“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權力交接中的上風(fēng)與劣勢分析

[摘要]“子承父業(yè)”是目前我國家族企業(yè)權力交接中的主流模式。本文借助家族企業(yè)雙系統理論，深進(jìn)分析該種模式在家族企業(yè)權力交接中的上風(fēng)與劣勢。在此基礎上，結合蘭新貝格的企業(yè)家庭發(fā)展理論，提出“子承父業(yè)”不僅僅是簡(jiǎn)單的職務(wù)更替，更是家族企業(yè)發(fā)展的一項長(cháng)期規劃。與企業(yè)家庭發(fā)展四階段相對應，“予承父業(yè)”權力交接過(guò)程也包括四個(gè)階段。因此，還值得進(jìn)一步深進(jìn)探討該模式中家族企業(yè)權力交接的流程及各階段對應的題目，以期幫助家族企業(yè)順利實(shí)現權力交接。
　　[關(guān)鍵詞]子承父業(yè)；家族企業(yè)；權力交接

　　
　　在美國，超過(guò)80％的企業(yè)為家族所有。在《財富》雜志評選出來(lái)的500強企業(yè)中也有1／3是家族企業(yè)。在我國，占有關(guān)專(zhuān)家分析，我國私營(yíng)企業(yè)中90％以上是家族企業(yè)，盡大部分實(shí)行家族制治理。但不幸的是，有70％的家族企業(yè)在第一代向第二代進(jìn)行權力交接的過(guò)程中失敗了。即使在剩下30％的成功完成權力交接的家族企業(yè)中，也只有13％能夠順利交接到第三代。自改革開(kāi)放30年以來(lái)，我國大部分家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)進(jìn)了權力交接的高峰時(shí)期。但在社會(huì )信用缺失和我國傳統“家”文化的影響之下，“子承父業(yè)”是當前我國家族企業(yè)權力交接的首選及主要方式。如何成功地實(shí)現“子承父業(yè)”，已成為很多家族企業(yè)能否保持基業(yè)長(cháng)青的發(fā)展戰略，也成為很多家族企業(yè)家關(guān)注和思考的焦點(diǎn)題目。
　　
　　一、家族企業(yè)中的雙系統目標
　　
　　家族企業(yè)包含了兩個(gè)同時(shí)運行和變化的系統——家族系統和企業(yè)系統。在家族企業(yè)中包含了企業(yè)家一生所要尋求的兩樣最重要的東西：情感和事業(yè)。家族企業(yè)家從家庭系統滿(mǎn)足情感需求，通過(guò)企業(yè)系統可以實(shí)現事業(yè)和理想的抱負，這兩者對于一個(gè)優(yōu)秀的成功企業(yè)家而言都是不可缺少的。
　　然而，在事實(shí)上，家族系統以情感為核心要求穩固發(fā)展，而企業(yè)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)?yōu)楹诵�，一旦市�?chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)必須做出反應，對于企業(yè)而言，唯有變是唯一不變的真理。顯然，家族和企業(yè)所要達到的目標顯然是不盡相同的(見(jiàn)圖1)。因此，家族企業(yè)家所擔負的最重要的責任就是促進(jìn)家族和企業(yè)的共同發(fā)展，也就是要做到家族系統和企業(yè)系統的協(xié)調平衡發(fā)展。而在家族企業(yè)面臨權力交接的時(shí)候，兩者之間就會(huì )形成尖銳的沖突，達到矛盾激化的頂點(diǎn)�！白映懈笜I(yè)”作為家族企業(yè)家首選的權力交接方式，通過(guò)對家族系統和企業(yè)系統各自所要達到目標的作用及影響，形成了該種方式相對于其他方式所獨具的上風(fēng)和劣勢。
　　
　
　　二、“子承父業(yè)”的上風(fēng)與劣勢
　　
　　“子承父業(yè)”這種傳統的權力交接方式，是以家族的血緣為最基本的出發(fā)點(diǎn)來(lái)實(shí)現家族企業(yè)的延續。它在大多數情況下，充分考慮到了家族的發(fā)展，但對于企業(yè)的發(fā)展則有欠周全。這樣一來(lái)就很輕易導致過(guò)度重視家族而侵害企業(yè)的利益。也就是說(shuō)。在影響家族企業(yè)的相互交融的企業(yè)與家族雙系統之中，家族的考慮和要求占據上風(fēng)地位。因此，導致了“子承父業(yè)”在家族權力交接中有利也有弊。
　　
　　(一)上風(fēng)。在這種權力交接方式下，權力授予者選擇了一種既無(wú)法競爭，也不輕易被沉沒(méi)、歪曲的客觀(guān)事實(shí)(血緣是無(wú)法事先按照人們的意志任意選擇)來(lái)維持企業(yè)的延續。其最大的上風(fēng)表現為以下幾方面：
　　1　利用血緣所帶來(lái)的一種先天的血統和信任，大大降低了財富流失的風(fēng)險。由于歷史和熟悉上的原因，作為國家根本***的《憲法》一直沒(méi)有脫離按所有制形式立法的模式。在我國的法律中，一直明確規定社會(huì )主義公有財產(chǎn)神圣不可侵犯，直到第四次憲法修正案才通過(guò)了關(guān)于公民正當私有財產(chǎn)不受侵犯的條款，應該說(shuō)對我國的私有財產(chǎn)的保護具有重大的意義。但在很多現實(shí)的經(jīng)濟題目中，假如涉及到國有企業(yè)題目，則要追究法律責任，而在私營(yíng)企業(yè)中，則僅僅被視為民事糾紛。因此，就不能有效防范、制裁在家族企業(yè)權力交接過(guò)程中出現的法律糾紛。在外部社會(huì )信任程度低、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不健全的情況下，假如權力交接的人選來(lái)自家族內部，更進(jìn)一步說(shuō)就是其兒子，則在權力交接過(guò)程中所面臨的風(fēng)險和交易本錢(qián)就會(huì )極大地降低，這主要是由于：一方面，我國的父母是世界上最偉大和無(wú)私的父母，在傳統的觀(guān)念中，父母的勞碌都是為了孩子，父母不但要撫養孩子長(cháng)大，甚至�？床�樂(lè )意為子女構建未來(lái)發(fā)展的藍圖。在情感上，通過(guò)這種權力交接方式，權力授予者能夠獲得更多的心理滿(mǎn)足。另一方面，由于血脈相連，在社會(huì )道德***的壓迫之下，子女背叛父母的社會(huì )本錢(qián)很高，而且子女生活的圈子和父母生活的范圍有很大的交疊部分。這也就是說(shuō)，父母對子女的影響程度和可控性很強，由此可以有效降低監視本錢(qián)。 　　2　利用血緣的既定性來(lái)保持企業(yè)穩定。在我國的大多數家族企業(yè)中，都缺乏穩定性的制度約束，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程依靠的不是企業(yè)的章程、制度，更多的是依靠于企業(yè)家的個(gè)人魅力和魄力，所以，人治在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中占據了主導地位。因此，一旦企業(yè)的高層領(lǐng)導變動(dòng)，將會(huì )直接導致企業(yè)內部不穩定、甚至引發(fā)***。子女對自己的企業(yè)進(jìn)行接替，可以利用家族中的地位和關(guān)系保持企業(yè)的相對穩定。對于這一點(diǎn)熟悉，最為清楚的就是重慶力帆團體的老總尹明善，他以為企業(yè)一要穩定，二要發(fā)展。用家族成員解決穩定題目，用非家族成員解決發(fā)展題目。企業(yè)的一把手應該是家族成員，其他的高級治理職員可以從企業(yè)外部引進(jìn)人才。因此，其子尹喜地很自然就成為了力帆團體的***人。
　　3　“子承父業(yè)”繼續保持家族企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權的高度同一。在家族企業(yè)的初創(chuàng )期，創(chuàng )業(yè)者往往既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理者。一方面，當創(chuàng )業(yè)者選擇其孩子作為***人時(shí)，所有權和經(jīng)營(yíng)權通常在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的過(guò)渡期之后，都會(huì )延續到下一代手中。這樣的方式所帶來(lái)的最直接好處就是不存在代理本錢(qián)。另一方面，這種權力交接的方式也延續了家族企業(yè)一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，就是由于家族企業(yè)核心成員的雙重身份，致使他在對企業(yè)做出決策時(shí)，必須要對其產(chǎn)生的后果負責。很少存在經(jīng)理制企業(yè)中常見(jiàn)的偷懶、疏忽、造假等行為。同時(shí)，他的這種雙重身份還會(huì )帶來(lái)一些其他的好處：一是更加重視企業(yè)的長(cháng)遠利益而不輕易為眼前利益所動(dòng)；二是面對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，能夠迅速做出反應；三是可以減少在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不同利益者之間的矛盾。
　　(二)劣勢。家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”，并不僅僅是感情上的偏向所致，更主要是由多種客觀(guān)環(huán)境因素所決定的。固然“子承父業(yè)”比較符合中國人的傳統倫理和現實(shí)情況，但“子承父業(yè)”的權力交接方式無(wú)疑也存在著(zhù)很大的局限性。
　　1　***人能力和威看不足。首先，由于這種權力交接模式把權力授予者的視線(xiàn)局限在直系血緣之內，很顯然縮小了權力交接候選人的范圍。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企業(yè)的最佳人選。其次，固然俗話(huà)說(shuō)“龍生龍，鳳生鳳”，“虎父無(wú)犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子無(wú)疑就是王安把自己的公司交給其宗子弗雷德里克(王列)。盡管王安對其苦心栽培，但王列仍然在1年之中使公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票在3年中下跌了90％。另外，***人與父輩共同創(chuàng )建企業(yè)的元老相比較，尚屬年輕，沒(méi)有和企業(yè)共同成長(cháng)的經(jīng)歷，且缺乏對企業(yè)真實(shí)情況的深刻了解。因此，在家族企業(yè)中，假如***人不具有卓越的領(lǐng)導能力和魄力，就很難得到下屬的尊敬和信服，導致企業(yè)人心渙散。
　　2　子輩的叛逆心理。作為授權者的父輩來(lái)說(shuō)，總�？醋虞吥鼙M心繼續自己的事業(yè)。處于我國目前的情況來(lái)說(shuō)，這些授權者大多數都是吃過(guò)很多苦的創(chuàng )業(yè)型經(jīng)營(yíng)者，他們大多具有“公司成長(cháng)，舍我其誰(shuí)”的獨特企業(yè)家精神，�？醋约骸俺钥嗫炭唷钡纳�活態(tài)度和全身心投進(jìn)的工作熱情能被子輩們繼續，并且，也在刻意地為他們做出榜樣。但子輩們從小生長(cháng)在優(yōu)越的環(huán)境中，而且看透和厭倦了父輩的疲憊與辛勞。假如父輩忙于事業(yè)與子輩的溝通有所忽略，則父子之間的代溝就會(huì )出現，并且日益加深。這樣就很輕易導致子輩對父輩的事業(yè)缺乏關(guān)注，甚至根本就不感愛(ài)好。一旦面臨權力交接，子輩通常就只有“趕鴨子上轎”。假如他能很快做出調整并適應企業(yè)要求，那么情況就有所好轉。若他始終提不起愛(ài)好，那么對于企業(yè)將是一種致命性的打擊，而他個(gè)人也會(huì )陷進(jìn)痛苦之中。
　　3　家族內部沖突。創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )建了一個(gè)企業(yè)，尤其是在創(chuàng )業(yè)的初期，由于社會(huì )信用不足，為了降低企業(yè)的治理和監視本錢(qián)，創(chuàng )業(yè)者往往會(huì )從家族中求得幫助。一方面，通過(guò)家族獲得企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的必要資金，另一方面，把家族成員安排進(jìn)進(jìn)企業(yè)中承擔重要崗位。這樣一來(lái)，企業(yè)就慢慢成為了家族成員共同的企業(yè)。而隨著(zhù)企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)給家族及家族成員帶來(lái)的利益也越來(lái)越多。固然家族是一個(gè)同一的整體。但對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，一旦企業(yè)進(jìn)進(jìn)了一種良性循環(huán)，企業(yè)的領(lǐng)導權和控制權與個(gè)人利益的分配將直接產(chǎn)生聯(lián)系，也就成為家族成員的必爭之物。創(chuàng )業(yè)者掌權時(shí)期，由于其個(gè)人在企業(yè)和家族中的威看，家族內部相對平靜。到了權力交接時(shí)期，尤其是采用“子承父業(yè)”這樣一種并不非常公平的方式，家族內部的各種矛盾就會(huì )同時(shí)爆發(fā)。一旦家族內部出現動(dòng)蕩，而這些家族成員處于企業(yè)重要的治理崗位，那么企業(yè)的穩定也就無(wú)法繼續維持了。
　　
　　三、“子承父業(yè)”培養***人的流程及應留意的題目
　　
　　家族企業(yè)的權力交接實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復雜的過(guò)程，而不是一個(gè)單一的事件。這個(gè)過(guò)程涉及對繼任者的尋找、選擇、培養，對其他家庭成員、創(chuàng )始人和非家族經(jīng)理人的影響，權力交接方法和時(shí)機，以及對企業(yè)的影響等題目。但對家族企業(yè)創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，尋找、選擇和培養第二代企業(yè)家是關(guān)鍵。固然很多家族企業(yè)在創(chuàng )始階段很少或者根本就不會(huì )考慮權力交接題目，但事實(shí)上他們早已經(jīng)在不知不覺(jué)中埋下了伏筆。尤其針對“子承父業(yè)”這種傳統的家族企業(yè)權力交接方式，家族企業(yè)的繼任過(guò)程是與企業(yè)家庭的發(fā)展同步的，它貫串于企業(yè)創(chuàng )始人創(chuàng )立企業(yè)到繼任者全面接管企業(yè)的整個(gè)過(guò)程之中。蘭斯貝格在其有關(guān)家族企業(yè)換代的專(zhuān)著(zhù)中，將繼任過(guò)程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和治理進(jìn)進(jìn)(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working To-gether)、放手和接收(Letting G0 and Taking Charge)四個(gè)階段，并分析了每一個(gè)階段所呈現出的不同特點(diǎn)(見(jiàn)圖2)。
　　在此，借助蘭斯貝格的企業(yè)家庭發(fā)展模型，并結合相關(guān)理論，可以進(jìn)一步闡述“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權力交接中的流程，及其在每個(gè)階段父輩與子輩應該留意的題目(見(jiàn)下表)。對應于企業(yè)家庭發(fā)展的四個(gè)階段，可以對應得到家族企業(yè)權力交接的四個(gè)階段：預備階段、指導階段、嘗試階段、完成階段。結合這四個(gè)階段，“子承父業(yè)”在進(jìn)行家族企業(yè)權力交接的過(guò)程中，應該要留意幾個(gè)方面的題目：一是預備階段和指導階段是必要階段。但在這兩個(gè)階段，時(shí)間上的把握可以模糊一些，甚至可以在實(shí)施過(guò)程中重疊進(jìn)行，以便增進(jìn)父輩與子輩之間的溝通交流，進(jìn)而讓子輩了解、理解并支持父輩的事業(yè)。二是嘗試階段和完成階段，是保證權力交接順利完成的決定性階段，在時(shí)機上的把握和選擇要精準公道，父輩假如放權過(guò)早，子輩在企業(yè)中尚未樹(shù)立足夠的威信，則會(huì )導致企業(yè)產(chǎn)生混亂。但父輩假如放權過(guò)晚，也會(huì )給子輩的信心和情緒上帶來(lái)負面影響，甚至會(huì )導致雙方之間的矛盾和沖突爆發(fā)。同時(shí)，作為子輩也應該清楚熟悉到權力交接不僅僅是家族企業(yè)家的責任，同時(shí)更是***人的使命。因此，子輩應主動(dòng)快速進(jìn)進(jìn)角色，在權力交接的過(guò)程中，配合不同階段，明確自己的職責和該階段的主要工作，與父輩一起共同順利實(shí)現家族企業(yè)的權力交接。

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