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我國企業(yè)實(shí)施ERP項目的外部風(fēng)險分析
[摘 要]成功實(shí)施ERP項目,將會(huì )為企業(yè)帶來(lái)巨大的綜合效益,但在ERP實(shí)施的過(guò)程中,企業(yè)也會(huì )同樣面臨著(zhù)巨大的失敗風(fēng)險。到為止,固然我國很多企業(yè)都在積極嘗試和已經(jīng)實(shí)施ERP項目,但成功率卻極低。因此,只有充分熟悉ERP實(shí)施過(guò)程中企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險,進(jìn)而正確地估計和控制風(fēng)險,從而降低風(fēng)險,才能進(jìn)步ERP成功實(shí)施的概率。本文較具體地剖析了企業(yè)在實(shí)施ERP過(guò)程中所面臨的各種外部風(fēng)險,這些將會(huì )為企業(yè)成功實(shí)施ERP項目提供有益的幫助。[關(guān)鍵詞]ERP項目;實(shí)施;外部風(fēng)險分析
一、引 言
ERP(Enterprise Resource Planning,企業(yè)資源計劃)是一種基于機信息治理系統的企業(yè)治理模式,它致力于企業(yè)治理的各個(gè)活動(dòng)環(huán)節中,充分利用現代信息技術(shù)建立信息系統,對企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)中的物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合,實(shí)現資源的優(yōu)化配置,加快對市場(chǎng)的反應速度,從而進(jìn)步企業(yè)治理的效率和水平,并終極進(jìn)步企業(yè)的效益和競爭能力。近十幾年來(lái),很多發(fā)達國家的企業(yè)都在原有的MRP/MRPⅡ系統的基礎上采用了這一治理模式,取得了很好的效果。我國企業(yè)從改革開(kāi)放以來(lái)也在不斷地尋求進(jìn)步企業(yè)治理水平的和工具,其中采用MRPⅡ和ERP治理系統是一個(gè)很重要的途徑。特別是隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步建立和加進(jìn)WTO,我國各行各業(yè)均面臨著(zhù)愈加激烈的國內外競爭。這更突出了企業(yè)通過(guò)利用信息技術(shù)和企業(yè)治理信息化來(lái)增強競爭力的緊迫性。很多企業(yè)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了探索和實(shí)踐.但是。到目前為止,ERP在我國實(shí)施的成功率并不是很高,在所有的ERP系統實(shí)施項目中,一般只有10%～20%能定期、按照預算成功實(shí)施,實(shí)現系統集成;約有30%-40%沒(méi)有實(shí)現系統集成或只實(shí)現部分集成;約50%的實(shí)施項目遭到失敗。而在實(shí)施成功的10%～20%中.大多是三資企業(yè)。這值得人們認真思考,企業(yè)實(shí)施ERP項目是效益與風(fēng)險并存的。在充分熟悉到ERP給企業(yè)帶來(lái)巨大效益的同時(shí)也應該防范風(fēng)險。只院副教授。有正確熟悉風(fēng)險,控制風(fēng)險,進(jìn)而降低風(fēng)險,才有可能進(jìn)步ERP實(shí)施成功的概率。
二、企業(yè)實(shí)施ERP項目的風(fēng)險綜述
ERP項目實(shí)施成功率不高有多種原因,企業(yè)需要對從ERP系統選型開(kāi)始到系統上線(xiàn)的實(shí)施全過(guò)程中存在的種種主要風(fēng)險有系統性的熟悉。
一般說(shuō)來(lái),ERP項目的實(shí)檀越要包含以下階段的工作:(1)立項分析與立項決策階段;(2)理念培訓與總動(dòng)員階段;(3)業(yè)務(wù)流程描述與需求分析階段;(4)業(yè)務(wù)流程重組設計與優(yōu)化階段;(5)IT技術(shù)方案與ERP軟、硬件選型階段;(6)ERP系統實(shí)施、上線(xiàn)試運行階段;(7)績(jì)效監控與治理持續改善階段。從以上這些階段的工作中�？梢苑治銎渲兴[躲的各種風(fēng)險。ERP項目實(shí)施的部分風(fēng)險存在于ERP項目實(shí)施的各個(gè)階段,而有的風(fēng)險則存在于ERP項目實(shí)施的全過(guò)程。但就ERP項目實(shí)施的風(fēng)險性質(zhì)而言,一般可以將其分為兩大類(lèi):即外部風(fēng)險和內部風(fēng)險。ERP實(shí)施的外部風(fēng)險主要是指由企業(yè)所處的環(huán)境和實(shí)施ERP所需的外部資源環(huán)境(f軟件供給商和咨詢(xún)服務(wù)提供商)所導致的各種風(fēng)險:而內部風(fēng)險則主要是指由企業(yè)內部的治理基礎、人力資源基礎、項目實(shí)施能力以及集成治理能力所導致的各種風(fēng)險。下面主要就ERP實(shí)施的外部風(fēng)險進(jìn)行論述。
三、我國企業(yè)實(shí)施ERP項目的外部風(fēng)險分析
企業(yè)實(shí)施ERP項目的外部風(fēng)險是由企業(yè)所處的外部環(huán)境所導致的風(fēng)險,外部環(huán)境包括社會(huì )環(huán)境和實(shí)施ERP所需的外部資源環(huán)境。社會(huì )環(huán)境一方面是指企業(yè)所處的宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境,而另一方面更重要的是指企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。外部資源環(huán)境則是指企業(yè)實(shí)施ERP項目時(shí)所需的軟件資源提供商及項目實(shí)施咨詢(xún)服務(wù)商所提供的服務(wù)環(huán)境情況。
1.ERP項目實(shí)施的環(huán)境及其風(fēng)險
ERP項目實(shí)施的社會(huì )環(huán)境首先是指所處的宏觀(guān)環(huán)境。在我國,盡管企業(yè)所處的宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境已基本是按照市場(chǎng)經(jīng)濟秩序運行的,但市場(chǎng)經(jīng)濟體制還很不健全,各項法規也很不完善,企業(yè)與企業(yè)之間的無(wú)序競爭和不正當競爭大量存在:其次就企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境而言,行業(yè)的供給鏈結構和規范程度好壞在很大程度上也會(huì )到企業(yè)ERP項目實(shí)施的結果。供給鏈上游的供給商可靠程度及供給鏈下游的需求信息可靠程度和及時(shí)程度,都會(huì )影響ERP實(shí)施企業(yè)運行ERP的效果。而企業(yè)所處的供給鏈上下游節點(diǎn)的好壞主要取決于這些節點(diǎn)上的企業(yè)的治理水平與信息技術(shù)的利用程度。因此,企業(yè)在考慮實(shí)施ERP之前。需要對所在行業(yè)環(huán)境進(jìn)行評估,并同時(shí)考慮制定相應的對策。否則,即使企業(yè)內部的治理很規范,實(shí)施ERP系統后,也很難發(fā)揮其應有的效力。
2.ERP項目實(shí)施的外部資源環(huán)境及其風(fēng)險
企業(yè)實(shí)施ERP項目時(shí)所需的軟件供給商及項目實(shí)施咨詢(xún)服務(wù)商構成了系統實(shí)施的外部資源環(huán)境。軟件供給商提供了企業(yè)所需的ERP信息治理系統.項目實(shí)施咨詢(xún)服務(wù)商則幫助企業(yè)對ERP的方式、企業(yè)不公道的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行和改革,同時(shí)從系統安裝、使用直至新舊系統之間的切換進(jìn)行全程技術(shù)咨詢(xún)。因此,企業(yè)成功實(shí)施ERP項目,離不開(kāi)軟件供給商、項目咨詢(xún)服務(wù)商及其與企業(yè)三方共同構成的合作環(huán)境。來(lái)自任何一方的風(fēng)險都可能導致ERP項目的實(shí)施失敗。
首先是來(lái)自軟件供給商的風(fēng)險。目前在我國市場(chǎng)上,ERP軟件主要有兩大類(lèi),即由國外軟件廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)的系統和由國內軟件廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)的系統。國外的ERP軟件在一些發(fā)達國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)較長(cháng)的開(kāi)發(fā)和使用階段,因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿(mǎn)足程度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性上表現比較理想,但這些軟件對企業(yè)的內部治理基礎和數據基礎要求極高,因此實(shí)施難度大,且價(jià)格也非常昂貴。而國內的ERP軟件一般都是從財務(wù)軟件擴展而來(lái)的,在符合我國制度上占有一定上風(fēng),但除財務(wù)核算以外,生產(chǎn)計劃和制造治理、訂單治理、分銷(xiāo)配送治理及集成化等方面的功能尚不夠完善,功能間集成能力較差,對企業(yè)的普遍適應性尚待進(jìn)步。
其次是來(lái)自項目實(shí)施咨詢(xún)服務(wù)商的風(fēng)險。企業(yè)在實(shí)施ERP項目時(shí),通常都需要向專(zhuān)業(yè)的項目咨詢(xún)服務(wù)公司進(jìn)行技術(shù)咨詢(xún)。由于企業(yè)在安裝和配置ERP系統、對系統進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)以及對新舊系統進(jìn)行切換時(shí),每個(gè)過(guò)程都非常復雜,必須要有技術(shù)專(zhuān)家的全程參與:另外對ERP實(shí)施企業(yè)來(lái)說(shuō),ERP項目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際上也是一個(gè)對企業(yè)組織結構和治理方式按照信息化的要求進(jìn)行全新變革的過(guò)程,因此需要借助信息治理專(zhuān)家的設計和咨詢(xún)。但就目前我國的情況而言,治理咨詢(xún)機構還很不健全,咨詢(xún)水平也參差不齊。
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