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對企業(yè)實(shí)施預算管理的思考
摘要：企業(yè)預算管理作為一種實(shí)現短期經(jīng)營(yíng)目標，實(shí)施戰略目標管理的重要手段不僅已成為國際上通行的企業(yè)管理方法，而且，這種現代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，文章通過(guò)分析預算管理在我國企業(yè)中存在的問(wèn)題，進(jìn)而在認識上和實(shí)務(wù)上對完善的措施及應避免的一些錯誤傾向進(jìn)行了思考�！ ￡P(guān)鍵詞：企業(yè)；預算管理；思考企業(yè)預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標�！胺彩骂A則立，不預則廢”，預算管理作為一種有效的管理手段，已經(jīng)被愈來(lái)愈多的企業(yè)管理者所共識和重視。實(shí)行預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性。本文就我國企業(yè)在實(shí)施預算管理的過(guò)程中的問(wèn)題談一些粗淺的看法。
一、 企業(yè)預算管理中存在的問(wèn)題
1． 將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒(méi)有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。
2． 支出審批時(shí)不能區分正常的和預算外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務(wù)，審批程序復雜。財務(wù)部門(mén)在對支出審批上不能起到有效的監督作用。
3． 預算（計劃）的編制缺乏依據，成本預算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數據和主觀(guān)判斷；成本動(dòng)因論下，成本＝f（客觀(guān)動(dòng)因，主觀(guān)動(dòng)因）。正因為人具有最大的能動(dòng)性，人為的主觀(guān)動(dòng)因也應是驅動(dòng)企業(yè)成本的一個(gè)重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感、工人之間以及工人與領(lǐng)導之間的人際關(guān)系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀(guān)因素，因而也可將其視為成本的驅動(dòng)因素。
4． 缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。
5． 在分析預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計算，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機的聯(lián)系在一起。
6．企業(yè)不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實(shí)施復雜的預算解決方案，造成工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
二、 對預算管理中問(wèn)題的思考
1． 實(shí)施預算管理應建立全局觀(guān)念，確定好具體的預算管理目標，企業(yè)最高領(lǐng)導應作為預算編制和實(shí)施的最高決策者，必要的時(shí)候可以設置專(zhuān)門(mén)的預算管理機構——預算委員會(huì )，在企業(yè)預算管理中強調預算管理的參與性。
�。�1）預算目標的選擇：決策管理與決策控制。在預算的功用中預算管理要為不同的目的服務(wù)，而且這些不同的目的對預算管理體系的設計提出了不同的要求，這必然會(huì )產(chǎn)生一個(gè)在各個(gè)目標中進(jìn)行取舍的問(wèn)題，這要求企業(yè)根據本企業(yè)所面臨的特殊環(huán)境作出決策。決策管理和決策控制兩項預算的職能之間存在著(zhù)沖突，若過(guò)分強調預算的決策控制的功能，將不可避免地影響決策管理功能的發(fā)揮;而若要保證決策管理功能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，則無(wú)可避免地要放棄決策控制功能。
�。�2）企業(yè)最高領(lǐng)導應擁有預算制定、實(shí)施的決策權。從一些企業(yè)的預算管理實(shí)踐來(lái)看，預算在很多企業(yè)只是流于形式，首先企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)預算就不是很重視，很多企業(yè)只是指定由財務(wù)部門(mén)完成預算并進(jìn)行實(shí)施，這顯然不利于處理好各部門(mén)之間的利益關(guān)系，同時(shí)也降低了預算的權威性，造成各部門(mén)在實(shí)際工作中對預算并沒(méi)有切實(shí)遵行，也就是我們常說(shuō)的企業(yè)預算軟約束問(wèn)題。解決這問(wèn)題的方法之一是讓企業(yè)最高領(lǐng)導參與到預算的制定中來(lái)，并對預算的制定有最后的決策權，這樣才能從整個(gè)企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實(shí)可行的預算方案。
�。�3）設置預算委員會(huì )。在西方的許多公司中，除了讓企業(yè)首席執行官直接參加預算管理過(guò)程以外，還設置了預算委員會(huì )來(lái)參與預算活動(dòng)。預算委員會(huì )是由各個(gè)主要職能部門(mén)的經(jīng)理組成的，由首席執行官擔任主席。這個(gè)委員會(huì )的工作是，使公司內各部門(mén)甚至部門(mén)內各員工專(zhuān)門(mén)信息的交流更為方便，并使各部門(mén)就基礎假設達成一致。從根本上說(shuō)，除非經(jīng)過(guò)預算委員會(huì )的審批，否則不能接受任何一項預算或預測數據。
�。�4）強調預算的廣泛參與性。既然企業(yè)預算是對整個(gè)企業(yè)未來(lái)行為的規范，就應當讓盡可能多的員工參與到預算的制定中來(lái)。這樣既可以體現出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進(jìn)信息的更廣范圍內的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學(xué)性和可操作性。當然，強調預算的廣泛參與性的同時(shí)，也要注意預算編制的效率，要注意區分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執行要根據企業(yè)的規模、管理水平、職工素質(zhì)等具體情況靈活掌握，但要明確這些內容必須在預算制度中作出具體的規定。
2． 企業(yè)預算體制的設計，包括預算的內容，預算編制的方法，都要符合企業(yè)的實(shí)際情況，不能盲目照搬。（1）預算內容的選擇。預算的內容是指企業(yè)應編制哪些預算，對于規模較大、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較復雜的企業(yè)應盡量編制全面的預算；對于小規模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以?xún)H就管理和控制的重點(diǎn)編制預算。（2）預算編制方法的選擇。編制預算既要客觀(guān)，又要科學(xué)。首先要客觀(guān)把握現行預算的執行情況，總結以前編制預算的經(jīng)驗，同時(shí)要就市場(chǎng)情況進(jìn)行調研與預測，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出與投入的市場(chǎng)行情，然后進(jìn)行正確的決策，采用適當的公式與合理的算法來(lái)確定預算指標數。為了有效降低成本和費用，對于成本費用預算可以采用零基預算，也可以須用滾動(dòng)預算、彈性預算、基于作業(yè)的預算管理等。
3．企業(yè)實(shí)施預算管理要充分考慮到員工可能對預算做出的反應，他們的反應可能受到預算編制的方式、他們在預算編制中的參與程度、溝通交流的方式、預算的表述形式及預算實(shí)施的方式等各方面的影響。企業(yè)在預算管理中應要考慮以下一些行為方面的問(wèn)題：（1）認知：人的認知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會(huì )有不同的理解。在預算管理中，可能會(huì )存在員工對目標理解及政策認識的差別，因而要求在預算的制定與實(shí)施過(guò)程中要充分考慮到人的這種認知能力的差別，進(jìn)行廣泛溝通與交流，以使對預算的認知誤差風(fēng)險提前釋放，保證全體員工對預算的理解一致。（2）個(gè)人目標：每個(gè)行為主體個(gè)人都是社會(huì )環(huán)境下的“復雜社會(huì )人”，他們都具有各自的個(gè)人目標。這要求管理體系除了制定預算外，還要建立相應的激勵與約束機制，或改變行為主體的目標函數，或改變行為主體實(shí)現目標最大化過(guò)程中的約束條件，促使各行為主體個(gè)人目標和預算目標的一致。（3）參與：參與原則是一個(gè)被預算制定者經(jīng)常忽略的原則。人總是存在一定程度的逆反心理，對于那些本應參與預算制定但事實(shí)上并沒(méi)有能夠允許作為預算制定者一員的人來(lái)說(shuō)，他們很有可能會(huì )取消他對預算的通力合作和支持，而相反地，會(huì )進(jìn)行一些消極的抵觸。所以，企業(yè)預算的編制應當讓盡可能多的人參與進(jìn)來(lái)，以保證預算編制的效率。（4）愿望層次與目標：預算的實(shí)現被視為成功，而預算未實(shí)現則被視為失敗。這可以影響到激勵和士氣。從目標的一般性看，激勵是通過(guò)提高行為主體的動(dòng)機力量來(lái)實(shí)現的，動(dòng)機力量是指動(dòng)機的強度，即調動(dòng)行為主體積極性和激發(fā)行為主體內在潛力的力度。因而預算編制在設定目標時(shí)，要仔細進(jìn)行斟酌，不能太高，也不能太低，力爭使動(dòng)機力量最大化。（5）借口：在預算的實(shí)施中一定要注意實(shí)事求是、認真地對待預算的每一個(gè)批評，如果確實(shí)是預算存在問(wèn)題，則要對預算進(jìn)行調整，如果不是預算的問(wèn)題，而是行事者的行為出現了偏差，則一定要對該行為主體進(jìn)行一定的懲罰，保證預算的權威性。（6）強加：如果管理當局“自上而下”地強加預算，那么“在下面工作”的人員可能會(huì )抵觸它們，不給予支持，或根本就沒(méi)有熱情。
4． 確立以人為本，關(guān)注道德的理念，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開(kāi)了對人的關(guān)注，企業(yè)的預算工作便無(wú)法搞好。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問(wèn)題。比如，不少部門(mén)為了小團體的利益，在制定預算時(shí)經(jīng)常表現出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，這違背了預算指標應該盡量客觀(guān)、公證、可靠的要求。缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質(zhì)量。另外，在執行預算工作過(guò)程中還應注意發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，鼓勵各級員工參與預算工作，培養他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺(jué)。
三、 企業(yè)實(shí)施預算管理應避免的一些錯誤傾向
1． 避免預算過(guò)繁過(guò)細。有些企業(yè)認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細節都做出細致的規定。其實(shí)這是一種很危險的傾向，由于預算對極細微的支出也作了瑣碎的規定，致使各職能部門(mén)缺乏應有的自由，這無(wú)可避免地會(huì )影響到企業(yè)運營(yíng)的效率。所以，預算并不是越細越好。究竟預算應細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權的程度進(jìn)行認真酌定。
2． 避免讓預算目標取代企業(yè)目標。這是預算管理中的另外一種危險傾向，即常說(shuō)的目標置換。在這種情況下，各職能部門(mén)主管只是熱衷于使本部門(mén)的活動(dòng)嚴格按預算的規定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實(shí)現企業(yè)的目標。為了防止預算控制中出現目標置換的傾向，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求；另一方面應當適當掌握預算控制的度，使預算具有一定的靈活性。
3． 避免因循守舊。預算制定多采用基數法，比如職能部門(mén)以以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門(mén)有可能會(huì )故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。所以，必須有一些有效的預算控制措施來(lái)扭轉這種傾向，否則預算很有可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的“保護傘”。
4． 避免一成不變。預算管理不能一成不變，要對預算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。
參考文獻：
1．曾蔚，郇良勛．關(guān)于企業(yè)集團有效實(shí)施預算管理的探討．財務(wù)與會(huì )計導刊，2005，（4）．
2．趙西卜．企業(yè)實(shí)施全面預算管理的幾大誤區．財務(wù)與會(huì )計，2003，（3）．
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