企業(yè)員工職業(yè)生涯規劃的實(shí)施

摘要：本文對建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源治理體系的內容、實(shí)施對象、達成通道、施行舉措及關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了先容，指出企業(yè)必須以年資、崗位、學(xué)識、專(zhuān)長(cháng)等綜合要素為考慮因素，幫助員工規劃不同的發(fā)展方向�！　￡P(guān)鍵詞：人力資源治理、職業(yè)生涯規劃、員工發(fā)展
　　
　　所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展治理，是指將個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計劃的治理過(guò)程。這個(gè)過(guò)程在與企業(yè)的戰略方向和業(yè)務(wù)需要一致的情況下，幫助具體的員工個(gè)人規劃他們的職業(yè)生涯，通過(guò)員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個(gè)員工的生涯目標與企業(yè)發(fā)展目標一致。
　　
　　一、要樹(shù)立人力資源是第一資源的治理理念
　　
　　企業(yè)在制定目標時(shí)，要使企業(yè)目標包含員工個(gè)人目標，還要通過(guò)有效的溝通，使員工了解企業(yè)目標，讓他們看到實(shí)現企業(yè)目標給自己帶來(lái)的利益，在企業(yè)目標實(shí)現后企業(yè)要兌現自己的承諾，使企業(yè)與員工結為利益共同體，達到孫子所說(shuō)的“上下同欲者勝”的境界。
　　
　　二、要建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源治理體系
　　
　�。ㄒ唬┞殑�(wù)分析
　　職務(wù)分析是對某項工作的內容與責任進(jìn)行研究、搜集、分析與規范的程序，一般包括工作描述與任職說(shuō)明。企業(yè)只有做好職務(wù)分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清楚的企業(yè)內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見(jiàn)，職務(wù)分析是企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展治理的重要工具。
　　
　�。ǘ�）招聘
　　企業(yè)在招聘職員時(shí)既要夸大職位的要求，又要重視應聘者的愿看和要求，特別是要注重了解應聘者的職業(yè)愛(ài)好和對未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養人才的基本條件。假如企業(yè)連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？假如企業(yè)根本不具備滿(mǎn)足員工的長(cháng)遠職業(yè)計劃的條件，員工又怎么可能在企業(yè)中長(cháng)期工作下往呢？
　　
　�。ㄈ�）培訓
　　培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的進(jìn)步，這就要求企業(yè)建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業(yè)培訓、變動(dòng)工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,又要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要,與他們的個(gè)人職業(yè)生涯規劃結合起來(lái)。
　　
　�。ㄋ模┛�(jì)效考評
　　績(jì)效考評的真正目的是保證組織目標的實(shí)現、激勵員工進(jìn)取，以及促進(jìn)人力資源的開(kāi)發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的考評就是要著(zhù)眼于幫助員工發(fā)現題目和不足，明確努力方向和改進(jìn)方法，促進(jìn)員工的成長(cháng)與進(jìn)步。為此，必須賦予治理職員培養和幫助下屬的責任，把員工的發(fā)展作為衡量治理職員績(jì)效的重要指標之一。治理職員應定期與員工溝通，及時(shí)指出員工的題目，并與員工一起探討改進(jìn)對策。
　　
　　三、確定實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展規劃的對象
　　
　　根據“馬特來(lái)法則”（即二八法則），企業(yè)核心員工占企業(yè)總人數的20%- 30%。 他們集中了企業(yè)80%- 90%的技術(shù)和治理，創(chuàng )造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會(huì )最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應明確自己核心員工的名單，作為實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展規劃的對象，并根據實(shí)際情況制定有針對性的培養和留人計劃。
　　
　　四、設計職業(yè)通道
　　
　　目前，職業(yè)通道模式主要分三類(lèi)：?jiǎn)瓮ǖ滥Ｊ�、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為治理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。
　　根據各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)治理職員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強技術(shù)基礎，能治理項目的員工,他們進(jìn)行項目資源的計劃協(xié)調與控制，并有預算能力，設立技術(shù)開(kāi)發(fā)策略與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向，他們主要對技術(shù)職員的技術(shù)要求進(jìn)行把關(guān)，而無(wú)直接治理技術(shù)職員的權力；而技術(shù)治理職員主要對項目的預算、職員的調動(dòng)升遷考評負責。每一級職稱(chēng)都分別用“學(xué)歷要求”、“專(zhuān)業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗要求”、“專(zhuān)業(yè)知識要求”和“能力要求”等五個(gè)維度加以界定，隨著(zhù)職稱(chēng)級別的進(jìn)步各維度的相關(guān)要求也有適當的進(jìn)步。這樣每?jì)杉壜毞Q(chēng)之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱(chēng)晉級考核標準，同時(shí)每一職稱(chēng)級別都與薪金和工作負責程度正相關(guān)，即職稱(chēng)級別越高，薪金與工作負責程度越高。
　　另外，需要留意技術(shù)與治理類(lèi)型職業(yè)通道的平衡。從實(shí)踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)職員還是往治理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過(guò)跳槽來(lái)實(shí)現從事技術(shù)職業(yè)的夢(mèng)想，那些跳不走或不想跳又擠不進(jìn)治理序列的人，則士氣低落。因此，進(jìn)步技術(shù)職員的待遇、地位，為技術(shù)職員設計與治理序列各等級待遇基本相當的等級序列，從而吸引優(yōu)秀人才安心從事技術(shù)開(kāi)發(fā)工作和技術(shù)服務(wù)工作，意義非同平常。平衡治理與技術(shù)類(lèi)型職業(yè)通道的待遇，可直接應用工作評價(jià)技術(shù)，確定各類(lèi)各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據。
　　
　　五、設立多種發(fā)展員工職業(yè)生涯的方法
　　
　　職業(yè)生涯發(fā)展的形式多種多樣，但主要可分為職務(wù)變動(dòng)發(fā)展和非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展兩種基本類(lèi)型。職務(wù)變動(dòng)發(fā)展又可分為提升與平行調動(dòng)兩種形式：提升是職業(yè)生涯發(fā)展的常見(jiàn)形式。對提升的渴看是一種積極的動(dòng)機它會(huì )使員工在工作中創(chuàng )造出更好的業(yè)績(jì)，特別是對處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動(dòng)雖在職務(wù)級別上沒(méi)有進(jìn)步，但在職業(yè)生涯目標上可以得以發(fā)展，從而為未來(lái)的提升做好了預備。
　　非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展也越來(lái)越成為職業(yè)生涯發(fā)展的重要形式，特別是隨著(zhù)國有企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展治理研究，組織機構呈現出扁平化發(fā)展，組織機構削減治理層，上層的空間越來(lái)越小。為留用大量有才干的中層工作職員，組織機構不得不對成長(cháng)和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共叫的是這樣一種看法：職業(yè)生涯的成功可以以橫向調整的形式實(shí)現，通過(guò)工作豐富化在“原地成長(cháng)”。具體而言，非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展包括工作范圍的擴大、職務(wù)豐富法、員工參與治理、改變觀(guān)念以及方法創(chuàng )新等內容。
　　
　　六、處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取的重點(diǎn)對策
　　
　　可以適時(shí)地用各種方法引導員工進(jìn)進(jìn)企業(yè)的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標和企業(yè)的目標更好地同一起來(lái)，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個(gè)企業(yè)的�？�、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。把握核心員工職業(yè)工作生命周期，采取相應的職業(yè)生涯發(fā)展治理措施。一個(gè)員工在組織內的工作生命周期分為四個(gè)階段，應根據不同階段的具體情況，采取不同對策。
　　
　�。ㄒ唬┮�進(jìn)階段
　　初進(jìn)組織的頭兩三年，現實(shí)震動(dòng)非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會(huì )表現得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的動(dòng)機，或者變得老氣橫秋，缺乏應有的朝氣。此時(shí)要留意部分負責人應經(jīng)常與年輕人進(jìn)行溝通，了解現實(shí)震動(dòng)的原因和震動(dòng)的強度，及時(shí)進(jìn)行心理疏導，引導雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰性工作，防止出現埋沒(méi)核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰性工作的職責設計原則是，使所設計職責為員工現有能力所不及，具有挑戰性，他不付出較大的努力就不會(huì )輕易達到，但員工通過(guò)發(fā)揮潛力，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，又是可以達到的。
　　
　�。ǘ�）成長(cháng)階段
　　核心員工在企業(yè)內站穩腳跟，是最輕易發(fā)揮才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發(fā)揮才能創(chuàng )造廣闊天地；二要鼓勵幫助，充分肯定工作成績(jì)，幫助解決工作困難；三要培訓開(kāi)發(fā)以加深其專(zhuān)業(yè)程度，進(jìn)步能力和素質(zhì)。
　　
　�。ㄈ�）飽和階段
　　當核心員工已積累豐富工作經(jīng)驗時(shí)，企業(yè)如能給予培訓、調職或提升機會(huì )，將會(huì )極大地發(fā)揮核心員工的積極性。例如一個(gè)企業(yè)部分的主管，在這飽和階段，若能調至海外分公司受訓，或是接受階段性的治理課程培訓，以為其接受新職做預備，完全有可能促進(jìn)其才華的充分發(fā)揮，活化其工作生命周期。
　　
　�。ㄋ模┧ヂ潆A段
　　在企業(yè)內已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會(huì )似乎已無(wú)的員工，可以說(shuō)已進(jìn)進(jìn)衰落階段。企業(yè)對這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無(wú)用的感覺(jué)；二從工作、生活、身體等各方面應倍加關(guān)心愛(ài)護；三要進(jìn)行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發(fā)揮其特長(cháng)。
　　由此可見(jiàn)，企業(yè)應協(xié)助成員發(fā)展完善的職業(yè)生涯規劃，使其在個(gè)人生涯成長(cháng)的過(guò)程中有實(shí)施新構想的機會(huì )。就前程因素而言，不同階段員工所需之生涯規劃方向并不相同，一般而言，新進(jìn)職員尚未穩定，對生涯規劃輔導的需求度較為強烈，因此，企業(yè)必須以年資、崗位、學(xué)識、專(zhuān)長(cháng)等綜合要素為考慮因素，幫助員工規劃不同的發(fā)展方向。

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