試論企業(yè)全面預算管理

　　推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來(lái)競爭力有著(zhù)十分重要的意義。以下是yjbys小編分享的試論企業(yè)全面預算管理論文，歡迎閱讀借鑒。

　　摘要：文章簡(jiǎn)要闡述了內部控制國際理論的演變及國內建設的現狀，并探討了預算管理的重要意義，在此基礎上分析了內部控制構建和預算管理實(shí)施之間的關(guān)系，并對實(shí)際管理工作中強化預算管理應注意的個(gè)別問(wèn)題提出了有益的建議。

　　關(guān)鍵詞：內部;控制;預算;管理

　　為了加強和規范企業(yè)內部控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展，中國石油化工集團自進(jìn)入新世紀以來(lái)，在充分吸收國際內部控制研究理論最新成果和國內外先進(jìn)企業(yè)內部控制管理經(jīng)驗教訓的基礎上，投入大量人力財力對自身的內部控制進(jìn)行規范化、系統化、合理化、制度化建設，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進(jìn)步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認為加強內部控制，必須強化預算管理，強化預算管理，必然加強內部控制。

　　一、內部控制

　　(一)國際內部控制理論的發(fā)展內部控制是十八世紀產(chǎn)業(yè)革命后，企業(yè)規�；�和資本大眾化的結果。其理論發(fā)展大致可分為四個(gè)階段：一是內部牽制階段。

　　其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人和部門(mén)不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權力的方式進(jìn)行組織上的責任分工，每項業(yè)務(wù)需通過(guò)正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門(mén)的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。二是內部控制被劃分為內部會(huì )計控制和內部管理控制階段。三是內部控制結構三要素階段。該階段指出內部控制結構具體包括三個(gè)要素：控制環(huán)境、會(huì )計系統、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環(huán)境納入內部控制范疇，不再區分會(huì )計控制和管理控制。四是內部控制結構五要素階段。該理論將內部控制分為五個(gè)要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監控�？刂骗h(huán)境是其他控制要素的基礎，風(fēng)險評估是規劃控制活動(dòng)的前提，控制活動(dòng)是對風(fēng)險評估結果的對策，風(fēng)險評估和控制活動(dòng)必須借助信息與溝通，監控是對整個(gè)內部控制的評價(jià)和促進(jìn)。

　　(二)我國內部控制的建設現狀

　　盡管我國一些海外上市的企業(yè)，比如中石化，已經(jīng)開(kāi)始按照國際準則進(jìn)行企業(yè)內部控制體系建設，但我國企業(yè)內部控制體系建設總體處于起步階段，國內一直沒(méi)有統一的內控規范，由于缺乏統一的基本規范，加上一些上市公司內部控制意識淡薄，也出現了一些企業(yè)內部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場(chǎng)上造成了惡劣影響。針對這些問(wèn)題，2007年3月2日，財政部會(huì )同有關(guān)部門(mén)成立的企業(yè)內部控制標準委員會(huì )公布了《企業(yè)內部控制規范———基本規范》和 17項具體規范的征求意見(jiàn)稿。2008年6月28日，基本規范正式發(fā)布，新發(fā)布的基本規范與包括COSO報告在內的世界領(lǐng)先的內部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規范的印發(fā)，標志著(zhù)企業(yè)內部控制規范體系建設取得重大突破。該基本規范列舉了內部控制措施，一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權審批控制、會(huì )計系統控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營(yíng)分析控制和績(jì)效考評制等。從而明確了預算管理工作就是一種內部控制。

　　二、預算管理

　　推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來(lái)競爭力有著(zhù)十分重要的意義。

　　(一)預算的概念

　　預算，是指企業(yè)結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標及資源調配能力，經(jīng)過(guò)綜合計算和全面平衡，對當年或者超過(guò)一個(gè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財務(wù)事項進(jìn)行相關(guān)經(jīng)費、額度的測算和安排的過(guò)程。企業(yè)預算一般包括經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算。經(jīng)營(yíng)預算描述了一個(gè)企業(yè)獲取收入的活動(dòng)，包括：銷(xiāo)售、生產(chǎn)、存貨活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)預算的最終成果是一份預計損益表。經(jīng)營(yíng)預算包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷(xiāo)售和管理費用預算、期末產(chǎn)成品存貨預算、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本預算等組成。財務(wù)預算描述了預計現金的流入和流出，以及總體財務(wù)狀況。

　　預計的財務(wù)狀況就是一份預計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預算包括資本支出預算、現金與預算和預計資產(chǎn)負債表。經(jīng)營(yíng)預算是編制財務(wù)預算的前提。

　　預算管理活動(dòng)就是預算編制、預算分解、預算執行、預算分析和考核評價(jià)的全過(guò)程。

　　(二)預算管理的意義

　　預算是建立在歷史數據、經(jīng)營(yíng)與財務(wù)計劃和對未來(lái)各種因素變化可能性預測的基礎之上的。其作用如下：1.承載了企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)目標通過(guò)各種決策活動(dòng)，企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整體奮斗目標，但這一目標的實(shí)現需要通過(guò)全面的預算管理工作來(lái)落實(shí)。

　　全面預算的編制不論是以企業(yè)目標中的利潤目標為起點(diǎn)，還是以市場(chǎng)銷(xiāo)售收入目標為起點(diǎn)，企業(yè)年度預算方案都應當符合本企業(yè)發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)目標和其他有關(guān)重大決議，反映本企業(yè)預算期內經(jīng)濟活動(dòng)規模、成本費用水平和績(jì)效目標，滿(mǎn)足控制經(jīng)濟活動(dòng)、考評經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)的需要。都反映了企業(yè)為實(shí)現可持續發(fā)展這一最終目標而追求的經(jīng)濟效益目標。企業(yè)想要可持續發(fā)展，就需同時(shí)實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的目標，但經(jīng)濟效益才是一個(gè)企業(yè)能夠存在的根本，才是社會(huì )效益目標能夠實(shí)現的保證。

　　2.明確了企業(yè)內各個(gè)單位、部門(mén)甚至員工的經(jīng)營(yíng)奮斗目標企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，需要企業(yè)各部門(mén)、單位、員工之間的協(xié)同努力，只有與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標相一致的各個(gè)部門(mén)、單位、甚至個(gè)人的分目標得以實(shí)現，企業(yè)的整體目標才能得以實(shí)現。企業(yè)預算管理系統可使企業(yè)總體奮斗目標得以分解、落實(shí)，使各部門(mén)、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務(wù)，通過(guò)嚴格預算執行，實(shí)現各自的分目標，從而企業(yè)的整體目標得以實(shí)現。

　　3.控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)效率

　　全面預算可以看作是企業(yè)在年度經(jīng)濟業(yè)務(wù)開(kāi)始之際根據預期未來(lái)計劃的結果對全年經(jīng)濟業(yè)務(wù)所做的授權批準。企業(yè)應當以年度預算作為預算期內組織、協(xié)調各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)的基本依據，可將年度預算細分為季度、月度等時(shí)間進(jìn)度預算，通過(guò)實(shí)施分期預算控制，實(shí)現年度預算目標。當計劃預算內的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際發(fā)生時(shí)，控制和處理都會(huì )相對簡(jiǎn)便順利，經(jīng)營(yíng)效率也會(huì )因而提高。

　　4.增進(jìn)溝通和協(xié)同

　　企業(yè)預算的編制是從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)總體目標，協(xié)調各部門(mén)和單位工作的結果。它可以促使各部門(mén)和單位管理人員檢查自身的活動(dòng)和其他各部門(mén)活動(dòng)之間的關(guān)系，充分了解估計其他單位、部門(mén)發(fā)生及可能發(fā)生事件對自己部門(mén)的影響，以及自己部門(mén)可能對其他單位、部門(mén)的影響，從而加強同各部門(mén)和單位的聯(lián)系，使各部門(mén)和單位的工作得到協(xié)調，以保證企業(yè)整體目標的實(shí)現。

　　5.業(yè)績(jì)考核提供參照依據

　　通過(guò)對各部門(mén)和單位完成企業(yè)預算情況的分析，可以考核他們經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進(jìn)措施，提高工作質(zhì)量。

　　三、內部控制和預算管理的關(guān)系

　　通過(guò)以上對內部控制和預算管理的簡(jiǎn)單闡述，可以看出：預算管理是內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實(shí)施的一個(gè)有力的手段;健全的預算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內部控制的有效實(shí)施，而企業(yè)內部控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響著(zhù)預算管理的水平。

　　(一)預算管理的目標也是企業(yè)內部控制所要追求實(shí)現的目標預算管理承載著(zhù)企業(yè)的整體目標，而內部控制的最終追求就是實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略，預算管理與內部控制的目標方向是一致的。換句話(huà)說(shuō)，內部控制就是為了實(shí)現企業(yè)的預算管理目標，全面預算對內部控制有一定的統馭作用。

　　(二)全面預算管理是企業(yè)內部控制的神經(jīng)，其它內部控制措施要圍繞全面預算管理來(lái)系統落實(shí)內部控制的措施涉及不相容職務(wù)分離控制、授權審批控制、會(huì )計系統控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營(yíng)分析控制、績(jì)效考評制等，它們相互配合、相互關(guān)聯(lián)，形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò )。由于全面預算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，在這個(gè)管理控制網(wǎng)絡(luò )中，預算管理控制應處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預算管理，為實(shí)現預算目標來(lái)發(fā)揮效能的。有了預算管理體系，其它內部控制措施才能更好地統一為企業(yè)內部控制，實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。

　　四、強化預算管理應注意的問(wèn)題

　　(一)預算管理要形成“全員共識”預算管理工作不只是上層管理人員所關(guān)心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業(yè)整體目標和各自所應承擔的目標任務(wù)形成共識，方向一致，預算管理才能實(shí)現良好的經(jīng)營(yíng)效果，否則，預算管理的效果會(huì )大打折扣。在現實(shí)的預算管理工作中，確實(shí)存在發(fā)生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預算指標的壓力，就將預算指標的壓力簡(jiǎn)單的通過(guò)預算分解層層傳遞，程序過(guò)于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋?zhuān)�硬是通過(guò)自己的權威來(lái)讓下級服從，不認真聽(tīng)取下級的呼聲，結果只會(huì )導致下級失去對上級及企業(yè)的責任心，不認真執行企業(yè)預算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢(qián)、花錢(qián)，甚至導致預算管理完全失效，影響企業(yè)目標的實(shí)現。

　　(二)要嚴格預算管理工作的業(yè)績(jì)考核及獎懲企業(yè)預算管理部門(mén)應當定期組織預算執行情況考核，并根據預算執行情況獎懲制度，嚴格落實(shí)獎懲措施，以提高預算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預算管理工作，才能?chē)栏駡绦蓄A算，才能實(shí)現單位、部門(mén)分解預算目標，從而企業(yè)的整體目標也才能得以實(shí)現。一旦考核獎懲不力，就會(huì )讓努力追求預算目標實(shí)現的單位、部門(mén)及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預算管理體制喪失信心，從而使預算管理流于形式，最終不利企業(yè)最終目標的實(shí)現。

　　(三)預算指標不能作為業(yè)績(jì)考核唯一標準在現實(shí)的業(yè)績(jì)考核工作中，預算目標指標往往作為衡量實(shí)際完成指標的標準，但由于預算是對計劃預測的量化，往往與實(shí)際情況有或大或小的差異。因此，對于個(gè)人或部門(mén)的業(yè)績(jì)考核不能呆板地根據實(shí)際業(yè)績(jì)與預算目標的對比來(lái)決定，而主要要通過(guò)實(shí)際業(yè)績(jì)與以前的業(yè)績(jì)以及內外環(huán)境的對比來(lái)決定，并把現實(shí)的戰略機會(huì )和困難的因素考慮進(jìn)來(lái)。

　　這樣才能保證考核結果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門(mén)及人員心悅誠服地嚴肅對待預算管理。

　　(四)預算管理體系不只是下傳經(jīng)營(yíng)壓力的工具在很多時(shí)候，預算管理被一些管理層只是當成了自身的減壓工具，通過(guò)預算分解的功能層層傳遞壓力，來(lái)逃避壓力和責任。根據通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預算管理的理解，一種好的預算體制，應能讓預算管理工作變成業(yè)務(wù)部門(mén)和總部之間的對話(huà)，共同關(guān)心現實(shí)世界的機遇和困難，共同來(lái)發(fā)現所有可能的業(yè)務(wù)增長(cháng)的機會(huì )，分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境中真正的障礙，在他們的對話(huà)中雙方將共同確立一個(gè)增長(cháng)目標，也就是一個(gè)充滿(mǎn)了創(chuàng )意和靈感的關(guān)于明年工作的“運營(yíng)計劃”，而作為目標的數字也是雙方共同認可的，一個(gè)所謂反映“最大努力”的目標數字。

　　(五)預算編制不能過(guò)于單純依賴(lài)歷史數據在現實(shí)的管理工作中，有部分企業(yè)單位編制預算、分解指標過(guò)于簡(jiǎn)單，往往依據上一年度實(shí)際發(fā)生的收入、成本、利潤數據，增加或減少幾個(gè)百分點(diǎn)就當作下一年度的預算管理目標，而不是在企業(yè)戰略的指導下，以上一年度實(shí)際狀況為基礎，結合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預算期內經(jīng)濟政策變動(dòng)、行業(yè)市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品競爭能力、內部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能造成的影響，根據自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作實(shí)際編制相應的預算。導致預算與實(shí)際情況偏差過(guò)大，要么預算目標很難實(shí)現，要么實(shí)現的預算目標只是他們力所能及的一小部分。

　　預算管理就是一種內部控制，強化預算管理，就必須加強內部控制，就必須運用內部控制的理論來(lái)指導預算管理的有效實(shí)施。

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