醫院行政管理人員配置路徑思考探討論文
【摘要】新醫療衛生體制改革進(jìn)入深水區,公立醫院面臨前所未有的挑戰和機遇,醫院管理要適應新形勢,行政管理人員的優(yōu)化配置日顯重要。通過(guò)文獻查閱和人力資源盤(pán)點(diǎn),分析A醫院行政管理的人力資源現狀。自2012年實(shí)施緊縮性人員配置措施以來(lái),行政管理人員出現年齡、學(xué)歷、職務(wù)、職稱(chēng)等結構失衡,對醫院和個(gè)人均產(chǎn)生負向影響。結合醫院實(shí)際,提出校院共建實(shí)習基地,建立進(jìn)修絡(luò ),工作項目服務(wù)外包,管理培訓生項目,內部晉升和外部引進(jìn),常態(tài)招聘等內外部人力資源配置路徑,優(yōu)化行政管理人力資源配置,對其他醫院的人力資源配置路徑提供一定的借鑒意義。
【關(guān)鍵詞】短缺;人力資源盤(pán)點(diǎn);路徑;優(yōu)化配置
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展和全國深化醫藥衛生體制改革的全面推進(jìn),公立醫院改革給各大醫院帶來(lái)了新一輪的機遇與挑戰。就行業(yè)而言,醫療資源供求關(guān)系和醫患關(guān)系緊張、開(kāi)展分級診療和取消藥品加成、三級醫院等級復審、新的醫院財務(wù)和會(huì )計制度正式施行以及對外交流日益增多等現實(shí)情況,已經(jīng)成為近年來(lái)醫院加強內涵建設和提高綜合管理能力的重要推手[1]。醫院的行政管理工作隨著(zhù)醫療事業(yè)的飛速發(fā)展變得復雜起來(lái),做好行政管理工作對于醫院的長(cháng)遠發(fā)展具有重要的意義,原有的醫院管理體系已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足社會(huì )發(fā)展對醫院的需要,這些管理經(jīng)驗在實(shí)際運行過(guò)程中已經(jīng)出現了弊端,對于新時(shí)期的管理工作要求不能達到其標準,醫院的行政管理體系要進(jìn)行深化改革,完善管理人員和管理制度,才能更好的為醫院的管理工作服務(wù)[2]。醫院行政管理工作要不斷適應新形勢,行政管理人員的合理配置和使用,使行政工作更好地服務(wù)于臨床,才能提升醫院的管理水平和綜合實(shí)力[3]。因此,本文通過(guò)對A醫院行政管理人員配置的現狀分析,問(wèn)題發(fā)現,創(chuàng )新性的提出行政管理人員的配置路徑,對于完善醫院行政管理人員隊伍和人才梯隊,提升醫院管理效能具有積極的意義。
1A醫院行政管理人員的配置現狀
A醫院是一所大型三甲綜合性公立醫院,醫院在職職工約5400人,其中衛生技術(shù)人員占81%,行政管理人員占4%,后勤輔助人員占15%。囿于長(cháng)期以來(lái)“單位制”思想的影響,A醫院的行政管理呈現“機關(guān)化”態(tài)勢,人員隊伍日益龐大,機構臃腫,綜合素質(zhì)參差不齊,出現了人浮于事,互相推諉,服務(wù)意識弱,工作效率低等現象,在一定程度上制約了醫院的長(cháng)遠發(fā)展,因此,A醫院決定從2012年起不再新增人員直至自然消減至合理水平后,再注入新鮮血液。實(shí)施緊縮性人員配置政策的五年,行政管理人員通過(guò)退休、辭職、死亡等自然減員約30人。由于A(yíng)醫院普遍存在著(zhù)重視臨床工作忽視行政管理的思想,不注重醫院行政管理制度建設,面對行政職能低效的問(wèn)題,只是簡(jiǎn)單粗暴的通過(guò)大浪淘沙的方式逐漸淘汰“老人”,逐漸導致配置的管理隊伍結構不合理,成為醫院管理的“短板”,極大地限制了醫院的戰略發(fā)展。A醫院的行政管理人員共234人,其中男性是99人,占42%;女性是135人,占58%。分布在醫院辦公室、醫務(wù)處、人事處、科教處、護理部、財務(wù)處、紀檢處、總務(wù)處、信息處、社保處、老干處、黨委辦公室、審計處、工會(huì )等14個(gè)的行政管理部門(mén),F從年齡、學(xué)歷、職務(wù)、職稱(chēng)等四個(gè)方面盤(pán)點(diǎn)A醫院的行政管理人力資源現狀。
1.1年齡結構分布
行政管理人員的年齡結構,25~30歲的22人,占9%;31~35歲的41人,占18%;36~40歲的38人,占16%;41~45歲的37人,占16%;46~50歲的47人,占20%;51歲以上的49人,占21%;整體趨向老齡化。理想的年齡結構應為金字塔型,年齡越大,人數越少,A醫院的行政管理人員呈現倒金字塔型,年齡水平的升高,意味著(zhù)工作能力、工作經(jīng)驗、工資待遇的增加,同時(shí)也表示體力、企圖心、吸收新知識的可塑性、工作效率的降低。其中護理部、紀檢處、社保處、財務(wù)處、總務(wù)處老齡化趨勢較為明顯。
1.2學(xué)歷結構分布
行政管理人員的學(xué)歷結構,博士3人,占1%;碩士41人,占18%;大學(xué)161人,占69%;大專(zhuān)及以下的29人,占12%。作為知識密集型,具有較高科技含量的醫療系統,對行政管理人員知識和能力水平的`要求較高,理想的學(xué)歷結構應為梯形,學(xué)歷越高,人數逐漸減少,A醫院的行政管理人員整體的學(xué)歷水平不高,碩博士與大學(xué)及以下學(xué)歷比例嚴重失調。學(xué)歷水平過(guò)低,知識結構無(wú)法滿(mǎn)足工作需要。其中財務(wù)處、總務(wù)處、信息處對于學(xué)歷水平較低的職工需加強培訓和發(fā)展。
1.3職務(wù)結構分布
行政管理人員的職稱(chēng)結構,處長(cháng)12人,占5%;副處長(cháng)26人,占11%;科長(cháng)38人,占16%;副科長(cháng)44人,占19%;科員及以下114人,占49%。A醫院的行政管理人員組織層級和領(lǐng)導職位較多,領(lǐng)導職位和基層職位將近1:1的比例,容易導致領(lǐng)導本位思想,協(xié)調性差,分工過(guò)細,工作程序復雜化,將多兵少,知識多,執行少,工作效率降低,人力成本增加,基層人員工作負荷增大。其中人事處、護理部、紀檢處的領(lǐng)導職位與基層職位比例失調。
1.4職稱(chēng)結構分布
行政管理人員的職務(wù)結構,正高級7人,占3%;副高級29人,占12%;中級64人,占27%;助理級及以下64人,占27%;無(wú)職稱(chēng)的70人,占30%。A醫院的行政管理人員整體職稱(chēng)水平不高,副高級及以上職稱(chēng)占比過(guò)低,無(wú)職稱(chēng)者占比大。A醫院的行政管理人員職稱(chēng)晉升通道不暢通;職稱(chēng)晉升的難度高,且激勵性不大;專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力有待加強。其中紀檢處、總務(wù)處、黨委辦公室、工會(huì )的職稱(chēng)方向受限。綜上,目前A醫院的行政管理人員現狀具體可以歸納為:“四多四少”的結構特征:即高年齡的多,低年齡的少;低層次學(xué)歷的多,高層次學(xué)歷的少;領(lǐng)導管理層多,基層人員的少;低層次職稱(chēng)的多,高層次職稱(chēng)的少。
2行政管理工作的四個(gè)層次
區分各行政部門(mén)的管理和事務(wù)性工作,將行政管理工作分成“簡(jiǎn)易繁難”四個(gè)層次:“簡(jiǎn)”,代表簡(jiǎn)單重復,流程單一的事務(wù)性工作,如開(kāi)具證明,發(fā)放證照,批準假期,資料歸檔等!耙住,代表已形成管理系統或者流程的制度性和規范性工作,界于事務(wù)性和管理性工作之間,如人事信息系統,考勤系統,獎金系統,考勤系統等!胺薄,代表多個(gè)流程相扣,工作量大,繁雜的項目類(lèi)工作,如社保業(yè)務(wù)的辦理,衛生技術(shù)考試報名,組織規培學(xué)院出站考核,新進(jìn)人員的崗前培訓等!半y”,代表根據新形勢和新政策,與時(shí)俱進(jìn),持續改進(jìn)的開(kāi)發(fā)性,解決性和創(chuàng )新性工作,是各部門(mén)的工作核心,屬于管理工作的范疇。如人力資源盤(pán)點(diǎn),學(xué)科建設和人才梯隊的搭建,人才的開(kāi)發(fā)和培養,績(jì)效管理等。
3A醫院行政管理人員配置存在的問(wèn)題
根據行政管理工作“簡(jiǎn)易繁難”四個(gè)層次的分類(lèi),分別闡析四個(gè)層次存在的問(wèn)題。
3.1“簡(jiǎn)”的工作面臨發(fā)展與成本的矛盾
醫院的行政管理工作隨著(zhù)醫療事業(yè)的飛速發(fā)展變得復雜,政策改革和調整頻發(fā),醫院的運營(yíng)管理和服務(wù)模式都產(chǎn)生了明顯變化,工作任務(wù)不僅在數量上裂變式增長(cháng),內涵也日益擴寬和豐富,目前的工作量已逐漸超越飽和,需要相應的補充人力資源;但是自公立醫院實(shí)施分級診療,醫師多點(diǎn)執業(yè),取消藥品加成后,醫院的成本核算更加嚴苛,行政管理屬于輔助部門(mén),長(cháng)期被認為是成本中心,而非效益部門(mén),人員補充和人力成本將更加緊縮。
3.2“易”的工作,影響工作積極性
首先,醫院往往對于承擔著(zhù)醫療服務(wù)核心流程的臨床人員給予諸多的政策支持,更加專(zhuān)注于醫療專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的培養,認為醫院的發(fā)展是臨床一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員所創(chuàng )造的,卻忽略了醫院管理人才的潛在效益,且員工難以在工作中獲得成就感和滿(mǎn)足感,導致醫院管理人才工作積極性不高,同樣的,在聘任、晉升或者員工評比過(guò)程中,醫院行政管理人員也被置于第二位的從屬位置。因此,大多數行政人員共性的感覺(jué)到不被重視,不被理解,不被認可,迷茫消極的思想大大影響了其工作積極性。行政管理的流程性工作,是管理績(jì)效的濃縮,但行政管理屬于非主營(yíng)業(yè)務(wù),缺乏影響力,難以評價(jià)績(jì)效和衡量產(chǎn)出的效益,沒(méi)有給醫院帶來(lái)直接的經(jīng)濟和社會(huì )效益,臨床工作對管理流程上的協(xié)作和配合不暢,隱形影響行政管理人員的工作積極性。
3.3“繁”的工作負荷過(guò)重,限制創(chuàng )新
一方面,醫院行政工作具有事務(wù)多、責任重、政策性強的特點(diǎn),醫院的發(fā)展帶來(lái)工作量的大幅上升,工作任務(wù)復雜,緊急突發(fā)性工作多;另一方面,行政管理的層級和領(lǐng)導職數多,將多兵少,忙閑不均,人員短缺,大部分人員身兼多職,工作負荷重。由于工作量過(guò)大,行政管理人員成日忙于完成事務(wù)性工作,無(wú)暇顧及提升品質(zhì)和改革創(chuàng )新,管理工作容易停留在表面,較少深入挖潛前瞻性、規劃性的工作,在實(shí)際工作中能投入的管理精力較少,創(chuàng )新受限,能為領(lǐng)導提供的真知灼見(jiàn)也較少,陷入惡性循環(huán)。
3.4“難”的工作要求與行政管理人員人才梯隊建設的沖突
現醫院人事制度改革出現停滯不前,使得人力資源的管理缺乏統籌規劃,人才短缺與過(guò)剩、人才流失與浪費并存,部分人力資源的潛力未能得到合理的發(fā)掘和培養,還有部分培養后的人力資源無(wú)法得到合理的利用,導致教育培訓的成果難以轉化,并且出現一定程度的浪費。行政管理人員的短缺,人才梯隊不完整,儲備人才不足,企業(yè)的組織結構和內部運作出現問(wèn)題[4],導致醫院發(fā)展目標無(wú)法完成,影響醫院可持續發(fā)展。員工的工作滿(mǎn)意度下降,企業(yè)整體的文化氛圍和服務(wù)質(zhì)量會(huì )出現下滑狀態(tài)。
4對行政管理人員配置路徑的建議
根據行政管理工作的“簡(jiǎn)易繁難”四個(gè)層次的問(wèn)題,采用不同的人力資源配置策略!昂(jiǎn)”的工作,建議與高校建立實(shí)習合作,共建實(shí)習基地,根據各科室的需求,確定所需實(shí)習生的專(zhuān)業(yè)、人數和素質(zhì)要求,制定實(shí)習生招收計劃,定期由高校派送學(xué)生到單位實(shí)習。每個(gè)行政部門(mén)都作為一個(gè)實(shí)習基地,定制帶教實(shí)習生的實(shí)習計劃,本部門(mén)對“簡(jiǎn)”的工作內容進(jìn)行羅列梳理,注明工作流程,完成標準和常見(jiàn)問(wèn)題的解決方法等,形成工作手冊,對實(shí)習生進(jìn)行一對一培訓教學(xué),讓實(shí)習生盡快掌握工作內容和技巧,將“簡(jiǎn)”的工作融入實(shí)習計劃中!耙住钡墓ぷ,借鑒院內臨床科室進(jìn)修生的付費帶教模式,與全國各地的公立醫院和民營(yíng)醫院建立合作網(wǎng)絡(luò ),醫院層面根據下級醫院的行政管理人員的進(jìn)修需求和人數,分時(shí)期分批次安排到各部門(mén)的進(jìn)修。部門(mén)層面按照進(jìn)修生的學(xué)習需求,制定規范化的進(jìn)修計劃和時(shí)間表,確定各進(jìn)修階段的帶教老師,帶教老師需要了解進(jìn)修生的工作情況和專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識背景,實(shí)行“個(gè)性化帶教”[5],進(jìn)修內容主要是介紹先進(jìn)的管理方法,流程,制度,技術(shù),系統等,提供實(shí)踐機會(huì ),培養進(jìn)修生迅速承擔和熟悉系統性和流程性的管理工作,另外進(jìn)修生可以分享自己醫院的管理經(jīng)驗,互相學(xué)習;也可以提出工作遇到的管理難題,與帶教導師和團隊共同診斷,充分討論,提出切合實(shí)際的解決方法;建立長(cháng)期的工作聯(lián)系,不斷完善雙方的管理過(guò)程!胺薄钡墓ぷ,嘗試使用服務(wù)外包的形式,各主管部門(mén)作為項目的甲方,與人才服務(wù)市場(chǎng),考試服務(wù)中心,培訓服務(wù)機構等乙方合作,將各個(gè)“繁”的工作打包成一個(gè)待完成的項目,按項目外包給相應的機構。甲方要做到事前篩選業(yè)績(jì)比較好的、價(jià)格比較合理的,有完整標準化體系、能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應商作為合作對象,細化外包的工作內容,操作流程,完成時(shí)間和驗收標準;事后根據雙方約定審核項目的完成情況,按標準進(jìn)行驗收!半y”的工作,各部門(mén)根據醫院的戰略發(fā)展規劃及其相匹配的人力資源規劃,人力資源盤(pán)點(diǎn)基本情況,部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展以及人才梯隊建設的實(shí)際需要、人員辭職或退休等情況預測人員需求的數量,層次,專(zhuān)業(yè)和能力模型,制定人員招聘計劃。對于低層次的年輕管理人員,可參照住院醫師規范化培訓的做法,組建管理培訓生項目,通過(guò)校園招聘應屆畢業(yè)生,新進(jìn)人員需要完成為時(shí)一年的科室輪轉學(xué)習,根據不同專(zhuān)業(yè)的人才,制定輪科計劃,完成輪科進(jìn)行考核,優(yōu)勝劣汰,同時(shí)根據輪科表現,雙向選擇最合適的工作崗。中高層次管理人員可采用內部晉升或外部引進(jìn)方式補充,外部引進(jìn)強調“點(diǎn)”與“面”結合的原則,“點(diǎn)”招聘是指有針對性地進(jìn)行一對一招聘,在發(fā)展平臺和薪酬待遇給予傾斜,從而吸引人才,“面”招聘則通過(guò)同行推薦,社會(huì )招聘,獵頭等方式完成[6]。爭取常態(tài)招聘,錄用人才,降低招聘成本。醫療人力資源危機初顯,面對新一輪健康產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展,危機會(huì )進(jìn)一步加重,必須具備長(cháng)遠的戰略眼光,盡早儲備人才,才會(huì )在人力資源戰略中占得先機“簡(jiǎn)”之層次,實(shí)習基地的建設不僅是培養滿(mǎn)足社會(huì )發(fā)展需求的應用型人才,使學(xué)生在走進(jìn)社會(huì )之前認知并了解自己所學(xué)專(zhuān)業(yè)的工作性質(zhì),幫助學(xué)生能夠在進(jìn)入社會(huì )前掌握一定的專(zhuān)業(yè)技能,還分擔了A醫院行政管理“簡(jiǎn)”層次的工作,提升A醫院的影響力和品牌效應,達到校企雙方的合作共贏(yíng)[8]!耙住敝畬哟,創(chuàng )新性的提出建立管理進(jìn)修生的付費帶教合作網(wǎng)絡(luò ),一方面可以加強醫院間的管理經(jīng)驗溝通交流,資源共享;還可以鍛煉行政管理人員的帶教能力,提升管理知識和技能的應用能力,向合作醫院培養和輸出管理人才,將管理能力和成果轉化為生產(chǎn)力,打造醫院管理學(xué)的黃埔軍校!胺薄敝畬哟,服務(wù)外包的舉措,不僅降低行政管理人員的工作負荷,將行政管理人員從繁重瑣碎的工作中解脫出來(lái),還能精簡(jiǎn)機構,減少人手,降低人力成本,實(shí)現人力資源優(yōu)化配置!半y”之層次,通過(guò)科學(xué)擬定人力資源補充計劃,建立低層次管理人員的管理培訓生項目,中高層次管理人員的內部晉升和外部引進(jìn),環(huán)環(huán)相扣,層層嵌套,使A醫院的行政管理人力資源在動(dòng)態(tài)中達到人員供求的良性循環(huán)和綠色生態(tài)。
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