以?xún)�，取決于個(gè)體在自我發(fā)展欲望驅動(dòng)下個(gè)人奮斗的程度和企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的規范、合理運行，也就是俗話(huà)說(shuō)的勤奮和機會(huì )。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展體系的同時(shí)，要引導知識型員工把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，使其感覺(jué)到個(gè)人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個(gè)人的潛能就發(fā)揮得越好，個(gè)人的發(fā)展機會(huì )就越大。同樣，個(gè)人的能力充分發(fā)揮，組織才會(huì )有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長(cháng)，并使員工分享企業(yè)成長(cháng)事業(yè)的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。

　�。�3）自主性激勵。作為知識型員工，其工作性質(zhì)最具創(chuàng )造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng )造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉變?yōu)樾袨榫涂梢赞D化成知識資本的增值。在此轉化過(guò)程中，企業(yè)給予的外界激勵主要是根據知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強的特點(diǎn)，給知識型員工以較大的自主權。在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，工作過(guò)程、標準、方法、進(jìn)度由知識型員工自己安排，實(shí)現自我管理、自我監督，養活外界的約束。從管理者來(lái)講，已不是以上司的姿態(tài)出現，而是充當向導和工具的角色，滿(mǎn)足知識型員工的工作需要，為其進(jìn)行創(chuàng )造性工作營(yíng)造良好的條件。這種自主性的授權是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調動(dòng)知識型員工的創(chuàng )造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng )造出更多的新知識、新技術(shù)和有價(jià)值的創(chuàng )意，可以有效地防止由于過(guò)多的監督、控制、約束而扼殺知識型員工的創(chuàng )造天性。但是自主性的授權怎樣把握好“度”還是一個(gè)有待研究的問(wèn)題。

　　3、穩定知識型員工

　　我國加入WTO后，越來(lái)越多我外國公司對我國人才進(jìn)行“蠶食”，國內人才競爭將愈演愈烈，面對這種嚴峻的，甚至是致命的挑戰，我國企業(yè)應引起高度重視，采取穩定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰中處于被動(dòng)地位，最終喪失核心競爭力。

　　實(shí)踐證明，富有挑戰性的工作，公平合理的報酬體系，可信賴(lài)的領(lǐng)導是穩定知識型員工的三個(gè)重要激勵手段。

　�。�1）富有挑戰性的工作。企業(yè)為員工提供富有挑戰性的工作機會(huì )，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。研究表明，使工作具有挑戰性是激勵知識型員工的一個(gè)非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現在以下幾個(gè)方面：首先，給員工較大的工作自主權，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過(guò)內部提升為員工創(chuàng )造發(fā)展途徑。許多公司有明文規定，職務(wù)空缺由內部提升來(lái)填補。第三，通過(guò)內部工作輪換來(lái)保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會(huì )產(chǎn)生枯燥的感覺(jué)，許多公司就采取內部換崗的方法，定期或根據需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個(gè)新工作崗位上會(huì )對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺(jué)得工作更有挑戰性，同時(shí)，也能通過(guò)不同工作時(shí)間的比較找到更適合自己的工作。

　�。�2）公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現自我價(jià)值的公平、合理的報酬卻是留住知識型員工的一個(gè)重要前提。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統觀(guān)念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結構是混合性的，在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價(jià)值大小和成就高低的指標，它標志著(zhù)一個(gè)人在企業(yè)或社會(huì )上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現知識型員工的價(jià)值和成就，而且應是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等等。因此，企業(yè)首先要建立切實(shí)可行的、科學(xué)的績(jì)效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評估知識型員工的勞動(dòng)成果，體現公平、公正和公開(kāi)；其次是要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據具體情況采取利潤分享、升職加薪、員工持股、按業(yè)績(jì)付酬等多種激勵方式。此外，企業(yè)還要有意識地提供非薪金性的報酬來(lái)滿(mǎn)足員工的工作滿(mǎn)足感，如通過(guò)建立企業(yè)內部的價(jià)值分享系統來(lái)滿(mǎn)足員工多元化的需求，包括組織內部知識、經(jīng)驗的分享等。

　�。�3）可信賴(lài)的領(lǐng)導。塑造領(lǐng)導者的形象和信譽(yù)，增強領(lǐng)導者的魅力，企業(yè)領(lǐng)導者是企業(yè)的“領(lǐng)頭雁”、“主心骨”，有信譽(yù)、有魅力，會(huì )讓員工對領(lǐng)導者充滿(mǎn)信任，對企業(yè)的發(fā)展前景充滿(mǎn)希望，從而愿意在企業(yè)呆下去，義無(wú)反顧地追隨他們，為了做到這一點(diǎn)，除了領(lǐng)導者表現出富有才干，辦事高效外，有兩點(diǎn)值得強調：其一是領(lǐng)導者個(gè)人的品質(zhì)和誠實(shí)，也就是說(shuō)，領(lǐng)導者要有言必行，行必果的信譽(yù)，以個(gè)人的品德魅力吸引人才。美國著(zhù)名的管理學(xué)大師彼得?德魯克告誡說(shuō)：“人的品質(zhì)和誠實(shí)本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個(gè)人在這方面有缺點(diǎn)，那就不是影響他工作能力和長(cháng)處發(fā)揮的問(wèn)題，而是根本不適合當管理者的問(wèn)題�！逼涠�是領(lǐng)導者樹(shù)立服務(wù)的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領(lǐng)導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

　　四、三階段模式實(shí)施的支持條件。

　　1、管理機制

　　有人提出，管理的最高境界是“無(wú)為而活”，即通過(guò)對員工的內在控制來(lái)激發(fā)其工作熱情。長(cháng)期以來(lái)，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽(tīng)從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因為即使你采取強制手段，限制了人的流動(dòng)，但你無(wú)法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動(dòng)獻身與創(chuàng )新的精神。具體為：

　�。�1）堅持以人為本，樹(shù)立創(chuàng )新的新理念，實(shí)現分散式管理。企業(yè)要轉變觀(guān)念，充分認識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng )新的主體；要轉管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不再束縛于企業(yè)的規章制度而被動(dòng)地工作，管理部門(mén)多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

　�。�2）提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng )新。在知識型企業(yè)，創(chuàng )新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng )新活動(dòng)是知識型員工的主要活動(dòng)。要把員工的創(chuàng )造性充分激發(fā)出來(lái)，就必須創(chuàng )建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

　�。�3）實(shí)行彈性工作制增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時(shí)間和空間的限制。固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所對他們沒(méi)有實(shí)際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設計應體現知識型員工的個(gè)人意愿，避免僵硬的工作規則，實(shí)行可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。

　�。�4）注重員工的發(fā)展。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學(xué)習、培訓的機會(huì )，使他們自身的技能不斷提高，同時(shí)給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺(jué)到自己每隔幾年就上一個(gè)新臺階，也就是說(shuō)要用事業(yè)留人。

　　2、建立人才數據庫

　　根據企業(yè)發(fā)展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業(yè)動(dòng)態(tài)，了解市場(chǎng)的整體需求和供給，確定企業(yè)未來(lái)需求的人才數量。通過(guò)建立職位分析系統，對現有人才盤(pán)點(diǎn)分析人才的素質(zhì)與數量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內部開(kāi)發(fā)及外部聘用比例等。

　　pp人員數據庫是分析現有員工技能的有效工具。根據員工的實(shí)際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲備表，具體包括以前的經(jīng)歷、培訓背景、技能證書(shū)、職業(yè)興趣、主管的評價(jià)等內容。它是對員工能力的一個(gè)反映，通過(guò)它可以判斷哪些員工會(huì )被提升或調配。這樣可以保證空缺的崗位有相應數量的員工來(lái)填補，而且有合適的人來(lái)填補。根據業(yè)務(wù)發(fā)展制定規劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才�，F在許多企業(yè)實(shí)行的是績(jì)效導向，誰(shuí)創(chuàng )造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績(jì)就是好員工的價(jià)值導向，一個(gè)人品德不好，能力越高，對企業(yè)的負面殺傷力也越大。相反，通過(guò)數據庫發(fā)現品德好，對企業(yè)文化認同，有潛能的員工，經(jīng)過(guò)培養和鍛煉后，其能力就會(huì )飛速提升，成為企業(yè)未來(lái)的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

　　3、科學(xué)的評估體系

　　企業(yè)管理的一項重要的基礎工作是建立科學(xué)的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價(jià)值，承認人才的勞動(dòng)和業(yè)績(jì)。

　　考核和評價(jià)是企業(yè)建立激勵機制和監督機制的基礎或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據；考核和評價(jià)是形成良好人際關(guān)系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀(guān)片面性，也可以促進(jìn)個(gè)人與群體之間的溝通；考核和評價(jià)是營(yíng)造蓬勃進(jìn)取風(fēng)氣的手段，有利于推進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現，也有利于留住優(yōu)秀人才；考核和評價(jià)是企業(yè)文化建設的重要內容，為培訓工作，提高員工素質(zhì)提供方向。

　　由于知識型員工不同于一般員工的特點(diǎn)，對知識型員工的評估也變得復雜而不確定。從工作過(guò)程看，知識型員工的工作過(guò)程難以監控。知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產(chǎn)率和創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，主要是一種腦力勞動(dòng)，盡管可能表現為一定的程序和步驟，但勞動(dòng)過(guò)程往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴(lài)其自身的智力投入，產(chǎn)品為無(wú)形，難以精確測量、考核和評價(jià)。同時(shí)一些知識密集、技術(shù)密集產(chǎn)品的產(chǎn)生，往往都是一個(gè)團隊內所有員工集體智慧和共同努力的結晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識型員工的勞動(dòng)成果，并給予相匹配的報酬，成為一個(gè)難題。個(gè)體勞動(dòng)成果與團隊勞動(dòng)成果如何確定；報酬與績(jì)效具有什么樣的相關(guān)性；面對人才的內部組合與分流，如何進(jìn)行績(jì)效分析等等，都對企業(yè)傳統的考核提出了挑戰。

　　結束語(yǔ)

　　綜上所述，在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)要生存要發(fā)展，關(guān)鍵是要擁有知識型人才，并通過(guò)對知識型員工的激勵，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用。本文通過(guò)對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點(diǎn)的分析，以及對我國企業(yè)知識型員工激勵的現狀分析，提出了激勵三階段模式，并探討了三階段模式實(shí)施的支持條件，為企業(yè)知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵三階段模式還只是理論上的模式，在實(shí)際運用中還有待于更深層次的討論。對此，本人在以后的研究中還將作進(jìn)一步分析和探討，本文不足之處請大家批評指正。

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