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以經(jīng)營(yíng)使命為指導的企業(yè)戰略管理實(shí)施的思考
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實(shí)施以經(jīng)營(yíng)使命為指導的企業(yè)戰略管理，是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵。戰略的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命，只有在經(jīng)營(yíng)使命的指導下才能準確地定位企業(yè)戰略目標。企業(yè)戰略的制定著(zhù)眼于對企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構、競爭對手、內部資源、企業(yè)文化的調查與分析，目的是通過(guò)對戰略的制定和實(shí)施進(jìn)行管理，以使企業(yè)戰略目標得以有效實(shí)現。
【關(guān)鍵詞】 經(jīng)營(yíng)使命；戰略管理；實(shí)施措施
一、實(shí)施以經(jīng)營(yíng)使命為指導的戰略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵
�。ㄒ唬⿷鹇怨芾硎瞧髽I(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵
國內外成功的企業(yè)，由于制定和實(shí)施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場(chǎng)占有率。有沒(méi)有明確的戰略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一，制定出正確的發(fā)展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒(méi)有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面：在投資方面，看到房地產(chǎn)市場(chǎng)、股票市場(chǎng)火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場(chǎng)，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著(zhù)力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時(shí)費力而達不到應有的效果。因此，企業(yè)戰略關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。
�。ǘ┮越�(jīng)營(yíng)使命確定企業(yè)戰略目標
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命是企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確立的價(jià)值觀(guān)、信念和行為準則。企業(yè)無(wú)論有多大，無(wú)論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營(yíng)使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命是進(jìn)行戰略管理的起點(diǎn)。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過(guò)經(jīng)營(yíng)使命使企業(yè)領(lǐng)導、職工、顧客和社會(huì )公眾都能共享所帶來(lái)的機會(huì )、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場(chǎng)中應達到何種地位，在顧客、社會(huì )公眾中形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象；三是組織內部樹(shù)立基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實(shí)現事業(yè)的意志力、能力。
在實(shí)現經(jīng)營(yíng)使命過(guò)程中要排除無(wú)謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價(jià)格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場(chǎng)的基本策略，以技術(shù)開(kāi)發(fā)、管理創(chuàng )新、企業(yè)內部活力的創(chuàng )造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏(yíng)得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進(jìn)一步提高了競爭能力。
二、影響企業(yè)戰略管理目標制定與實(shí)施的因素分析
企業(yè)能夠利用的經(jīng)營(yíng)性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，顯然不會(huì )產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰略。
�。ㄒ唬┬袠I(yè)結構分析--明確市場(chǎng)定位
1. 產(chǎn)品結構分析。指行業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進(jìn)行產(chǎn)品結構分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開(kāi)發(fā)時(shí)，能夠針對具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對相應的資源進(jìn)行重新評估和組合。
2. 顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿(mǎn)足現在與未來(lái)的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來(lái)市場(chǎng)的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過(guò)市場(chǎng)調查、服務(wù)過(guò)程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時(shí)注意不同顧客群體的不同要求。
3. 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會(huì )雖有需求，但因為投入大、見(jiàn)效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過(guò)壓錠來(lái)進(jìn)行行業(yè)結構調整。建筑業(yè)也是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農村勞動(dòng)力流向城市時(shí)有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實(shí)力的企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。
4. 行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場(chǎng)份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中動(dòng)態(tài)地變化著(zhù)，現在贏(yíng)利的行業(yè)將來(lái)不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當的投資與經(jīng)營(yíng)策略，從而規避風(fēng)險。
5. 市場(chǎng)競爭程度分析。市場(chǎng)競爭的威脅對所有企業(yè)而言時(shí)刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過(guò)程中，競爭的焦點(diǎn)如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應不斷轉變觀(guān)念，適應競爭的不同需要。
�。ǘ└偁幷叻治�--制定自身的競爭策略
競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場(chǎng)條件下，競爭的威脅也時(shí)時(shí)存在。每一個(gè)競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)區域有著(zhù)共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、市場(chǎng)占有率和潛在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)有著(zhù)一定程度的影響。
1. 了解并分析競爭者的經(jīng)營(yíng)情況。經(jīng)營(yíng)情況包括：競爭者當前經(jīng)營(yíng)實(shí)力和盈利水平，如經(jīng)營(yíng)規模、各細分市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)聲譽(yù)、利潤水平；企業(yè)的競爭潛力，如組織構架、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。
2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰略構想。第一，總成本領(lǐng)先戰略。通過(guò)擴大生產(chǎn)規模，以規模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢，或通過(guò)降低成本，實(shí)施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷(xiāo)售與廣告的成本開(kāi)支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創(chuàng )新戰略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng )新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內所特有的東西。不要完全被動(dòng)地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業(yè)主進(jìn)行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節省開(kāi)支。第三，目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場(chǎng)或地區市場(chǎng)，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。
�。ㄈ﹥炔抠Y源分析--形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程就是資源的運用和調配過(guò)程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無(wú)形的資源，包括市場(chǎng)聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。
1. 人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施與實(shí)現需要由具體的人員來(lái)進(jìn)行，經(jīng)營(yíng)層和職工能否接受戰略方案中所提出的創(chuàng )新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會(huì )影響到目標的實(shí)現。因此，企業(yè)在制定戰略方案時(shí)，最好制定相應的人力資源規劃，進(jìn)行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實(shí)施戰略的決心。
2. 技術(shù)資源分析。技術(shù)是對戰略實(shí)施的強大支撐，企業(yè)現有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實(shí)施戰略時(shí)，應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。 3. 市場(chǎng)聲譽(yù)分析。市場(chǎng)聲譽(yù)是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，市場(chǎng)聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏(yíng)得顧客的信任，而聲譽(yù)不高的企業(yè)應在戰略的制定上考慮通過(guò)廣告、公益活動(dòng)等適當予以提高。對企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據所經(jīng)營(yíng)的區域市場(chǎng)分別進(jìn)行，同時(shí)考慮其內在的關(guān)聯(lián)性。
�。ㄋ模┢髽I(yè)文化分析--凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系
企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系，所要分析的是對戰略的實(shí)施有著(zhù)一定影響的文化特色。一是風(fēng)險承受度，企業(yè)鼓勵員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險的程度。二是開(kāi)放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對這些變化作出反應的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類(lèi)型或專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實(shí)施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著(zhù)企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。
三、實(shí)施以經(jīng)營(yíng)使命為指導的企業(yè)戰略管理的舉措
�。ㄒ唬┮杏^(guān)念的創(chuàng )新和超常的思維方式
當前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場(chǎng)適應能力不強，經(jīng)營(yíng)手段落后，企業(yè)領(lǐng)導沒(méi)有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場(chǎng)的機會(huì )把握不住，企業(yè)內部的問(wèn)題也由于找不到突破口而長(cháng)期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的知識和技能的經(jīng)營(yíng)者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內外環(huán)境的系統分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰略管理。
�。ǘ┻\用系統分析的方法進(jìn)行戰略策劃
對于重大而復雜的問(wèn)題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過(guò)它可以對根本性問(wèn)題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優(yōu)。運用系統分析時(shí)，要考慮內外條件的結合、當前利益與長(cháng)遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專(zhuān)家進(jìn)行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動(dòng)方案。
�。ㄈ┓纸饧毣�“戰略”目標為“戰術(shù)”目標和實(shí)施方案
要使戰略目標得以實(shí)現，必須把戰略分解，從而形成戰術(shù)目標和實(shí)施方案。使每一個(gè)人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進(jìn)行戰略分解時(shí)，要考慮階段性目標的確定，各項任務(wù)和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務(wù)時(shí)，還須對組織機構和管理體制進(jìn)行適當調整。在目標確定以后，企業(yè)應利用一切條件，動(dòng)員一切力量實(shí)現目標，并在實(shí)施過(guò)程中對企業(yè)內部條件進(jìn)行組織、協(xié)調、改造和提高。
�。ㄋ模┩ㄟ^(guò)反饋、評價(jià)和比較進(jìn)行目標診斷
將預定的目標同反饋回來(lái)的實(shí)施結果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實(shí)施中的不理想問(wèn)題，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環(huán)境不相適應的問(wèn)題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時(shí)則應檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發(fā)展規劃進(jìn)行重新評價(jià)。
綜上所述，經(jīng)濟發(fā)展的層次越高，企業(yè)對戰略管理的需要也越強烈，實(shí)施戰略管理成為企業(yè)的客觀(guān)需要。在國內經(jīng)濟國際化、世界經(jīng)濟一體化的時(shí)代，企業(yè)面臨著(zhù)更趨激烈的市場(chǎng)競爭，運用戰略管理來(lái)發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，捕捉發(fā)展時(shí)機并提升企業(yè)的競爭力更有必要。
【主要參考文獻】
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