關(guān)于構建以戰略為導向的全面預算管理

　　【論文摘要】傳統的全面預算與戰略管理相脫節，已經(jīng)不能夠適應當今市場(chǎng)競爭激烈，并且現今企業(yè)高度重視戰略管理的環(huán)境。本文從講述將戰略引入全面預算管理的進(jìn)步之處入手，從企業(yè)構建組織流程化再造，以及以平衡積分卡為依據，探討如何建立以戰略為導向的全面預算管理。
　　
　　一、全面預算管理與企業(yè)戰略

　�。ㄒ唬┤�面預算管理的含義
　　全面預算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財務(wù)計劃。它以銷(xiāo)售預測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)成本及現金收支等各個(gè)方面進(jìn)行預測，并在這些預測的基礎上，編制出一套預計資產(chǎn)負債表、預計損益表等預計財務(wù)報表及其附表，以反映企業(yè)在未來(lái)期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。它將企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營(yíng)指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預算管理本質(zhì)上都是一種為實(shí)現企業(yè)目標而采用的企業(yè)管理方法和工具。
　�。ǘ�）企業(yè)戰略對企業(yè)管理的作用
　　美國學(xué)者桑恩和豪斯歷時(shí)7年對6個(gè)不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)應用戰略管理的情況進(jìn)行考察。經(jīng)考察發(fā)現：運用了正式戰略規劃的企業(yè)在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務(wù)指標上都明顯好于沒(méi)有正式戰略規劃的企業(yè)。同時(shí)發(fā)現，企業(yè)采用正式戰略規劃以后，其經(jīng)濟效益比沒(méi)有戰略規劃年份的效益有較大幅度的改善，可見(jiàn)企業(yè)戰略對企業(yè)管理的重要作用。在我國企業(yè)實(shí)行戰略管理同樣有很重要的作用，具體表現在如下四方面：第一，戰略管理應用對企業(yè)適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制、加快走向市場(chǎng)有重要作用；第二，戰略管理對企業(yè)經(jīng)濟結構戰略性調整、形成企業(yè)合理格局有重要作用；第三，戰略管理是加快提高企業(yè)國際競爭力的需要；第四，戰略管理也是適應全球性產(chǎn)業(yè)結構調整、加快培育我國企業(yè)比較優(yōu)勢的需要。
　�。ㄈ�）全面預算管理對企業(yè)戰略的支撐作用
　　全面預算管理對企業(yè)發(fā)展戰略的支撐作用有：第一，加強企業(yè)日�；顒�(dòng)與戰略的聯(lián)系；第二，強調整體業(yè)績(jì)，增強預算系統處理跨部門(mén)事項的能力；第三，優(yōu)化企業(yè)資源配置；第四，增強基層管理者和員工的參與度�？梢�(jiàn)，戰略導向的全面預算在企業(yè)推行戰略管理，提高競爭優(yōu)勢方面，都有不可忽視的作用。

　　二、傳統全面預算管理的不足之處

　　它以長(cháng)期銷(xiāo)售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經(jīng)營(yíng)預算，經(jīng)營(yíng)預算以銷(xiāo)售預算為起點(diǎn)，按以銷(xiāo)定產(chǎn)原則編制，再根據資本支出預算和經(jīng)營(yíng)預算編制財務(wù)預算。傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業(yè)未來(lái)繼續生產(chǎn)原有產(chǎn)品并且未來(lái)產(chǎn)品的銷(xiāo)售是可預測的，以銷(xiāo)售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算、經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算。這顯然是以企業(yè)外部環(huán)境相對平穩，市場(chǎng)競爭不很激烈，企業(yè)單純以實(shí)現利潤最大化為目標的前提下。在現今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢的形式下，這種前提假設失去存在的基礎。

　　三、將戰略引入全面預算管理的進(jìn)步之處

　　首先，戰略預算的引入改變傳統預算的原有定位，預算不再僅僅是一個(gè)管理控制系統，而被重新定位成一個(gè)戰略實(shí)施系統，本質(zhì)是為實(shí)現企業(yè)戰略目標而配置企業(yè)資源的一種管理活動(dòng)。
　　其次，在預算內容上，戰略預算使預算內容更加豐富和全面。戰略預算可以擴充到包含財務(wù)、市場(chǎng)、內部運營(yíng)和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面的內容。
　　最后，從預算的編制程序來(lái)看，預算編制以戰略預算為起點(diǎn)，先考慮戰略預算，再考慮運營(yíng)預算，改進(jìn)了傳統預算的編制程序，保證戰略在預算編制過(guò)程中得以?xún)?yōu)先考慮。

　　四、以戰略為導向的全面預算管理體系的構建

　�。ㄒ唬�戰略管理與全面預算管理的關(guān)系
　　戰略管理是全面預算管理的起點(diǎn)及導向。企業(yè)戰略決定了全面預算管理的導向，要求企業(yè)在立足自身戰略及公司所處的發(fā)展周期和市場(chǎng)環(huán)境來(lái)選擇適合自己的預算管理模式。如創(chuàng )新期和成長(cháng)期的企業(yè)一般選擇規模導向下的預算管理模式，因為其一定時(shí)期內的戰略為增加市場(chǎng)占有額及擴大公司規模；成熟期的企業(yè)宜選擇收益導向的預算管理模式，在相對有限的發(fā)展空間下通過(guò)降低成本等形式提高利潤。
　�。ǘ�）銜接戰略與全面預算管理的方式
　　1.企業(yè)組織流程化再造
　　以“作業(yè)”或“流程”為中心的扁平式組織結構，能夠適應顧客的需求變化，對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，從而降低管理成本，提高管理效率。面對組織結構的變化，預算管理體系也應進(jìn)行與其相適應的變革，用一種面向流程、以作業(yè)為基本的預算執行單位來(lái)構建預算管理體系。
　�。�1）作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立
　　作業(yè)分析是通過(guò)對產(chǎn)出、作業(yè)、資源及其相互關(guān)系的識別和計量評價(jià)作業(yè)的有效性和增值性，據以重組流程和價(jià)值鏈，以提高作業(yè)效率和作業(yè)價(jià)值，降低成本。企業(yè)應在作業(yè)分析的基礎上構建作業(yè)中心。
　�。�2）流程分析與流程中心的建立
　　流程是由企業(yè)相互關(guān)聯(lián)的多項作業(yè)構成的一個(gè)從始至終的連續的過(guò)程。以?xún)r(jià)值鏈為工具，流程可分為三類(lèi):實(shí)現價(jià)值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強流程、不直接為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務(wù)是運用與流程相關(guān)的分析方法對流程作出定性和定量的評價(jià)，在此基礎上識別能最大程度給企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟利益的核心業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務(wù)工作，簡(jiǎn)化合并非增值部分的流程，根據顧客需求來(lái)建立流程中心。
　�。�3）預算管理組織的建立
　　為了使戰略目標能夠分解到各個(gè)作業(yè)中心與流程中心，解決戰略轉化為預算過(guò)程中先天性缺乏路徑問(wèn)題，還應設置預算管理組織，應成立由公司董事會(huì )成員、主管財務(wù)的領(lǐng)導及相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導組成的預算委員會(huì )，預算委員會(huì )應按各作業(yè)中心與流程中心的職責進(jìn)行預算指標的分解、匯總。在明確各中心目標和責任的同時(shí)，授予各中心相應的權力，使權力和責任對等。
　　2.以平衡記分卡為依據
　　Kaplan和Norton(2008) 提出利用戰略地圖規劃戰略，利用平衡計分卡組織協(xié)同，利用預算規劃運營(yíng)。
　　平衡記分卡圍繞企業(yè)戰略目標，從財務(wù)、顧客、內部營(yíng)運過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)等四個(gè)角度入手。在財務(wù)角度，平衡記分卡保留財務(wù)方面的指標，一般涉及獲利能力，如經(jīng)營(yíng)所得、回報率，或經(jīng)濟附加值等標準。顧客角度，要求經(jīng)理們把為顧客服務(wù)的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，從顧客角度一般可選取市場(chǎng)占有率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利能力等指標進(jìn)行評價(jià)。內部營(yíng)運過(guò)程角度，主要選取創(chuàng )新能力、營(yíng)運能力水平、售后服務(wù)水平等指標進(jìn)行評價(jià)。創(chuàng )新與學(xué)習角度，主要考慮企業(yè)要創(chuàng )造長(cháng)期的成長(cháng)和改善應必須建設的基礎設施。企業(yè)的學(xué)習和成長(cháng)過(guò)程包括人員、信息系統和企業(yè)程序三方面，其中人員方面的評價(jià)指標主要有職工滿(mǎn)意程度、職工穩定性及創(chuàng )新性等。
　　平衡記分卡的特點(diǎn)表現在非財務(wù)指標的引進(jìn)、企業(yè)戰略與業(yè)績(jì)評價(jià)的結合、平衡理念的導入和管理信息資源的開(kāi)發(fā)等方面，能夠把企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略和短期的績(jì)效管理聯(lián)系起來(lái)，從而構建起企業(yè)戰略執行的基礎架構。
　　戰略預算可遵循如下程序：戰略——具體目標(平衡記分卡指標)——啟動(dòng)計劃(經(jīng)過(guò)平衡記分卡指標的衡量和篩選)——預算，一方面確保預算是在戰略指導下形成的，另一方面，較容易地確定企業(yè)應當啟動(dòng)的戰略計劃，并使其以預算的形式得以落實(shí)。
　　將戰略與全面預算管理相結合，已經(jīng)是未來(lái)全面預算管理發(fā)展的趨勢。本文從組織流程再造，以及平衡計分卡的應用探討了將戰略引入預算管理的模式。為了確保戰略能夠與企業(yè)全面預算管理很好的結合，還需成立預算委員會(huì )，建立與預算良好匹配的組織結構，賦予這些組織與預算執行責任相對等的權力。確保戰略與全面預算的良好銜接。

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