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企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)研究
人力資源開(kāi)發(fā)工作對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展極為重要，要保障企業(yè)的發(fā)展戰略得以實(shí)施，必然需要實(shí)現人力資源效益最佳化的目標，首先就是要做好人力資源的開(kāi)發(fā)工作，下面是小編為大家整理推薦的一篇人力資源開(kāi)發(fā)研究的論文范文，歡迎閱讀與借鑒。
摘 要 人力資源，特別是人才資源，是企業(yè)的最重要資源，是企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)要想在激烈的國際國內競爭中求生存，謀發(fā)展，必須正視以往人力資源開(kāi)發(fā)工作的弊端和不足，樹(shù)立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開(kāi)發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進(jìn)機制和流動(dòng)機制，科學(xué)制定規劃，明確領(lǐng)導責任，加強隊伍建設，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，一個(gè)極其重要和十分關(guān)鍵的因素，就是必須擁有一支高素質(zhì)的職工隊伍和一大批優(yōu)秀人才�？梢哉f(shuō)，當前和今后一個(gè)時(shí)期，企業(yè)間的競爭，國際國內的競爭，歸根結底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開(kāi)發(fā)工作，其已擺在企業(yè)面前的一項長(cháng)期而艱巨的任務(wù)。
關(guān)鍵詞：人力資源 機制 競爭 人力資源開(kāi)發(fā)
1 引言
人力資源，特別是人才資源，是企業(yè)的最重要資源，是企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)要想在激烈的國際國內競爭中求生存，謀發(fā)展，必須正視以往人力資源開(kāi)發(fā)工作中的弊端和不足，樹(shù)立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開(kāi)發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進(jìn)機制和流動(dòng)機制，科學(xué)制定規劃，明確領(lǐng)導責任，加強隊伍建設，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
因此，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，一個(gè)極其重要和十分關(guān)鍵的因素，就是必須擁有一支高素質(zhì)的職工隊伍和一大批優(yōu)秀人才�？梢哉f(shuō)，當前和今后一個(gè)時(shí)期，企業(yè)間的競爭，國際國內的競爭，歸根結底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作，其已擺在企業(yè)面前的一項長(cháng)期而艱巨的任務(wù)。隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，人力資源的合理開(kāi)發(fā)與配置對企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展具有特別重大的意義。
2 人力資源開(kāi)發(fā)的概述
企業(yè)的發(fā)展戰略，是以企業(yè)的現實(shí)狀態(tài)為基礎，以企業(yè)的遠景、愿景為目標，以時(shí)間連接基礎和目標，并制定在這個(gè)時(shí)間段中劃分企業(yè)發(fā)展的不同階段，并根據不同階段要完成的任務(wù)配置有效的資源。企業(yè)戰略的達成依賴(lài)于不同階段中企業(yè)資源的增值、獲取和管理是否可以順利進(jìn)行，也就是企業(yè)能力的增加，而人力資源是企業(yè)中所有能力的載體，企業(yè)任何任務(wù)的完成都依賴(lài)于企業(yè)中具體承擔任務(wù)的人的能力。因此，人力資源開(kāi)發(fā)工作對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展極為重要，要保障企業(yè)的發(fā)展戰略得以實(shí)施，必然需要實(shí)現人力資源效益最佳化的目標，首先就是要做好人力資源的開(kāi)發(fā)工作。然而，人力資源開(kāi)發(fā)不僅僅是人力資源管理中的一個(gè)重要模塊，也是一種人力資源運用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個(gè)模塊。
2.1 人力資源開(kāi)發(fā)的基本概念
2.1.1 人力資本的概念及構成
人力資本是指我國經(jīng)濟領(lǐng)土范圍內所有常住人口所具有的知識、健康、技能與能力等素質(zhì)的總和，包括受教育程度、再培訓水平、衛生保健狀況、勞動(dòng)技能與能力。簡(jiǎn)而言之，人力資本就是指凝聚在勞動(dòng)者身上的知識、技能及其所表現出來(lái)的能力。這種能力是生產(chǎn)增長(cháng)的主要因素，也是具有經(jīng)濟價(jià)值的一種資本。從個(gè)體角度定義，人力資本指存在于個(gè)人后天獲得的具有經(jīng)濟價(jià)值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和;而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念;人力資源是未開(kāi)發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開(kāi)發(fā)的結果。
眾所周知，未來(lái)企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。如果說(shuō)傳統產(chǎn)品屬“集成資源”,而未來(lái)的產(chǎn)品則屬“集成知識”. 現代企業(yè)可以根據自身的情況，在實(shí)施過(guò)程中有所側重。人力資源開(kāi)發(fā)各部分的相互關(guān)系如下：
人力資源開(kāi)發(fā)須以公司戰略及其人力資源規劃為基礎，并服務(wù)于公司人力資源規劃。人力資源規劃是公司戰略在人力資源方面的延伸和支撐，因此從人力資源開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節，包括培訓、職業(yè)生涯規劃、管理開(kāi)發(fā)等必須以人力資源規劃為出發(fā)點(diǎn)。
人才測評不是人力資源開(kāi)發(fā)的方法，但屬于人力資源開(kāi)發(fā)的基礎性技術(shù)環(huán)節，只有通過(guò)科學(xué)的人才測評體系，通過(guò)對員工能力要素、興趣性格要素、價(jià)值觀(guān)要素的測評，發(fā)掘員工的潛能，明確員工自身的優(yōu)勢和劣勢，有針對性地予以開(kāi)發(fā)。
培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要方法，也是人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段。許多跨國公司在培訓方面的投入是非常驚人的。有效的培訓體系包括了培訓規劃與需求分析、培訓內容體系設計、培訓制度與流程、培訓過(guò)程監督與控制、
培訓評估等。一個(gè)健全的企業(yè)內訓機制對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的促進(jìn)和企業(yè)文化的宣揚是非常有幫助的。隨著(zhù)國內企業(yè)的管理水平的提升，對培訓重要性的認識也在逐步提高。
對大多數國內企業(yè)來(lái)講，職業(yè)生涯規劃是一個(gè)非常新鮮的概念。職業(yè)生涯規劃原本是對于雇員個(gè)體來(lái)講的，但隨著(zhù)人力資源開(kāi)發(fā)的延伸，許多公司已經(jīng)將職業(yè)生涯管理和輔導作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要內容。從公司的角度分析，職業(yè)生涯管理可以使公司了解員工的特長(cháng)，明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，使培訓的針對性更強，培訓的投入回報率更高;同時(shí)可以使公司的人才儲備實(shí)現制度化和規范化。
管理開(kāi)發(fā)是公司內部特殊群體--高級管理人員的能力開(kāi)發(fā)體系。成功公司經(jīng)驗顯示，管理開(kāi)發(fā)一直是他們戰略性計劃的重要組成部分;《財富》雜志對美國前500位和前50位公司的一項調查表明，識別和開(kāi)發(fā)下一代經(jīng)理是他們面臨的最大的人力資源挑戰;管理開(kāi)發(fā)主要包括員工管理潛力評估、高層經(jīng)理繼承規劃、高層經(jīng)理繼承者培養指導等。
2.1.4人力資源開(kāi)發(fā)體系的實(shí)現
當今社會(huì )，許多企業(yè)都踴躍倡導人力資源開(kāi)發(fā)，那么一個(gè)從未進(jìn)行過(guò)系統的人力資源開(kāi)發(fā)體系的企業(yè)，怎樣進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)呢?從一些成功企業(yè)的經(jīng)驗來(lái)看，可以從以下方面著(zhù)手進(jìn)行。
首要的一點(diǎn)是轉變觀(guān)念，行為是通過(guò)觀(guān)念來(lái)指導的，只有觀(guān)念轉變了，才能在行動(dòng)上加以實(shí)施。企業(yè)上下，特別是高層只有充分認識到人力資源對企業(yè)的發(fā)展的重要性，在頭腦中樹(shù)立人力資源開(kāi)發(fā)的理念和意識，才能在日常工作中和管理行動(dòng)上支持此項活動(dòng)。
其次是要明確公司的戰略和人力資源規劃。從上面的論述中，我們已經(jīng)知道了人力資源規劃是進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)的基礎，企業(yè)的人才測評、培訓管理和管理開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)均是公司的人力資源規劃，并最終服務(wù)于企業(yè)的戰略實(shí)現。
第三是要建立良好的人力資源開(kāi)發(fā)的體系和制度。大多數公司都僅僅建立有培訓制度，但這些制度往往是孤立的，缺乏系統性和科學(xué)性，在實(shí)際操作中，培訓的正面效果很難體現，主要原因是因為公司對培訓的認識過(guò)于膚淺。在有效的人力資源開(kāi)發(fā)體系中，培訓已不僅僅是簡(jiǎn)單的講課和討論，而是基于培訓需求分析、培訓課程設計、培訓實(shí)施和培訓效果評估的一系列完整的受控過(guò)程。只有這樣才能保證培訓的針對性強，課程設計合理，實(shí)現提升員工的能力，開(kāi)發(fā)員工潛能，進(jìn)而提高公司的核心競爭力的目的。如果只是一味地講求形式，不顧過(guò)程和效果，其結果必定是事倍功半、收效甚微。
第四是人力資源開(kāi)發(fā)體系制度的執行與效果評估。制度建立了，必須加以貫徹實(shí)施，公司上下在實(shí)際工作中認真執行人力資源開(kāi)發(fā)的各項制度與流程。實(shí)施的過(guò)程就是培訓與開(kāi)發(fā)的實(shí)踐過(guò)程，隨著(zhù)人力資源開(kāi)發(fā)的深入進(jìn)行，可以對各項體系制度的執行效果加以評估，評估可以通過(guò)對勞動(dòng)生產(chǎn)率，人均利潤貢獻率，員工滿(mǎn)意度，員工忠誠度(流失率)等相關(guān)數據的對比分析進(jìn)行，并可以延伸到企業(yè)戰略實(shí)施程度，企業(yè)對環(huán)境適應性等大的方面。對實(shí)施中出現問(wèn)題，要找出原因，加以分析并對相關(guān)的制度和體系進(jìn)行適當的調整，一切以效果和價(jià)值提升為目的，切忌僵化和教條。
在實(shí)際操作中，各個(gè)企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)的各個(gè)方面可以各有側重，有些企業(yè)在培訓體系方面需要大的投入，有些企業(yè)在管理開(kāi)發(fā)上有待加強，有的企業(yè)在管理的各個(gè)方面都比較規范，只是在職業(yè)生涯指導方面需要下一番功夫，切忌盲目跟風(fēng)，一哄而上。從成功企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，持續有效的人力資源開(kāi)發(fā)體系對企業(yè)的促進(jìn)作用是明顯的，通過(guò)建立有效的人力資源開(kāi)發(fā)體系，使公司的員工滿(mǎn)意度提高，流失率下降，人力資源體系更加完善和科學(xué)，公司運行更加規范。同時(shí)使公司的戰略落到了實(shí)處，公司對環(huán)境的適應能力大大提高，員工個(gè)人價(jià)值和公司整體價(jià)值得到了共同的提升。
2.2 現代人力資源開(kāi)發(fā)的背景
人力資源管理從80年代確立至今，已經(jīng)歷了近20年的發(fā)展。這期間，全球的社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了巨大變化，特別是以計算機技術(shù)和現代通信技術(shù)為代表的信息科技正改變著(zhù)我們生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定辦公室來(lái)統一辦公的“遠程職工(在英文中稱(chēng)為T(mén)elestaff)”,相互不見(jiàn)面而只靠電腦和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系的虛擬組織(Virtual Organization)。我們的社會(huì )正在結束所謂的后工業(yè)社會(huì )而邁入知識經(jīng)濟社會(huì )。組織賴(lài)以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式也正進(jìn)行著(zhù)悄無(wú)聲息但卻深入持久地變革，組織的各種管理職能必須應潮流，不斷改變自身以應對正在改變著(zhù)的世界。在這種背景下，人力資源的開(kāi)發(fā)工作面臨著(zhù)現實(shí)的挑戰。
2.2.1 全球經(jīng)濟一體化、文化多元化的沖擊
隨著(zhù)區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟牽一發(fā)而動(dòng)全身，正日益成為一個(gè)不可分割的整體。作為經(jīng)濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著(zhù)不同的政治體制、法律規范和風(fēng)俗習慣，同時(shí)又推動(dòng)著(zhù)各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經(jīng)常會(huì )遇到類(lèi)似國籍、文化背景、語(yǔ)言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價(jià)值觀(guān)迥然不異的組織如何溝通等問(wèn)題。
2.2.2 新的管理概念與管理方法的出現與應用
面對著(zhù)激烈競爭的市場(chǎng)，組織必然要不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善服務(wù)。于是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。例如，質(zhì)量小組(QC)、全面質(zhì)量管理(TQM)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(BPR)等。其中，經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味著(zhù)對經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織結構等的重新審視和反思，就好象它們是過(guò)去匆忙之中建立起來(lái)的一樣，需要對它們進(jìn)行重構和再造。與本世紀初科學(xué)管理和30年代行為科學(xué)的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現，必然會(huì )給組織管理帶來(lái)新的生機與活力。
2.3 人力資源開(kāi)發(fā)的特征和意義
2.3.1 人力資源開(kāi)發(fā)的特征
人力資源開(kāi)發(fā)的特征有很多，概括起來(lái)主要有以下幾大特征：
1.人力資源開(kāi)發(fā)立意的戰略性
在當今世界市場(chǎng)領(lǐng)先和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員比重很大的情況下，在虛擬生產(chǎn)方式出現后對管理要求非常強的情況下，在技術(shù)競爭非常嚴酷的情況下，經(jīng)濟風(fēng)險巨大且經(jīng)營(yíng)管理人才、技術(shù)開(kāi)發(fā)人才的作用進(jìn)一步增強，因此，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的作用就更為重要。許多組織的經(jīng)營(yíng)層把人力資源看作是“第一資源”,把人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作放在組織戰略的地位高度。
2.人力資源開(kāi)發(fā)與管理內容的廣泛性
現代組織的人力資源范疇包括相當廣泛的內容，除去以往的招聘、薪酬、考核、勞資關(guān)系等人事管理內容外，還把與“人”有關(guān)的內容大量納入其范圍。諸如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、領(lǐng)導者的任用、員工激勵、培訓與發(fā)展、組織文化、團隊建設、組織發(fā)展等等。
3.人力資源開(kāi)發(fā)與管理對象的目的性
現代人力資源開(kāi)發(fā)與管理，則是在強調員工的業(yè)績(jì)、把對人力資源的開(kāi)發(fā)作為取得組織效益重要來(lái)源的同時(shí)，也把滿(mǎn)足員工的需求、保證員工的個(gè)人發(fā)展作為組織重要目標。這就是說(shuō)，在現代組織中，人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經(jīng)成為組織本身的目的，即這樣的管理是“為了人”.
可以說(shuō)，人力資源本身成為人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的目的，是現代管理中人本主義哲學(xué)的反映，它有利于人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，也有利于用人組織在其他條件具備的情況下取得巨大的效益。
4.人力資源開(kāi)發(fā)與管理主體的多方性
在現代的人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)中，管理主體由多方面人員所組成。在這一格局下，各個(gè)管理主體的角色和職能是：
(1)直線(xiàn)經(jīng)理。各個(gè)部門(mén)的管理者即“直線(xiàn)經(jīng)理”,他們從事著(zhù)大量的日常人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作。
(2)高層領(lǐng)導者。許多組織的高層領(lǐng)導相當重視和大量參與人力資源開(kāi)發(fā)與管理，在組織的宏觀(guān)和戰略層面上把握人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)，甚至直接主持人力資源開(kāi)發(fā)與管理的關(guān)鍵性工作，例如參與人才招聘、進(jìn)行人事調配、決定年終分配等等。
(3)一般員工。在現代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態(tài)搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場(chǎng)合發(fā)揮著(zhù)管理者的作用，例如在全面質(zhì)量管理中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的考核打分等等。
(4)人力資源部門(mén)人員。組織人力資源部門(mén)中的人員，除了在積極從事著(zhù)自身的專(zhuān)職人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作外，而且作為組織高層決策的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)和對其他部門(mén)進(jìn)行人力資源管理與指導的技術(shù)專(zhuān)家，并對整個(gè)組織的人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調和整合。
5.人力資源開(kāi)發(fā)與管理手段的人道性
在“人力資源”概念提出后，人們對“人力”這一生產(chǎn)要素增加了“人”的看法。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是以人為中心的，其方法和手段有著(zhù)諸多的人道主義色彩。諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作再設計、自我考評法、職業(yè)生涯規劃、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。
6.人力資源開(kāi)發(fā)與管理結果的效益性
在現代組織中，人們普遍有著(zhù)經(jīng)濟衡量理念和管理活動(dòng)的效益原則，注重投入和產(chǎn)出的關(guān)系。有著(zhù)大量現代理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗的經(jīng)營(yíng)管理者，把人視為高于其他資源的最有價(jià)值的資產(chǎn)，認識到“人是資本，對人力資源的投入越大，回報就越高”.由此，經(jīng)營(yíng)管理者就把人力資源開(kāi)發(fā)與管理放在重要的和經(jīng)常性工作的位置上，愿意對人力資源投入、對人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)進(jìn)行投入，以期取得較高的業(yè)績(jì)回報。
進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家和管理學(xué)家認識到人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效益，還從多方面進(jìn)行管理創(chuàng )新和理論創(chuàng )新，以充分發(fā)揮人力資源的創(chuàng )富價(jià)值，例如德魯克提出的目標管理、彼得·圣吉塑造各階層人員的學(xué)習型組織、彼得斯的調動(dòng)人的潛能方法等等。
2.3.2 人力資源開(kāi)發(fā)的意義
人力資源的開(kāi)發(fā)，從根本上說(shuō)取決于教育的功能，取決于教育的水平及質(zhì)量狀況。因為教育能喚醒人們沉睡的需求意識，使人們社會(huì )、生活等需求得以覺(jué)醒。通過(guò)教育手段和途徑能使人們真正認識自我，認識自我的價(jià)值、認識到生活的內涵和意義，從而按照社會(huì )發(fā)展的規律、趨勢及人們追求的目標設計自我。這種需求的覺(jué)醒是社會(huì )經(jīng)濟得以發(fā)展的原動(dòng)力，是內在的動(dòng)力源，也是第一推動(dòng)力。認真把握人類(lèi)自身需求的內涵及變化，是人類(lèi)自身自覺(jué)地致力于社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的重要前提。一般說(shuō)來(lái)，這種需求覺(jué)醒得越早、變化越快，社會(huì )經(jīng)濟的原動(dòng)力也就越強，教育的發(fā)展能從根本上加快這種需求的覺(jué)醒過(guò)程，促使人類(lèi)自身需求的變化，從而為社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展找到內在動(dòng)力源。
教育不僅能喚醒人們沉睡的需求意識，而且隨著(zhù)人們接受教育程度的提高，能使人們不斷產(chǎn)生新的需求，激起對新生活(生活的水平、質(zhì)量、方式等)的追求，同時(shí)，能提高人們對生活差距問(wèn)題上的敏感程度以及增強改變現狀的決心，從而內在地產(chǎn)生一種新的進(jìn)取精神。進(jìn)取精神，無(wú)論對國家、民族、地區，還是家庭、個(gè)人，都是社會(huì )經(jīng)濟文化發(fā)展的真正動(dòng)力。
教育能使人們獲得滿(mǎn)足需求并使進(jìn)取精神成為現實(shí)的手段和能力。需求的覺(jué)醒只是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的原動(dòng)力，進(jìn)取精神是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的支柱。但僅有這些還是不夠的，還必須有實(shí)現需求、使進(jìn)取精神轉化為現實(shí)的滿(mǎn)足需求的能力。教育的功能之一就是通過(guò)信息的傳遞、知識的傳授、技能的培養等途徑，使受教育者不斷地提高滿(mǎn)足自我需求的能力。一般說(shuō)來(lái)，受教育的程度越高，滿(mǎn)足自我需求的能力就越強。通過(guò)教育的發(fā)展來(lái)提高勞動(dòng)者滿(mǎn)足自我需求的能力，是社會(huì )經(jīng)濟內涵發(fā)展的重要特征和現實(shí)道路。因此，率先發(fā)展教育、科技，是實(shí)現社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展真正動(dòng)力，具有更為重要的現實(shí)意義。
3 當今人力資源開(kāi)發(fā)現狀的簡(jiǎn)析
3.1 國外人力資源開(kāi)發(fā)現狀的分析
當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理 帶來(lái)新的課題。隨著(zhù)區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動(dòng)力及其自然結果的跨國公司，既面對著(zhù)不同的政治體制、法律規范和風(fēng)俗習慣，同時(shí)又推動(dòng)著(zhù)各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。國外公司的管理者們也經(jīng)常會(huì )遇到諸如管理制度與價(jià)值觀(guān)迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語(yǔ)言的員工如何共同完成工作等問(wèn)題。
東歐各國與中國在過(guò)去的半個(gè)多世紀里有著(zhù)相同的社會(huì )制度，以下是對東歐各國巨變以來(lái)人力資源管理的演進(jìn)進(jìn)行考察和分析：
1.企業(yè)不是以經(jīng)濟目標為主
2.教育與市場(chǎng)需要脫節，人力資源流動(dòng)性差
前蘇聯(lián)和其他東歐各國大多有著(zhù)發(fā)展良好、要求嚴格的教育系統。但是學(xué)校教育與社會(huì )需求嚴重脫節，學(xué)校教育十分重視理論的學(xué)習，強調重視理論聯(lián)系實(shí)際不夠，大學(xué)畢業(yè)的新員工不能很快適應企業(yè)的工作需要，而是進(jìn)入企業(yè)后才開(kāi)始技能培訓。畢業(yè)生實(shí)行統一分配制度，大多數人一生只在一個(gè)單位工作。由于需要辦理復雜的調動(dòng)手續，同時(shí)還得私下找許多關(guān)系，使得人力資本的流動(dòng)性很差，很少有跨單位、跨行業(yè)以及跨城市的調動(dòng)。在蘇維埃時(shí)代所有的成年人都希望有一份正式的工作，并且許多工作崗位保證終身雇傭。
3.收入分配平均化，工作積極性低
人們的工資差異很小，強調人人平等，不能做到獎勤罰懶，因而不能充分調動(dòng)每個(gè)人的工作積極性。同時(shí)，即使你能夠得到額外的收入，由于物質(zhì)產(chǎn)品匱乏，可供購買(mǎi)的物品十分有限，這大大降低了手中的錢(qián)的真正價(jià)值。
4.員工激勵和選拔有很大的隨意性
由于不重視贏(yíng)利，企業(yè)不像西方企業(yè)那樣重視對職工的激勵以及能力的選拔。工人的選擇由國家勞動(dòng)部門(mén)統一控制，多數工人的招聘是由勞動(dòng)部門(mén)推薦提名，其中往往夾雜裙帶關(guān)系、腐化行為。同樣企業(yè)管理者的提拔也是通過(guò)政黨推薦或通過(guò)裙帶關(guān)系。人事主管的提拔不是憑他們在人力資源管理方面所受的教育和擁有這方面的知識與能力，而是根據工作態(tài)度和勞動(dòng)積極性。這種制度必然導致對人的能力判斷標準，往往成為對領(lǐng)導跟隨的緊密程度和積極肯干程度。
3.2 國內人力資源開(kāi)發(fā)現狀的分析
在知識經(jīng)濟時(shí)代，要確立中國的可持續發(fā)展戰略，必須清楚認識到人力資源開(kāi)發(fā)的重要性，在對我國人力資源開(kāi)發(fā)現狀中存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析的同時(shí)，用全球化的標準及適應國際經(jīng)濟競爭的要求，確立以人力資源開(kāi)發(fā)為中心任務(wù)的發(fā)展戰略。目前，我國人力資源開(kāi)發(fā)普遍存在三大缺陷：數量多，質(zhì)量差，結構不合理。當然，這只是一種暫時(shí)現象，如果通過(guò)有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業(yè)稱(chēng)為“學(xué)習型組織”,據統計：一個(gè)人在學(xué)校學(xué)習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%.完全可以通過(guò)自學(xué)、培訓改變數量多，質(zhì)量差，結構不合理的局面。
經(jīng)過(guò)調查發(fā)現當今中國人力資源開(kāi)發(fā)中存在以下幾大問(wèn)題：
1.開(kāi)發(fā)形式單一
2.開(kāi)發(fā)管理未科學(xué)化
國有企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續發(fā)展戰略的實(shí)現，未認識人力資源開(kāi)發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)資金投入上，往往未進(jìn)行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實(shí)效為原則，未做到科學(xué)化。另外，培訓人員往往理論與實(shí)踐脫節，不能很好地聯(lián)系國企管理實(shí)際。
3.評估未社會(huì )化
現行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過(guò)結業(yè)考試評定受訓者學(xué)習情況，有關(guān)部門(mén)頒發(fā)相應的培訓證書(shū)，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開(kāi)發(fā)評估應該充分發(fā)揮社會(huì )力量的作用，實(shí)行公眾評估。
4 公司人力資源開(kāi)發(fā)的現狀
4.1 上海德銀租賃服務(wù)有限公司的概況
上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司是經(jīng)上海市銀行同業(yè)公會(huì )資質(zhì)認證的兩家銀行卡POS專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司之一。
公司致力于建設和完善上海市銀行卡受理環(huán)境，為各商業(yè)銀行、特約商戶(hù)和廣大持卡人提供安全、高效、優(yōu)質(zhì)的銀行卡POS專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，推動(dòng)上海市銀行卡產(chǎn)業(yè)的快速持續發(fā)展。
公司不僅提供銀行卡特約商戶(hù)開(kāi)拓、商戶(hù)培訓、金融POS機具投放安裝、日常維修維護等POS專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，而且提供基于金融POS設備的公交卡小額消費、磁卡/IC卡電子支付、積分營(yíng)銷(xiāo)等個(gè)性化解決方案，為各商業(yè)銀行、商戶(hù)提供全方位的增值服務(wù)。
2004年12月，德銀銀卡通公司投資成立了上海斯瑪特企業(yè)服務(wù)有限公司，斯瑪特公司注冊資金為200萬(wàn)。
斯瑪特公司將引領(lǐng)時(shí)尚潮流的電子消費卡方式帶入到企業(yè)管理和我們的日常生活中，依靠對加盟商戶(hù)群的統一管理，強大的技術(shù)支持和熱情高效的服務(wù)團隊，著(zhù)力營(yíng)造一個(gè)全方位的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)服務(wù)體系，從而通過(guò)電子消費卡模式讓持卡人在斯瑪特的加盟商戶(hù)群內享受高效優(yōu)質(zhì)的刷卡消費服務(wù)。
在大力發(fā)展軟件技術(shù)的同時(shí)，公司不失時(shí)機的開(kāi)發(fā)出自己的硬件產(chǎn)品。相繼成功開(kāi)發(fā)出路橋收費大屏幕顯示系統、路橋收費IC卡讀寫(xiě)系統、便攜式紅外傳輸IC卡讀寫(xiě)器、銀行自助圈存機、銀行多媒體查詢(xún)機、公共交通一卡通自助圈存機等一系列滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。目前，公司為配合上海市銀行電子化建設，正積極投入IC卡讀卡器和銀行POS機的開(kāi)發(fā)研制工作。
德銀公司對內將立足于金融業(yè)務(wù)，積極參于國家金卡工程的開(kāi)發(fā)與建設，研制生產(chǎn)金融終端設備。同時(shí)利用自身強大的金融知識和IC卡技術(shù)，以及文檔影像管理技術(shù)，積極研發(fā)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為背景的實(shí)用金融管理和電子商務(wù)軟件。對外，公司使用開(kāi)放與嚴謹的管理風(fēng)格，高薪聘請優(yōu)秀科技人才，不斷提高公司技術(shù)含金量，同時(shí)為客戶(hù)提供最優(yōu)異的服務(wù)，強化服務(wù)質(zhì)量。
4.2 上海德銀租賃服務(wù)有限公司的人力資源開(kāi)發(fā)的現狀及問(wèn)題
4.2.1 從總公司使命出發(fā)
德銀公司的使命是“努力成為最優(yōu)秀的信息服務(wù)公司，為股東進(jìn)行穩健的投資、提供豐厚的回報”.公司對“最優(yōu)秀”的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運作。
在建立使命陳述的基礎上，公司制定了明確的企業(yè)精神：“開(kāi)放、團結、激情、忠誠�！�
每個(gè)公司的管理層都說(shuō)，人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實(shí)踐中這一點(diǎn)又經(jīng)常被人遺忘或在決策時(shí)置于最不重要的位置，這也是德銀公司失誤的地方。
德銀公司在業(yè)務(wù)原則中沒(méi)有重視員工培訓和發(fā)展，雖然公司業(yè)務(wù)目標之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰略、組織和經(jīng)營(yíng)上的成功取決于公司的員工�！钡沁@目標并沒(méi)有實(shí)現。所以德銀公司應致力于在各地可能的資源中聘用高素質(zhì)的人才，并在所有人力資源項目上提供平等的機會(huì )，包括聘用、工作分配、培訓機會(huì )、調動(dòng)和升遷等方面。
與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統一模式運作一樣，上海德銀公司完全遵照上�？偛康脑瓌t來(lái)運作，分享同一個(gè)使命和目標。在上海，德銀公司的各個(gè)組織機構均按照總部的原則來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)、培訓開(kāi)發(fā)人才，沒(méi)有絲毫的偏差。如此嚴格系統為什么還會(huì )出現問(wèn)題，在這一點(diǎn)上，公司的高層領(lǐng)導需要好好反省，找出到底哪一個(gè)環(huán)節出現的錯誤，需要糾正。
4.2.2 人力資源開(kāi)發(fā)投入低，效益差
人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)重要條件是對人力的大量投資，而德銀公司對人力的投資卻還存在不足之處。經(jīng)理們往往對信息技術(shù)頂禮膜拜，而對使用技術(shù)的主人卻不盡其然，原因何在?因為，技術(shù)所帶來(lái)的不菲收益是那么明了、直接，而人力的開(kāi)發(fā)卻需要大量而長(cháng)期的投資，況且“人往高處走”的定勢有可能使自己精心培養的員工在修得一身絕技之后，去攀別的“高枝”,到頭來(lái)“竹籃打水一場(chǎng)空”,落得個(gè)為別人做嫁衣裳的結局。所以，德銀公司對人力資源的投資十分矜持，或者期望社會(huì )、別人、其他企業(yè)為其培養人才，想坐享其成，結果必然使人力資源的投資普遍不足，成為企業(yè)活力增強、競爭力提高的嚴重障礙。另外，德銀公司在人力資源開(kāi)發(fā)方面的投資結構不合理。例如，過(guò)于注重花重金引進(jìn)高科技與高學(xué)歷的“人才資源”,而對于公司現有人力資源開(kāi)發(fā)不力;偏重技術(shù)工程“硬”人才的培養，忽視管理“軟”人才的培養，忽視人力資源整體質(zhì)量的提高，造成職業(yè)教育嚴重不足，人力資源積壓浪費和結構性短缺并存的局面。投資強度低和投資結構的不合理，勢必導致人力資源開(kāi)發(fā)與結構性效益不高的問(wèn)題出現，這是值得重視的。
4.2.3 內部提拔
德銀公司的高層管理人員多數是通過(guò)高薪聘請來(lái)的，內部選拔的可以說(shuō)是微乎其微。
所以我認為德銀公司總部應該重視對內部員工的培養和提拔，在上海分公司所有一線(xiàn)、中級管理職位應該盡量選拔公司內部的人員來(lái)?yè)�。從內部選拔管理人才的好處在于可以兼顧員工個(gè)人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。公司應遵照個(gè)人的能力傾向挑選發(fā)展機會(huì )，主要包括：(1)短期派往外地工作，目的是培養該員工對跨地域文化帶來(lái)的問(wèn)題的處理能力，以及培養跨地域管理經(jīng)驗和視野;(2)特別項目，公司往往應該指定一些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如向大型超市推廣POS刷卡系統的等等，以鍛煉該員工在面臨困境和復雜的新環(huán)境時(shí)的領(lǐng)導能力;(3)集中培訓，公司對于高潛質(zhì)員工有專(zhuān)門(mén)的培訓方案，例如，對于區域總經(jīng)理的培訓項目包括“跨文化管理”、“將變化轉化為效益”、“對非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)培訓”;對于即將擔任總部高級職位的員工有以下培訓項目：“管理經(jīng)理的研討會(huì )”和“國際化經(jīng)理培訓”等等。
4.2.4 工作表現作為薪酬的惟一依據
德銀公司在薪酬管理中忽視了極為重要的一點(diǎn)，應該把員工的工作表現為決定薪酬福利和晉升機會(huì )的推一依據。很多跨國公司都明確規定工作表現是決定員工薪酬和職業(yè)發(fā)展的推一標準，但在真正實(shí)施上卻各有各的說(shuō)法，德銀公司在這一點(diǎn)做的也不是十分到位。所以我個(gè)人認為在決定是否對員工給予培訓和發(fā)展機會(huì )之前，公司對該員工的工作表現作全面而客觀(guān)的評估。工作評估按照員工任職的時(shí)間為標準，德銀公司的員工就應該按照加入公司的日期以每年為期限進(jìn)行評估，客觀(guān)地評估員工一年來(lái)在公司工作的表現，而第二個(gè)工作年的薪酬福利就根據工作評估的結果而定。
工作表現評估由員工填寫(xiě)自我評估表格，員工的直接主管填寫(xiě)正式的表現評估。然后員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項的標準和評分進(jìn)行詳盡的談話(huà)，直至員工和主管雙方都達成一致意見(jiàn)。最后，每個(gè)員工的評估表格經(jīng)部門(mén)匯集，交至公司管理委員會(huì )，由管理委員會(huì )的全體經(jīng)理們就全公司的員工進(jìn)行排名。
4.2.5 對人力資本重視不夠
人力是最重要的生產(chǎn)要素，而人力資本參與剩余分配必須要得到充分重視。然而，德銀公司上海分公司并沒(méi)有很好的重視員工的忠誠度，盡管平時(shí)的福利和待遇很豐厚，但是缺乏與員工的溝通，往往忽視了員工的想法，所以也造成了不少優(yōu)秀員工的流失。在上�？偣纠�，經(jīng)�？梢钥吹揭恍﹩T工已經(jīng)為公司服務(wù)了20年到30年，而仍然為擁有在德銀公司工作的機會(huì )而榮幸，這對于年輕一代樹(shù)立了很好的榜樣。而上海分公司只是簡(jiǎn)單地鼓勵員工長(cháng)期留在公司里，沒(méi)有要求員工有優(yōu)秀的工作表現，這對于公司的工作要求和業(yè)績(jì)發(fā)展都有很大的負面影響。當員工沒(méi)有令人滿(mǎn)意的工作表現時(shí)，不但沒(méi)有被調到一些初級、更適合該員工能力的職位，甚至由于種種原因得到晉升，在我看來(lái)，如此做法實(shí)在是不合情理，怪不得會(huì )造成公司許多優(yōu)秀人才流失，真是令人心寒!何談人力資源開(kāi)發(fā)?所以，要想做好德銀公司人力資源開(kāi)發(fā)工作，眼前的首要任務(wù)就是改善公司內部這些不合理的制度，杜絕關(guān)系用人、親情用人、權錢(qián)用人的現象，推行“唯才是舉”的原則，從公司利益的角度出發(fā)，密切關(guān)注人才的培養和留用，把人才流失視為財產(chǎn)損失，這樣，誰(shuí)還不重視人才呢?
4.2.6 人力資源開(kāi)發(fā)觀(guān)念嚴重滯后于形勢的發(fā)展
德銀公司在思想觀(guān)念上，無(wú)論是領(lǐng)導還是員工，人力“資源”的觀(guān)念還不是很強。由于人力資源開(kāi)發(fā)、人才培訓的效果在短期內不一定能表現出來(lái)，而且很難量化，而公司領(lǐng)導任期有限，因此，對短期效應的追求，使得相當部分公司領(lǐng)導干部(特別是中層干部)忽視了本單位人力資源的開(kāi)發(fā)與儲備。而在員工方面，一些人缺乏根據公司需要來(lái)展示才干、調整自己能力的主動(dòng)性。盡管公司的絕大部分部門(mén)已實(shí)行了崗位技能工資制，但是讓人們自覺(jué)接受崗位能上能“下”、工資能高能“低”的觀(guān)念，還不是一件容易的事。在上述舊觀(guān)念的作用下，出工不出力的現象相當普遍，這無(wú)疑是對人力資源的浪費。此外，公司內有些領(lǐng)導者對人力資源開(kāi)發(fā)概念的理解還存在片面性。將人力資源開(kāi)發(fā)僅僅看作員工培訓，沒(méi)有從優(yōu)化組合、合理調配、發(fā)掘潛力等深層問(wèn)題著(zhù)眼，致使職業(yè)培訓缺乏戰略規劃，培訓目標不夠明確，培訓手段針對性不夠強，培訓方式也比較單調。例如，沿用開(kāi)大班上大課、選送人員到普通高等院校進(jìn)修、師傅帶徒弟等培訓形式，而沒(méi)有注意利用針對性更強、更靈活、實(shí)踐性更強的形式和方法開(kāi)展職業(yè)培訓或教育。往往是注重整體性的基本素質(zhì)訓練而忽視了專(zhuān)門(mén)人才特殊技能的開(kāi)發(fā)。然而，比照知識經(jīng)濟的時(shí)代特征，這就引發(fā)兩個(gè)問(wèn)題：一是妨礙一個(gè)弱勢企業(yè)趕上強勢企業(yè)的，恰恰是人力資本的缺乏，而最缺乏的往往不是有形資本，因而在觀(guān)念認識上不能本末倒置。二是知識經(jīng)濟不但是強調學(xué)習的經(jīng)濟，而且是強調創(chuàng )新性學(xué)習的經(jīng)濟，這里當然也包括學(xué)習、培訓方式的創(chuàng )新�？梢�(jiàn)，如果在德銀公司人力資源開(kāi)發(fā)上不實(shí)現觀(guān)念更新、不進(jìn)行知識生產(chǎn)、知識學(xué)習方法的創(chuàng )新，就無(wú)法適應今天的要求。德國對在職職工的“再教育”,包括為適應工作提高業(yè)務(wù)水平而進(jìn)行的進(jìn)修教育;為提升職務(wù)而進(jìn)行的晉升的教育;為調整崗位、行業(yè)而進(jìn)行的改行教育;為適應特殊工種而進(jìn)行的特殊教育;也有為提高文化水平的短期培訓教育。這種為在職職工進(jìn)行的“再教育”,內容廣泛，形式也多樣，有的在企業(yè)內進(jìn)行，有的若干企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行，有的在學(xué)校進(jìn)行，對培訓高質(zhì)量的職工起到很好的作用。我想，這對于德銀公司更新職業(yè)教育培訓觀(guān)念和方法，有很好的借鑒作用。
4.2.7 培訓、教育、管理體制有待完善
在德銀公司企業(yè)精神“開(kāi)放、團結、激情、忠誠”的指引下，上海德銀公司長(cháng)期以來(lái)也一直對員工進(jìn)行著(zhù)培訓，并于各個(gè)分支機構設置培訓專(zhuān)業(yè)人員，負責對該公司的員工實(shí)施培訓。德銀公司剛進(jìn)入上海時(shí)，與很多大型公司類(lèi)似，除了少數課程是在區域性范圍進(jìn)行之外，分公司自行決定、設計、選擇和實(shí)施該分公司所需的培訓課程。這種分散化管理的原因是：(1)各地區的文化知識背景不同;(2)各地的競爭環(huán)境不同，要求員工具備特定知識;(3)各地顧客需求不同，要求特定技能;(4)各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定技能。
隨著(zhù)上海德銀公司業(yè)務(wù)的不斷擴展，分散化管理的弊端也逐漸顯露出來(lái)：(1)課程重復設計。分公司、地區獨立管理培訓，對大多數課程有重復設計的問(wèn)題。例如，同一個(gè)領(lǐng)導技能課程，上海分公司根據員工需求設計的課程與上�？偣驹O計的課程盡管形式和資料不同，但內容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來(lái)設計該課程，同一個(gè)到職培訓，分公司獨立設計不僅造成重復設計，而且使分公司員工對公司的了解局限于一個(gè)地區或業(yè)務(wù)范圍之內，不能對全部業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的了解，從長(cháng)遠來(lái)看，制約了員工職業(yè)前景的多樣性和發(fā)展機會(huì )。(2)課程標準和理念不統一。因為跨區域公司的業(yè)務(wù)和分支機構的員工來(lái)源不同，統一管理就尤其重要。德銀公司作為一間跨區域的公司，各種政策和投資戰略都由總公司確定，分公司在總公司的統一指導下實(shí)施各種職能。德銀公司進(jìn)入上海以后，分公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)廣泛，輻射了整個(gè)江蘇省，遍布了許多城市。除了在上海有較多員工之外，其他城市均分布著(zhù)很少的員工，在各個(gè)城市都設置了培訓專(zhuān)業(yè)人員。所以我認為公司應該將傳統的分散化管理改革為統一區域化管理，在上海成立了一個(gè)統一的中國培訓中心，負責所有職員的培訓和發(fā)展職能。這樣不僅大大減少了每個(gè)不同城市分公司的培訓管理人員，也提高了教育培訓的統一性和高標準。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展及人事管理體制的轉軌，德銀公司人力資源的培訓、教育、管理體系“滯后效應”更趨明顯。例如，公司只限于對人力資源實(shí)行傳統的開(kāi)發(fā)與管理，而不注重相關(guān)制度的創(chuàng )新。例如，在公司高層次人才引進(jìn)方面，目前還主要靠愛(ài)國主義精神感召、提高工薪和物質(zhì)待遇等形式。當然，這些方式是需要的，但除此之外，從深層來(lái)看，我們更需要通過(guò)制度創(chuàng )新，建立和完善人力資源開(kāi)發(fā)的法律保障體系，應該在德銀公司內部和外部形成尊重知識、尊重人才、重視知識創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新的具體管理制度，形成良好的創(chuàng )新精神和社會(huì )風(fēng)氣。而這些方面，德銀公司仍然有許多不盡人意之處。
5 上海德銀租賃服務(wù)有限公司人力資源開(kāi)發(fā)體系設計方案
5.1 人力資源開(kāi)發(fā)的設計原則
5.1.1 善于發(fā)現人才
人們常說(shuō)：千里馬常有，伯樂(lè )難尋，善于發(fā)現人才是人力資源管理部門(mén)的工作宗旨，每年許多國際知名企業(yè)都要投入大量的獎學(xué)金在中國的各名牌高校，就是為自己未來(lái)的發(fā)展提供一個(gè)良好的基礎。如西門(mén)子每年都要拿出幾百萬(wàn)投入到大學(xué)生聯(lián)絡(luò )工作中，而微軟的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才，因此，作為上海德銀公司的人力資源管理部門(mén)，首先應該是伯樂(lè )，善于發(fā)現人才，其次，還要樹(shù)立尊重知識、尊重人才，重視人才的觀(guān)念，增強開(kāi)發(fā)人才的緊迫感和責任感，十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，發(fā)現人才，培育人才是百年大計，只有在思想上尊重人才，重視人才，才能真正發(fā)現有用的人才。
5.1.2 拓寬用人渠道，用人透明度要高，社會(huì )性要強
上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司面臨著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭，在這種嚴峻的形勢下就必須有效地開(kāi)發(fā)人力資源。人力資源開(kāi)發(fā)包括外部開(kāi)發(fā)和內部開(kāi)發(fā)。(1)外部開(kāi)發(fā)就是要求德銀公司要面向社會(huì )廣納賢才，拓寬選人渠道，要敢于打破單位、行業(yè)、地區界限，同時(shí)要增強透明度，在選拔方式上通過(guò)公開(kāi)職務(wù)標準進(jìn)行招聘，增強用人的社會(huì )化。(2)內部開(kāi)發(fā)是指德銀公司要做到講臺階但不唯臺階，敢于打破舊的臺階觀(guān)念，創(chuàng )造一些適應新形勢、新任務(wù)的臺階，創(chuàng )造讓優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍;尊重經(jīng)驗但不迷信，對公司內部人才不僅要看到已有的成績(jì)和經(jīng)驗，更應看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展潛力和培養價(jià)值，不能借口經(jīng)驗，而不敢放手使用身邊的人才;看資歷更看能力，人才的資歷在一定程度上可以反映他的工作經(jīng)驗和積累程度，應給予重視，但資歷與能力沒(méi)有必然聯(lián)系，二者不能直接畫(huà)等號，在內部選拔人才時(shí)不能把尊重資歷同某些標準混為一談，更不能把職務(wù)提升當作對人才資歷的酬勞。除此之外，德銀公司也要積極用好那些年富力強、富有開(kāi)拓精神的人才。
5.1.3 要用人所能，不能求全責備
德銀公司要爭取創(chuàng )造一切機會(huì )使所有人都有一個(gè)合適的崗位，讓他們干有所能、用有所長(cháng)，揚長(cháng)避短、人盡其才。人才不是全才，人才不是文憑，人才不是奇才。任人唯資、任人唯全、任人唯順、任人唯親的識才標準難以發(fā)現真正的人才。所以，德銀公司用好現有人才，才能吸引更優(yōu)秀的人才�，F有的人才都想走，引進(jìn)的人才也呆不長(cháng)久。俗話(huà)說(shuō)：“金元足赤、人無(wú)完人”也就是這個(gè)道理。至賢至圣、完美無(wú)缺的人，過(guò)去沒(méi)有，現在沒(méi)有，將來(lái)也不會(huì )有。古今中外無(wú)數成功的范例表明，只要把人的長(cháng)處用好、抑制住他的短處，讓每個(gè)人去做他喜歡做的事情，那么成功的概率才會(huì )高。
5.1.4 用人要信
疑人不用、用人不疑，用人一定要賦予他工作的實(shí)權。緣于落后的小生產(chǎn)意識的平均主義社會(huì )心理在德銀公司的人力資源開(kāi)發(fā)利用過(guò)程中仍然存在。比如，在公司中一個(gè)人碌碌無(wú)為、成績(jì)平平時(shí)，周?chē)娜讼喟矡o(wú)事。但當他工作成績(jì)突出時(shí)，大有“出人頭地”之勢，周?chē)恍┤藷o(wú)見(jiàn)賢思齊之心，卻有嫉賢妒能之意，對他吹毛求疵，百般挑剔，少數人甚至造謠誣陷，壓制人才，導致人事部門(mén)將信將疑，出現限制他權力的不正常行為，這都不利于企業(yè)和社會(huì )的發(fā)展。目前的德銀公司需要一批敢于“出人頭地”的具有開(kāi)拓創(chuàng )新精神的人才，我們的人力資源管理部門(mén)應大膽地使用，并真正賦予他們實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)管理權力，使其責、權、利三者達到統一。
5.1.5 用人要講效益，不怕風(fēng)險
人才作為一種資源，其開(kāi)發(fā)、配置、使用在客觀(guān)上就必然要求講求效益。用人要講效益、不怕風(fēng)險，可從幾方面理解：其一是人才開(kāi)發(fā)投入要講效益，把握住人才成長(cháng)規律，在人才最佳使用期間適時(shí)使用，否則錯過(guò)時(shí)機，貽誤了個(gè)人，也貽誤了企業(yè)和國家。其二是在分配效益上敢于給企業(yè)有用的人才吃“偏飯”,給他們政策傾斜，這樣有利于延長(cháng)人才最佳使用期，留住人才。隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，市場(chǎng)機制也同樣賦予人才追求“高利”的權力。市場(chǎng)將成為鍛煉人才、選拔人才、評價(jià)人才的重要手段。市場(chǎng)上不存在常勝將軍，選人用人也存在較大風(fēng)險，因此，德銀公司的人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)必須克服求穩怕責，樹(shù)立耽誤人才也是浪費的意識，堅持高標準，不懼風(fēng)險，廣開(kāi)進(jìn)賢之路，不拘一格選拔人才。
5.1.6 用人要培養，人才不能無(wú)師自通，不能自然成熟
人才重在培養，德銀公司應該尊重每個(gè)人的人格尊嚴，并對他們實(shí)施充分的教育培訓，適時(shí)地提供良好的學(xué)習機會(huì )和工作環(huán)境。關(guān)心每個(gè)人的成長(cháng)和前途，為每個(gè)人創(chuàng )造事業(yè)成功的條件。隨著(zhù)現代企業(yè)的發(fā)展和擴大，教育培訓作為現代企業(yè)管理的重要內容和手段，已越來(lái)越被企業(yè)所重視，一方面，通過(guò)培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(cháng)知識、提高技能、激發(fā)他們的創(chuàng )造力和潛能，提高企業(yè)的運作效率和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，使企業(yè)直接受益;另一方面，也增強了員工的自身素質(zhì)和能力，使每個(gè)人都能體會(huì )到企業(yè)對他的重視，認識到培訓是企業(yè)為他投入的知識資本，是企業(yè)給他的最好禮物。同時(shí)，從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也大大加強，并擁有和保持了知識優(yōu)勢，從而保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。長(cháng)期以來(lái)，德銀公司用于培訓的投入很少，不愿意對人員進(jìn)行培訓，因為人員流動(dòng)得太頻繁，覺(jué)得為他人做嫁衣不劃算，即使有培訓也只是追求短期效應。公司的培訓費用昂貴是必然的，但是我們應當用戰略的眼光來(lái)看待人員的培訓，因為不培訓，致使成本不能轉化為資源。
德銀公司必須致力于營(yíng)造這樣的氛圍：每個(gè)人不斷突破自己的能力上限，創(chuàng )造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現共同的抱負，讓每個(gè)人都能夠看到自己的未來(lái)和希望，從而在一定的空間里盡可能最大限度地發(fā)揮自身的各種能力，然后擇其優(yōu)勢能力作為重點(diǎn)培養、職務(wù)提升的前提條件和依據，力爭將那些具有較高的知識水平、工作能力、溝通協(xié)調能力、開(kāi)拓創(chuàng )新能力、適應自控能力、組織統率能力、決策制定能力，以及具有旺盛的精力、極高的工作熱情、良好的心理素質(zhì)、自身的修養水平高、個(gè)性良好的人才挖掘出來(lái)德銀公司的資源庫。
5.1.7 營(yíng)造良好的用人機制
用人機制包括激勵機制和約束機制兩個(gè)方面。所謂激勵機制就是通過(guò)外在的剌激來(lái)達到調動(dòng)人的內在積極性的一種機制。激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。在早期，德銀公司的激勵偏重于精神方面，在當時(shí)也起到了很好的作用。如今，市場(chǎng)成為配置資源的基礎性手段，單純的精神獎勵作用已經(jīng)不夠明顯。事業(yè)和金錢(qián)是人人向往的，人才也不例外。尋求更適宜的公司，尋求更合適的項目，獲得較高的收益，是當代人才自我發(fā)展的思路之一。通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，德銀公司的物質(zhì)激勵還存在以下需要進(jìn)一步解決的問(wèn)題：一是總體水平偏低、激勵力度不夠;二是員工與員工之間激勵的差距過(guò)小;三是管理者在激勵員工時(shí)有畏難情緒;四是激勵形式比較單一;五是激勵機制的實(shí)施對象不明晰;六是硬性將年薪與工作業(yè)績(jì)掛鉤;七是公司員工的退休金過(guò)低;八是管理體制不健全。
為了有效解決上述問(wèn)題，我個(gè)人建議德銀公司應該取消年薪標準限制，明確年薪制實(shí)施對象，大力推廣抵押金制度，簡(jiǎn)化考核指標，積極采取多種激勵形式，創(chuàng )造激勵機制實(shí)施的良好環(huán)境條件等。與物質(zhì)激勵相匹配的就是用人機制的改革。依法建立有效的監督制約機制不僅是德銀公司改革體制、建立現代企業(yè)制度的必然要求，也是我們進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本內容。
德銀公司還需要不斷完善公司的法人治理結構，即在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間建立起制衡關(guān)系的公司法人治理結構，這也是現代企業(yè)制度的核心。要真正規范企業(yè)的法人治理結構，就必須嚴格按照《公司法》的規定，出資者只需行使“股東”的權力，委派的只能是企業(yè)董事會(huì )成員，而經(jīng)理人員則應由董事會(huì )直接聘任。這樣做的最大好處就是明確了出資者與董事會(huì )之間的委托代理關(guān)系，以及董事會(huì )與經(jīng)理之間的授權經(jīng)營(yíng)關(guān)系。董事會(huì )對出資者負責，經(jīng)理必須對董事會(huì )負責，這樣就構成了一種直接的權力制約關(guān)系。所以，德銀公司要避免董事長(cháng)、董事的選派以及經(jīng)理人員的聘用過(guò)程中任人唯親等腐化現象的出現，這實(shí)際上是取決于人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)對被使用者或擬聘用者的考察、考核的公正、科學(xué)程度;也取決于監事會(huì )和工會(huì )以及職工對公司領(lǐng)導干部的監督和民主評議程度。
5.1.8 努力實(shí)現人力資源管理手段的現代化
人類(lèi)已跨入21世紀，一個(gè)全新的以知識為基礎的知識經(jīng)濟時(shí)代、一個(gè)匯聚著(zhù)人類(lèi)最新科技成果、充滿(mǎn)人類(lèi)睿智的新時(shí)代正向我們走來(lái)!知識經(jīng)濟對人的全面素質(zhì)將提出更高的要求。知識經(jīng)濟作為新時(shí)代的潮流，對我們社會(huì )生活各方面產(chǎn)生越來(lái)越大的影響，如果不迎頭趕上，就有被淘汰的可能。因此，德銀公司的人力資源管理部門(mén)，就要以知識經(jīng)濟為導向，以人才為中心，著(zhù)眼于未來(lái)培養人才、儲備人才，為我國經(jīng)濟的可持續增長(cháng)提供高素質(zhì)的人才。所以，具體應該做到以下兩個(gè)方面：
1.德銀公司要運用現代知識、現代技術(shù)，科學(xué)考核人的能力和工作實(shí)績(jì)，合理配置人才，要充分發(fā)揮現有人才的作用，給人以崗，賦人以權，予人以利，謹防人才流失。要敢于打破企業(yè)、行業(yè)、地區等界限，大力引進(jìn)人才，制定較優(yōu)惠的政策吸引人才、留住人才、把高素質(zhì)的人才配備在相對應的重要崗位上，為企業(yè)發(fā)展服好務(wù)。
2.德銀公司要充分運用現代科學(xué)技術(shù)(計算機軟件)輔助人事管理，建立健全自己的人才庫，并在實(shí)踐中不斷選拔培養具有創(chuàng )新能力的人才，為新時(shí)代儲備更多更有用的人才。
5.2 人力資源開(kāi)發(fā)的具體方案設計
通過(guò)兩個(gè)多月的實(shí)習，我發(fā)現德銀公司目前在人力資源開(kāi)發(fā)上還存在的一些問(wèn)題，所以我設計了一套方案，希望對公司以后的發(fā)展有所幫助，具體包括以下幾個(gè)方面：
5.2.1 確定人力資源開(kāi)發(fā)目標和制定具體規劃
人力資源開(kāi)發(fā)目標是隨著(zhù)企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)戰略與企業(yè)戰術(shù)計劃、企業(yè)組織目前工作結構與員工工作行為的變化而不斷改變的。所以，德銀公司應該首先公司的戰略計劃、年度計劃，摸清公司目前的人力資源需求與供給情況，并且據此制定企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)目標。在制定完規劃目標之后，公司中的人力資源主管部門(mén)就應該根據目標調查清楚企業(yè)目前的狀況，制定人力資源開(kāi)發(fā)與培訓的具體計劃與相應的人事政策，以便各部門(mén)貫徹執行。這一階段應該說(shuō)是人力資源開(kāi)發(fā)規劃中比較具體細致的工作。
5.2.2 用機制來(lái)激勵員工進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)
市場(chǎng)經(jīng)濟是一種效能經(jīng)濟，誰(shuí)的效率高，能力強，誰(shuí)就會(huì )在競爭中占優(yōu)勢，贏(yíng)得高附加價(jià)值、低成本的回報。因此，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的核心價(jià)值取向，也必須由權本位、親情本位向效率本位、能力本位轉變。
正是因為如此，德銀公司的領(lǐng)導必須帶頭轉變觀(guān)念，樹(shù)立“以人為本，效能優(yōu)先”的管理觀(guān)念，把人用好、用活、用到最適宜發(fā)揮作用的地方，制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價(jià)、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”,調動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng )造潛能。把人力資源當作公司的第一資源，把優(yōu)化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤(pán)活人力資源，優(yōu)化結構，合理配置，發(fā)揮團隊、群體、組織的效能，用機制來(lái)激勵員工進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)。
5.2.3 優(yōu)化人力資源配置和開(kāi)發(fā)人力資源潛能
人力資源的內涵包括人力資源的開(kāi)發(fā)。人力資源的開(kāi)發(fā)是培養職工知識技能，經(jīng)營(yíng)管理水平和價(jià)值觀(guān)念的過(guò)程。人力資源開(kāi)發(fā)也是勞動(dòng)者的內在需求。因此作為企業(yè)最能動(dòng)、最活躍的資源--人力資源，其管理和開(kāi)發(fā)必須的一個(gè)開(kāi)放的動(dòng)態(tài)的體系。因此，德銀公司在人力資源開(kāi)發(fā)上必須要注意以下兩點(diǎn)：
第一：優(yōu)化人力資源配置。
人力資源優(yōu)化配置是一個(gè)系統工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評價(jià)激勵約束體系、員工社會(huì )保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實(shí)行動(dòng)態(tài)管理：
(1)根據公司內外部環(huán)境的變化及時(shí)調整組織結構和勞動(dòng)分工，力爭人力資源的最有效組合。
(2)根據公司員工每年的業(yè)績(jì)考評，給予晉升，力爭達到“能級對應”.
(3)加強公司中層管理人員交流，使他們更了解公司的經(jīng)營(yíng)思想、管理特色、業(yè)務(wù)流程等。
5.3 實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)的有效途徑
激勵是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，它表現為對人的需求欲望予以適當滿(mǎn)足或限制，而實(shí)質(zhì)是人在追求某種既定目標時(shí)的愿意程度。激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強組織凝聚力等方面起著(zhù)十分重要的作用，這也是德銀公司目前最缺乏的。從不同角度來(lái)看，激勵可以劃分為物質(zhì)激勵與精神激勵、正激勵與負激勵、內激勵與外激勵幾種類(lèi)型。然而，在激勵過(guò)程中無(wú)論選擇什么樣的類(lèi)型，都要對激勵時(shí)機、激勵頻率、激勵程度和激勵方向予以適當掌把握，因為這些激勵機制對激勵的效果都有著(zhù)直接和顯著(zhù)的影響。在激勵過(guò)程中，只有遵循正確的原則，才能使激勵充分發(fā)揮其功能。這些原則包括，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則，正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則，內激勵與外激勵相結合、以?xún)燃顬橹鞯脑瓌t。
以激發(fā)員工一種爭奪目標的精神，產(chǎn)生相應的積極行為，從而有利于整個(gè)公司的發(fā)展。
5.4 倡導人力資源的“生態(tài)開(kāi)發(fā)”模式
人力資源“生態(tài)開(kāi)發(fā)”是個(gè)新概念，其主要涵義是指致力于社會(huì )文化環(huán)境與組織文化環(huán)境的改善，以更好的培育、吸引和保留人力資源的開(kāi)發(fā)措施。企業(yè)培育人才、吸引人才和保留人才的關(guān)鍵措施，應是大力改善人力資源開(kāi)發(fā)的社會(huì )生態(tài)環(huán)境。
6 結束語(yǔ)
中國的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一項新的課題，需要科技教育界與經(jīng)營(yíng)管理界的共同努力，不斷探討，使之形成一整套合理完善的制度，以促進(jìn)我國經(jīng)濟的加速發(fā)展。二十一世紀是一個(gè)充滿(mǎn)了競爭和挑戰的時(shí)代，企業(yè)間的競爭，也就是人力資源的競爭。我國確立的可持續發(fā)展戰略，從根本上來(lái)說(shuō)應當是確立以人力資源的開(kāi)發(fā)為中心的發(fā)展戰略。但是，人，作為一種資源，不但具有實(shí)際的，更具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地層現出來(lái)，人的潛在能力如何向實(shí)際能力轉化，這就是人力資源的開(kāi)發(fā)過(guò)程。
新的世紀將進(jìn)入以高科技為代表的知識經(jīng)濟時(shí)代。在知識經(jīng)濟時(shí)代，世界經(jīng)濟的競爭會(huì )變得更加激烈，誰(shuí)掌握知識的優(yōu)勢，尤其是高科技的優(yōu)勢，誰(shuí)擁有更多的人才，誰(shuí)就是未來(lái)世界經(jīng)濟的強者。作為企業(yè)的領(lǐng)導人以及從事人力資源管理的部門(mén)與人員，應該十分重視人力資源的開(kāi)發(fā)、管理和使用，要不斷地研究新情況，了解人才成長(cháng)的規律，鉆研有關(guān)業(yè)務(wù)，掌握黨和國家相關(guān)方針政策，為國家的興旺，為經(jīng)濟的繁榮，為企業(yè)的進(jìn)步做好人力資源的開(kāi)發(fā)和管理工作。
我相信，人力資源開(kāi)發(fā)管理這個(gè)舞臺是現代社會(huì )發(fā)展中最具挑戰性和最激動(dòng)人心的。這個(gè)領(lǐng)域里充滿(mǎn)了競爭性機遇，企業(yè)的管理者已經(jīng)開(kāi)始認識到，在每一個(gè)看似獨立的企業(yè)活動(dòng)背后，都是人力資源的反映�？�(jì)效水平低不是問(wèn)題的根本，它所表現出的問(wèn)題是人力資源開(kāi)發(fā)系統的不合理。對市場(chǎng)反映滯后不是問(wèn)題的關(guān)鍵，它所反映出的問(wèn)題是人力資源開(kāi)發(fā)系統沒(méi)有正常運轉。隨著(zhù)這種認識的不斷深化，管理者們逐漸趨向于尋找那些可以通過(guò)有效的人力資源開(kāi)發(fā)來(lái)解決企業(yè)問(wèn)題的途徑。人力資本是決定企業(yè)競爭勝敗的根本性因素，而人力資源開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)不能逃避的至關(guān)重要的工作。
結 論
本文通過(guò)對上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司人力資源現狀的分析，形成了一套有關(guān)人力資源開(kāi)發(fā)體系的初步構想。得出了以下結論：
第一，人力資源開(kāi)發(fā)是現代人力資源管理理論的基礎，企業(yè)要想持續發(fā)展必須對人力資源進(jìn)行有效的開(kāi)發(fā)。
第二，上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司是一所私營(yíng)企業(yè)，所以在人力資源開(kāi)發(fā)方面存在著(zhù)不少問(wèn)題。
第三，激勵機制并不是很新的理論，但是比較適用于上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司。
第四，該人力資源開(kāi)發(fā)體系方案還有許多不足之處，有待于改進(jìn)。
本文的研究為公司提供一套可供選擇的人力資源開(kāi)發(fā)體系方案，為建立我國現代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理制度提供一個(gè)案例。
但是，在上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司建立人力資源開(kāi)發(fā)體系并得到實(shí)施，是需要一定時(shí)間的，在這個(gè)新的體系建立和實(shí)施階段，本公司的領(lǐng)導層以及人力資源部的經(jīng)理在思想認識、領(lǐng)導方法等方面都必須有一個(gè)轉換，進(jìn)一步推動(dòng)人力資源開(kāi)發(fā)體系的建立和實(shí)施。由于時(shí)間的倉促和本人的知識有限，本文還有其他方面沒(méi)有研究，比如在本公司的人力資源還沒(méi)有完成，還有待于研究。
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