談施工企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng )新設計

　�。壅撐年P(guān)鍵詞］ 管理模式　施工企業(yè)　資金結算中心　委派

　�。壅撐恼� 要］ 本文選取某鐵路施工企業(yè)作為研究對象，分析其財務(wù)管理模式，重新設計其財務(wù)組織結構，對其財務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng )新，提高了企業(yè)的財務(wù)管理水平，增強了企業(yè)核心競爭力。
　　
　　本文所研究的某鐵路施工企業(yè)成立于20世紀90年代初期，它由最初的單一普通工程公司發(fā)展成為以經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)、施工物流和施工管理為主的施工企業(yè)。隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模不斷擴大，其財務(wù)管理模式經(jīng)歷了數次變革。目前企業(yè)財務(wù)管理的內容和方式都比較簡(jiǎn)單，財務(wù)部門(mén)沒(méi)有有效行使與決策、控制等職能，已經(jīng)不能適應企業(yè)快速的發(fā)展，嚴重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。本文借助企業(yè)財務(wù)管理模式的變革，對某鐵路施工企業(yè)的財務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng )新，以改善企業(yè)管理，提高企業(yè)運營(yíng)的穩定性，增強企業(yè)競爭力。
　　
　　1當前某鐵路施工企業(yè)的財務(wù)管理模式
　　
　　某鐵路施工企業(yè)成立于20世紀90年代初期，伴隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷壯大，其組織機構模式也歷經(jīng)了數次的變革，目前企業(yè)及其下屬的二、三級單位都是獨立的財務(wù)實(shí)體，都設有獨立的財務(wù)核算機構，都有獨立的賬套，這樣多的會(huì )計實(shí)體和賬套大大地增加了財務(wù)工作的復雜程度和財務(wù)管理成本，降低了財務(wù)管理效率，削弱了財務(wù)的監督控制職能和決策支持職能。
　　
　　2某鐵路施工企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng )新設計
　　
　　2.1 基本思路
　　由于財務(wù)管理模式創(chuàng )新設計的面較廣，工程浩大，創(chuàng )新的失敗率較高，所以，從計劃、調研、設計到實(shí)施等各個(gè)階段都要非常認真地構想和籌劃。任何一個(gè)階段的一個(gè)小的疏忽都有可能造成整個(gè)創(chuàng )新工作的失敗。一般來(lái)說(shuō)，財務(wù)管理模式再造大致經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)程序：財務(wù)管理模式創(chuàng )新的準備、財務(wù)管理模式創(chuàng )新調研及發(fā)現、財務(wù)流程創(chuàng )新設計、財務(wù)管理模式創(chuàng )新的實(shí)施效果分析等。
　　2.2 設計目的
　　某鐵路施工企業(yè)組建初期，管理分工不夠細致，專(zhuān)業(yè)化的管理也不到位，施工企業(yè)內部財務(wù)分立的狀況比較普遍。隨著(zhù)施工企業(yè)的發(fā)展，資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)等企業(yè)擴張行為的實(shí)現，原有的管理模式和財務(wù)分立制度顯現出明顯的弊端：對財務(wù)管理職能的認識不夠，財務(wù)的職能僅限于財務(wù)核算及資金調撥等事務(wù)性工作，而稅務(wù)籌劃、財務(wù)計劃與監控、決策支持等職能則相對弱化，較少參與公司的資源配置和戰略規劃，財務(wù)管理應有職能的發(fā)揮受到限制，難以支持企業(yè)的戰略發(fā)展。
　　2.3設計思路
　　2.3.1 設立資金結算中心
　　某鐵路企業(yè)財務(wù)創(chuàng )新的設計方案是成立施工企業(yè)資金結算中心，財務(wù)管理實(shí)行集中統一的集權管理模式，增強企業(yè)財務(wù)管理職能，負責管理和監督整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)運營(yíng)情況，對整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行控制，負責企業(yè)資金的籌措和調度管理，負責對公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監控，負責制定企業(yè)財務(wù)經(jīng)營(yíng)政策等。資金結算中心按其基本職能劃分為5個(gè)部室：財務(wù)核算業(yè)務(wù)部、成本費用控制業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部、財務(wù)信息系統業(yè)務(wù)部和預算管理業(yè)務(wù)部。
　　2.3.2實(shí)行會(huì )計委派制
　　所屬各子公司的財務(wù)機構和人員由企業(yè)資金結算中心集中統一領(lǐng)導，各子公司的財務(wù)機構為資金結算中心的派出機構，負責本級單位財務(wù)運行機制的全面落實(shí)和運作，保證與母公司職能的銜接和統一。
　　2.3.3集中核算
　　企業(yè)資金結算中心設立一個(gè)總賬套，各下屬單位在企業(yè)的賬套內分別設立其各自的子賬套，分別核算，計算盈虧。這樣做，一方面實(shí)現了企業(yè)和核算方法的一致性和規范性，有效地避免了原體制下有些基層單位各自為政，確保了核算的真實(shí)性。另一方面，通過(guò)資金結算中心實(shí)行的標準化核算，對下屬各單位的經(jīng)營(yíng)情況實(shí)行有效的實(shí)時(shí)監控。
　　
　　3某鐵路施工企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng )新的保障措施
　　
　　3.1 從嚴管理
　　從嚴管理就是要從源頭上體現從嚴管理的要求，從嚴管理的源頭就是全面預算。要把全面預算管理作為從嚴管理的根本措施抓細抓實(shí)。全面預算是以各業(yè)務(wù)預算為基礎構建而成的預算體系，各業(yè)務(wù)預算水平的高低決定了全面預算水平的高低。要提高全面預算水平，首先要深化專(zhuān)業(yè)預算管理，提高各業(yè)務(wù)預算水平。為此，各業(yè)務(wù)預算責任單位要切實(shí)加強預算管理，提高預算的準確性，為決策提供參考。同時(shí)公司按責任制考核辦法加強對預算編報及時(shí)性和準確性的考核，以促進(jìn)全面預算執行水平的提高。
　　3.2 搞好創(chuàng )新
　　我國傳統意義上的公司投資離不開(kāi)增加資金投入、直接購建生產(chǎn)設施、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。而隨著(zhù)國際競爭的加劇，很多國內企業(yè)都積極進(jìn)行投資創(chuàng )新，通過(guò)收購兼并同行業(yè)或相近行業(yè)的企業(yè)來(lái)實(shí)現投資戰略的目標。但某鐵路施工企業(yè)正處于行業(yè)不景氣導致的虧損時(shí)期，所以相應的投資活動(dòng)比較有限，主要集中于風(fēng)險較小的原料貿易投資。不過(guò)，目前某鐵路施工企業(yè)自身盈利不佳，且由于行業(yè)不景氣，導致出現虧損，因此在投資時(shí)特別謹慎，必須要獲得董事會(huì )和出資者的批準，而且盡可能不在風(fēng)險較大的非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行投資，目前以集中精力控制虧損、將原料貿易投資做好為主，這也正是某鐵路施工企業(yè)結合自身特點(diǎn)進(jìn)行投資創(chuàng )新的表現。
　　3.3 嚴格客戶(hù)
　　從預測分析入手，采取事前嚴格控制、事中全面監督、事后兌現獎懲的辦法，和其他部門(mén)密切配合，努力降本增效。積極參與采購定價(jià)，做好采購物資的數量和質(zhì)量審查，千方百計降低采購成本；努力加強貨款管理，銷(xiāo)售環(huán)節嚴格執行款到發(fā)貨，對以前遺留的、欠款時(shí)間較長(cháng)的應收賬款，采取代理追款，盡可能減少損失；采購環(huán)節需要預付款的，對有關(guān)客戶(hù)的資信情況，充分進(jìn)行實(shí)地了解并做出較為客觀(guān)的評價(jià)，減少風(fēng)險；進(jìn)一步健全審批制度，采取歸口管理的辦法，落實(shí)責任，嚴格控制經(jīng)營(yíng)環(huán)節的各項費用開(kāi)支。
　　3.4 健全財務(wù)管理制度
　　某鐵路施工企業(yè)原財務(wù)管理制度于2005年制定，早已不適應新的管理要求。公司2010年重新修訂了財務(wù)管理制度，包括現金管理制度、貨款管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費報銷(xiāo)制度、通訊費管理辦法、車(chē)輛管理辦法等。這些制度在工作中全面執行，有令必行從此成為一種習慣，“制度第一、總經(jīng)理第二”在公司成為一種，特別是新的差旅費報銷(xiāo)制度和通訊費管理辦法，根據工作需要，改變原來(lái)實(shí)報實(shí)銷(xiāo)的做法，大大降低費用開(kāi)支，杜絕奢侈浪費現象。
　　總之，企業(yè)只有持續不斷地進(jìn)行財務(wù)管理模式創(chuàng )新，才能有效提高公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，從而保證預期目標的實(shí)現。
　　
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