制約家族企業(yè)可持續發(fā)展的因素分析

　　 【摘要】根據有關(guān)資料統計，我國家族企業(yè)平均壽命為2.4年。如何實(shí)現家族企業(yè)的可持續發(fā)展，已經(jīng)成為了理論界和眾多私營(yíng)企業(yè)家深思的問(wèn)題。本文就制約家族企業(yè)的可持續發(fā)展的因素提出自己的看法。
【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 可持續發(fā)展 制約因素
　　
　　 根據美國艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企業(yè)生命周期理論，家族企業(yè)可持續發(fā)展是指家族企業(yè)在已選擇和未來(lái)發(fā)展的領(lǐng)域中，根據企業(yè)環(huán)境的變化，制定正確的發(fā)展戰略，全面加強企業(yè)持續發(fā)展能力建設，有效解決家族企業(yè)在生命周期的現階段——學(xué)步期向青春期轉化及青春期階段所面臨的非可持續發(fā)展問(wèn)題，實(shí)現企業(yè)的“蛻變”過(guò)程，進(jìn)入盛年期和穩定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長(cháng)。但是對于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能夠實(shí)現持續的發(fā)展和持續的成功。隨著(zhù)企業(yè)規模的日益擴大以及市場(chǎng)經(jīng)濟體系逐步完善，家族企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中所存在的與企業(yè)可持續發(fā)展相悖的問(wèn)題就逐漸暴露出來(lái)了。
　　
　　一、經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)偏低
　　
　　一般而言，改革開(kāi)放之后涌現的大多數家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營(yíng)理念陳舊落后，不能夠主動(dòng)和快速地掌握現代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng )業(yè)初期，主要靠敢于冒險的精神和經(jīng)驗闖市場(chǎng)。但是，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大和企業(yè)所處的宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來(lái)。有的經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)進(jìn)入成長(cháng)期后仍然簡(jiǎn)單地照搬創(chuàng )業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗，最終失��；有的則盲目實(shí)施“多元化”擴張，最終失��；有的缺乏長(cháng)期穩定發(fā)展、合法經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思想意識，經(jīng)營(yíng)目標狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒(méi)落；有的不重視技術(shù)和管理知識的學(xué)習，嚴重影響了個(gè)人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個(gè)人喜好為標準，全然不顧經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)性和準確性。這些無(wú)疑會(huì )對家族企業(yè)的長(cháng)期生存與穩定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營(yíng)者的科學(xué)文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續發(fā)展的障礙。
　　
　　二、管理模式粗放
　　
　　家族企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權合二為一，所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者三位一體的特點(diǎn)使企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者能夠掌握著(zhù)公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)而把握市場(chǎng)機遇，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，實(shí)現企業(yè)的快速成長(cháng)，“家族式”管理在創(chuàng )業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長(cháng)起來(lái)。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯綜復雜，雖然企業(yè)也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會(huì )這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒(méi)有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實(shí)施和管理。因此，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無(wú)法實(shí)現良性發(fā)展，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應企業(yè)可持續發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng )業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專(zhuān)業(yè)化管理和規�；�經(jīng)營(yíng)的門(mén)檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(cháng)大�？梢哉f(shuō)，家族企業(yè)的粗放管理模式問(wèn)題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續發(fā)展不可忽視的障礙。
　　
　　三、用人機制僵化
　　
　　家族企業(yè)在用人問(wèn)題上，長(cháng)期以來(lái)難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀(guān)念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調動(dòng)企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì )精英進(jìn)不來(lái)，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)�！闭撡Y排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內耗”的兩個(gè)最主要原因。企業(yè)內部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。

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