反思銷(xiāo)售隊伍的角色

"在商貿中，沒(méi)有人賣(mài)出東西等于什么也沒(méi)發(fā)生。"這句話(huà)古老的俗語(yǔ)贊美的是故事中單槍匹馬的推銷(xiāo)員角色：長(cháng)年在外，緊追潛在客戶(hù)，照料顧客，敲定銷(xiāo)售合同，使公司的業(yè)務(wù)得以繼續�！　∪缃�，更準確地說(shuō)應該是：在商貿中，東西沒(méi)有賣(mài)出去等于什么也沒(méi)有發(fā)生，因為從數字目錄到網(wǎng)上展示的產(chǎn)品樣品，各種銷(xiāo)售渠道和渠道組合的范圍在不斷擴大�！　≈泵骖櫩偷匿N(xiāo)售隊伍仍然是有力的銷(xiāo)售渠道，但它已不再是單獨的職能。必須了解它的局限性，仔細確定它在銷(xiāo)售渠道組合中的合適角色，并給予它方向和工具，使其能夠實(shí)現自身的功能�！　�對起步不久的來(lái)說(shuō)，直接銷(xiāo)售隊伍花費昂貴。根據產(chǎn)品和市場(chǎng)性質(zhì)的不同，一次銷(xiāo)售拜訪(fǎng)就可能花費數千美元。保留并維持直接銷(xiāo)售隊伍不斷上漲的成本以及其他廉價(jià)渠道的涌現，正促使企業(yè)重新評估它們的哪些市場(chǎng)或產(chǎn)品會(huì )從這樣一個(gè)高成本渠道中受益�！　〔⑶�，其他銷(xiāo)售渠道往往能更有效地接觸到某些顧客和細分市場(chǎng)。這些替代渠道正通過(guò)各種組合，用來(lái)吸引注意力，鼓勵顧客詢(xún)問(wèn)或試用公司的產(chǎn)品，并達成銷(xiāo)售。它們削弱了直接銷(xiāo)售隊伍在銷(xiāo)售渠道中所占的比重�！　∵@再好理解不過(guò)了。企業(yè)必須使用最有效，成本最低的銷(xiāo)售渠道來(lái)完成手頭的銷(xiāo)售任務(wù)�！　∶總�(gè)渠道因素必須在提高銷(xiāo)售效率和通過(guò)銷(xiāo)售流程向顧客提供價(jià)值的過(guò)程中發(fā)揮特定的作用。直接銷(xiāo)售隊伍是一個(gè)重要的渠道要素，能發(fā)揮重要作用，但那種作用只是整體中的一部分�！　�抓住機會(huì )　　什么時(shí)候最適合著(zhù)手重新思考、定位和裝備直接銷(xiāo)售隊伍？企業(yè)并購、產(chǎn)品組合的改變和開(kāi)展商務(wù)的動(dòng)機都是可用來(lái)促使變革的事因�！　‘攦蓚�(gè)企業(yè)合并時(shí)，銷(xiāo)售隊伍的整體結構將不可避免地發(fā)生重大變化，因此最好當時(shí)加以解決。兩支銷(xiāo)售隊伍可能重疊覆蓋相同的分銷(xiāo)渠道；這種沖突必須加以協(xié)調。整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售建議必須加以調整或替代�！　‰娮由虅�(wù)地位的不斷上升也不可避免地對企業(yè)的直接銷(xiāo)售隊伍提出了疑問(wèn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)作為營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售渠道的迅速興起，給許多企業(yè)提出了緊迫的。銷(xiāo)售隊伍將（或者能夠）變成輔助性的嗎？電子商務(wù)縮小了銷(xiāo)售隊伍的作用了嗎？直接銷(xiāo)售隊伍能形成巨大的競爭障礙，但電子商務(wù)會(huì )削弱這一障礙嗎？這兩種渠道必須最大程度地加以融合，而他們之間的沖突必須加以協(xié)調。否則，你就不會(huì )擁有高效而低成本的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售組合�！　「�多敏感的問(wèn)題也會(huì )將企業(yè)的直接銷(xiāo)售隊伍暴露在批評之下。不斷消失的利潤、不斷下降的銷(xiāo)售效率或者日益上升的銷(xiāo)售隊伍流失率都明白無(wú)誤地表明，必須采取變革措施。不管什么因素引起變革，必須定期對直接銷(xiāo)售隊伍的作用加以考察�！　∫�保證直接銷(xiāo)售隊伍在銷(xiāo)售渠道中有效地行使其功能，必須考察并調整五個(gè)關(guān)鍵組成部分：投資回報 （ROI）；銷(xiāo)售流程控制；綜合顧客管理；技術(shù)輔助銷(xiāo)售及績(jì)效管理�！　�界定銷(xiāo)售流程　　直接銷(xiāo)售"投資管理"的第一步是檢查銷(xiāo)售隊伍在哪里，以什么方式花費其銷(xiāo)售時(shí)間。他們是在把精力花在對直接銷(xiāo)售方式最敏感，并且利潤率足以消除這種銷(xiāo)售渠道的高成本的市場(chǎng)和顧客上嗎？你的銷(xiāo)售隊伍的特定方式被這些高價(jià)值的市場(chǎng)和顧客很好地接受嗎？回答這些問(wèn)題要求根據需要定期對顧客作細分，正確地評量這些細分市場(chǎng)，它們的盈利性�！　≈苯愉N(xiāo)售隊伍的投資回報評審還必須包括對如何利用銷(xiāo)售隊伍的評估。直接銷(xiāo)售隊伍的合理規模取決于每種渠道提供的市場(chǎng)機會(huì )的數量和價(jià)值，并且隨這些機會(huì )的"銷(xiāo)售勞動(dòng)密集化"程度而定�！　√�多的不去花時(shí)間正式地界定銷(xiāo)售流程，而對直接銷(xiāo)售隊伍放任自流。當銷(xiāo)售人員處于獨立，自行其是地向顧客推銷(xiāo)的狀態(tài)時(shí)，其結果可能是令人遺憾的，正在經(jīng)歷組織變革的企業(yè)尤其如此。隨著(zhù)企業(yè)變得日益復雜，它們必須優(yōu)化銷(xiāo)售流程以及這些流程中的每個(gè)步驟和渠道�！　≡谧兏锏闹�，你必須考慮顧客與企業(yè)的整個(gè)交往經(jīng)歷。這種交往由三點(diǎn)組成——營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)。為了很好地管理這三點(diǎn)，你必須發(fā)現并留住盈利性最高的顧客。獲得顧客比留住顧客的成本要高五到十倍，而大多數企業(yè)每年都要損失掉相當部分的顧客基礎，結果導致銷(xiāo)售成本的提高和利潤的降低�！　≈苯愉N(xiāo)售隊伍的任何變革都要在兩個(gè)層次上加以考慮：銷(xiāo)售隊伍和其他銷(xiāo)售渠道的整合程度如何，它與營(yíng)銷(xiāo)和顧客服務(wù)的整合程度如何？雖然營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和顧客服務(wù)有（或應該有）共同目標，但當它們的業(yè)績(jì)標準不一，職能結構不合，決策體系不同時(shí)，往往不能步調一致�！　′N(xiāo)售是一個(gè)團隊事務(wù)。團隊銷(xiāo)售首先是由營(yíng)銷(xiāo)職能建立注意力并樹(shù)立姿態(tài)，接著(zhù)是接觸顧客并達成銷(xiāo)售，最后是通過(guò)顧客服務(wù)和支持保持動(dòng)力�！　�從企業(yè)內部的角度看，把這些職能和活動(dòng)分開(kāi)似乎是合理的，但這種分離會(huì )令顧客不解。顧客生命周期是以顧客和企業(yè)之間的往復交流活動(dòng)來(lái)劃分的。這些交往活動(dòng)的一致性和連續性有力地塑造了顧客的經(jīng)歷和你的企業(yè)的最終獲利程度�！　�銷(xiāo)售隊伍自動(dòng)化　　隨著(zhù)產(chǎn)品復雜性的上升或者新產(chǎn)品線(xiàn)的增加，銷(xiāo)售任務(wù)可能變得繁重不堪。許多企業(yè)通過(guò)實(shí)施銷(xiāo)售隊伍自動(dòng)化軟件來(lái)應付這一困境�！　】杀�的事實(shí)是，這些自動(dòng)化措施有整整一半是失敗的。把筆記本電腦、一組時(shí)間和聯(lián)絡(luò )管理應用軟件及一堆匯報工具交給銷(xiāo)售隊伍可能會(huì )讓他們多寫(xiě)報告，但不大會(huì )提高銷(xiāo)售效率。突破性的結果只能通過(guò)對銷(xiāo)售流程本身有選擇地加以自動(dòng)化而獲得�！　′N(xiāo)售流程的各個(gè)步驟都得到界定和優(yōu)化后，考慮有選擇的自動(dòng)化就恰當了。關(guān)鍵是從銷(xiāo)售人員的角度考慮自動(dòng)化："哪些工具能在識別、談判和簽單方面給我帶來(lái)優(yōu)勢？“　　直接銷(xiāo)售隊伍必須具備的不僅是產(chǎn)品信息。推銷(xiāo)員還必須能夠回答顧客對服務(wù)、支持和產(chǎn)品及服務(wù)未來(lái)供應情況的詢(xún)問(wèn)�！　〔还芷髽I(yè)在什么時(shí)候改變銷(xiāo)售策略，都必須相應地調整其銷(xiāo)售組織。但企業(yè)究竟如何確定調整后的銷(xiāo)售組織是否真正與新的戰略相一致呢？此時(shí)就必須用到銷(xiāo)售業(yè)績(jì)測評了。但只有當業(yè)績(jì)測評指標本身經(jīng)調整適應新銷(xiāo)售戰略的業(yè)績(jì)要求時(shí)，它才起作用。銷(xiāo)售業(yè)績(jì)測評必須及時(shí)、可信、平衡并與業(yè)務(wù)戰略整合。錯誤的測評指標會(huì )導致錯誤的結論�！　〔扇【C合的顧客管理有助于保證企業(yè)協(xié)調其所有的顧客交往活動(dòng)。獲得顧客的難度是如此之大，成本是如此之高，因此不能在團隊工作中出現錯誤，削弱留住顧客的力量。要以顧客和銷(xiāo)售人員的眼光看待企業(yè)，并努力把他們的視角變成你自己的視角。

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