淺析我國酒店人力資源管理現狀和對策研究
論文關(guān)鍵詞：酒店 人力資源 管理
論文摘 要：隨著(zhù)改革開(kāi)放的進(jìn)一步發(fā)展，我國酒店如雨后春筍般迅速發(fā)展，在硬件設施不斷提升的同時(shí)，軟件設施的建設也更為重要，而人才作為酒店最重要的軟件設施，發(fā)展則相對滯后，因此做好人力資源管理，吸引高素質(zhì)人才顯得尤為重要，關(guān)系到酒店業(yè)的生存和發(fā)展。本文試著(zhù)分析酒店人力資源管理中存在的問(wèn)題，并據此提出一些可行性的對策或建議。
一、酒店人力資源管理的基本內涵
1、酒店人力資源管理是對人的管理
酒店人力資源管理所直接面對的是個(gè)性、習慣、愛(ài)好、興趣等各不相同的員工。酒店管理者必須客觀(guān)的分析、正確的認識酒店的員工，樹(shù)立"賓客至上，員工第一"的以人為本的管理理念。管理者只有針對人的特點(diǎn)，通過(guò)培訓和教育，才能使員工的素質(zhì)符合經(jīng)營(yíng)和需要。
2、酒店人力資源管理是全員性管理
全員性管理不僅是指人力資源部對企業(yè)全體員工的培訓與考核有責任，而且包括酒店全體的管理人員對下屬都有監督和管理的義務(wù)。
3、酒店人力資源管理是科學(xué)化的管理
酒店人力資源管理必須建立一整套標準化、程序化、制度化和定量化的管理系統。使酒店考核和員工考核有具體的數據可依。
4、酒店人力資源管理是動(dòng)態(tài)管理
動(dòng)態(tài)管理是指管理者不僅要根據酒店的整體目標選拔合適人才，對酒店員工的錄用、培訓、獎懲、晉級和退職等全過(guò)程進(jìn)行管理，更要在員工工作過(guò)程中重視員工的心理需求，了解員工的情緒變化和思想動(dòng)態(tài)，并積極采取相應措施調動(dòng)員工的工作積極性，從而使全體員工發(fā)揮出潛在的各項能力。
酒店人力資源管理和開(kāi)發(fā)的過(guò)程，也是酒店核心競爭力培養的過(guò)程，認清酒店人力資源管理的含義，有助于認清我國酒店人力資源開(kāi)發(fā)現狀，并發(fā)現問(wèn)題所在。
二、酒店業(yè)的人力資源管理現狀和問(wèn)題
1、酒店員工忠誠度低，人才流失現象嚴重
任何一家企業(yè)，人員的合理流動(dòng)都會(huì )為其帶來(lái)新鮮血液，但高頻率的人才流動(dòng)就變成了人才流失。作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，酒店業(yè)的人才流動(dòng)不應超過(guò)15%，但在現實(shí)生活中，很多酒店的員工流失率達到了30%，上海、北京的一些酒店甚至達到了45%。隨著(zhù)國際著(zhù)名品牌的酒店集團進(jìn)駐中國，導致了國內酒店的人才頻頻跳槽，嚴重影響到酒店服務(wù)質(zhì)量。
過(guò)高的員工流失率使企業(yè)在招聘、選拔和培訓新員工時(shí)付出很多的時(shí)間和精力；新員工尚未補充進(jìn)來(lái)之前，原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動(dòng)給企業(yè)組織造成的混亂，以及大眾媒體對人員流失所做的負面報道使企業(yè)的發(fā)展承受更大的阻力；顧客對新員工缺乏信心，新員工技術(shù)不熟練導致生產(chǎn)力下降。最有害的后果是使企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展目標難以實(shí)現。幾乎所有的企業(yè)都在想方設法降低員工流失率，尤其是要留住精英員工。
2、人力資源供過(guò)于求，人才資源供不應求
酒店中低端崗位因為技術(shù)含量低，能勝任的人員相當多,呈現出供大于求的局面，而高端崗位則相反，專(zhuān)業(yè)人才不足，缺乏一支專(zhuān)業(yè)人才隊伍，很難形成自己的核心競爭力。當前酒店業(yè)最為緊缺的就是高層管理人才。酒店企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的整體運作和未來(lái)發(fā)展起著(zhù)"操盤(pán)"作用，對于正致力于提高綜合競爭力，與國際接軌的酒店企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層管理者的甄選毋庸置疑是酒店人力資源管理的重點(diǎn)內容。目前酒店高級管理人才的缺乏已成為制約酒店競爭力增長(cháng)的"瓶頸"。
3、激勵措施失效
大多數酒店中不論物質(zhì)激勵還是精神激勵都沒(méi)有真正發(fā)揮效用。酒店業(yè)已經(jīng)過(guò)了高利潤發(fā)展期，因此，酒店業(yè)員工的工資收入相比其他行業(yè)而言就沒(méi)有任何競爭力，高薪留人成為空談。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，酒店業(yè)從硬件設施及服務(wù)質(zhì)量上都有了新的要求，對員工也有了更高的要求。但在實(shí)際中，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓的大學(xué)生都要從基層做起，與職高生甚者高中以下學(xué)歷的員工站在同一起跑線(xiàn)上，拿著(zhù)相同的低工資，這在一定程度上打擊了大學(xué)生員工的工作積極性及自信心。在酒店中仍然有相當部分知識員工，這些員工很在意職位升遷、自我實(shí)現等精神方面的東西，而這些酒店方也很少考慮，當然就很少給予。
4、人力資源部力量薄弱，地位不高
我國過(guò)去的人事部門(mén)稱(chēng)為人事處，在引進(jìn)"人力資源"概念后，人事處紛紛改為"人力資源部"。但名字的變更并不意味著(zhù)真正人力資源部的成立和完善。許多酒店的"人力資源部"只是配備人事經(jīng)理和辦事人員，酒店的高層決策人員絲毫沒(méi)有介入，所謂的人力資源部基本只是執行招聘和傳統的"管人"以及例行的培訓等，沒(méi)有真正參與酒店決策的權力，本應是重中之重的人力資源部在整個(gè)酒店中卻是處在"高不成低不就"的尷尬地位。
三、酒店業(yè)人力資源管理的對策
1、實(shí)施"人性化"治理，穩定酒店員工的心態(tài)，提高員工對酒店的忠誠度
酒店應在經(jīng)營(yíng)管理中倡導"員工第一"的人本思想。管理者可以抽出一定的時(shí)間和一線(xiàn)員工一對一、面對面的交流，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，發(fā)現員工在近段時(shí)間的迫切需求，并盡可能給予滿(mǎn)足，讓員工對酒店產(chǎn)生歸屬感。同時(shí)，酒店方也要重用骨干人員、核心技術(shù)人員，為他們提供一個(gè)施展自己才能的舞臺，關(guān)注他們的精神生活，充分調動(dòng)起其工作積極性。
2、改革酒店內部的人事制度，正確選擇、使用和發(fā)展人才
酒店在人事制度方面，應徹底拋棄傳統的人事思想，打破論資排輩的格局，吸取國內外酒店的先進(jìn)經(jīng)驗，并結合自身實(shí)際情況改革用人制度、晉升制度、工資制度等。在酒店內部建立人才平等競爭、擇優(yōu)選拔的機制，形成"能者上，平者讓?zhuān)拐呦?的局面，要堅持任人唯賢，無(wú)論職務(wù)晉升，還是崗位競聘，要重才干，知人善任，時(shí)刻注重激發(fā)員工的積極性，為更多的優(yōu)秀人才提供施展才能的機會(huì )。并且借鑒國外的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，提供優(yōu)越的條件以吸引高級管理人才。
3、建立完善的激勵制度
酒店管理者應充分認識到調動(dòng)員工的積極性是旅游酒店人力資源管理的中心，調動(dòng)員工的積極性就是激發(fā)員工的工作熱情，滿(mǎn)足職工的要求來(lái)激發(fā)員工爭取達到酒店目標的動(dòng)力。員工積極性的調動(dòng)，既需要物質(zhì)基礎也需要精神鼓勵，所以酒店必須加強勞動(dòng)報酬管理，搞好按勞分配，關(guān)心員工生活，善福利待遇，以盡量滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求。同時(shí)，要加強企業(yè)文化建設，增強員工的企業(yè)意識；引入競爭機制，增強員工的進(jìn)去意識；充分理解員工，增強員工的自尊意識；充分信任員工，增強員工的主人翁意識。
4、酒店決策層應參與人力資源開(kāi)發(fā)和管理
在國外的先進(jìn)酒店，一個(gè)好的酒店CEO首先是一個(gè)好的人事經(jīng)理。人力資源開(kāi)發(fā)和管理的成功首先取決于高層領(lǐng)導的參與。而我國酒店的人力資源部，乏高層決策者的支持，高層領(lǐng)導認為人力資源管理是組織和人事部門(mén)的事，造成人力資源部權力單薄，地位尷尬，只是被動(dòng)執行上級的指示從事招聘等基本事務(wù)的處理，無(wú)法主動(dòng)將人才資源和企業(yè)重大發(fā)展決策掛鉤。所以，推行高層領(lǐng)導承擔人力資源管理職能是當務(wù)之急。
5、加強對員工的職業(yè)生涯管理
員工追求的不僅僅是一份不錯的工作，更是一份有良好發(fā)展前途的事業(yè)，這就需要酒店方加強對員工的職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯管理是指酒店管理部門(mén)根據組織發(fā)展和規劃的需要，在組織中制定與員工職業(yè)生涯整體規劃相適應的職業(yè)發(fā)展規劃，為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會(huì )。
參考文獻：
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