酒店成本管理問(wèn)題淺析
一、我國酒店管理成本管理存在的問(wèn)題。
(一)缺少完善、嚴謹的成本管理體系。
多數酒店從經(jīng)營(yíng)初期就沒(méi)有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒(méi)有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門(mén)的物料消耗定額等，更不用說(shuō)編制現金流量預算表和利潤預算表了。
(二)成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過(guò)程即對客服務(wù)過(guò)程中，而對供應及銷(xiāo)售環(huán)節考慮不多，對酒店外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。
2.創(chuàng )新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實(shí)施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業(yè)戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
(三)成本管理對象片面。
多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時(shí)間成本、信譽(yù)成本等無(wú)形的、長(cháng)期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
(四)成本管理的人員素質(zhì)降低。
酒店的財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著(zhù)至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財務(wù)人員地位較低，無(wú)法參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
二、解決酒店成本管理問(wèn)題的對策。
(一)引進(jìn)完善、嚴謹的成本管理體系。
現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀(guān)層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過(guò)對內部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運作模式、競爭對手及市場(chǎng)環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營(yíng)戰略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。
(二)更新成本觀(guān)念，合理設置機構。
采購部門(mén)與庫房應直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監直接分管，這樣便于財務(wù)總監及時(shí)了解市場(chǎng)行情，降低酒店的經(jīng)營(yíng)成本，及時(shí)調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會(huì )有以下優(yōu)點(diǎn)：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實(shí)行貨比三家，最后由財務(wù)總監統籌決定。
第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進(jìn)貨價(jià)格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學(xué);二是分析采購成本是否合理，必要時(shí)可減少采購品種和數量，從而將采購價(jià)格和餐飲成本率調整到適當的水平。
(三)制定成本預算，明確對象和內容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學(xué)、合理、完整、細化的指標，并且對此進(jìn)行考核，成本控制才有了現實(shí)意義。制定成本預算時(shí)，要堅持科學(xué)性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過(guò)于苛刻，實(shí)踐中便無(wú)法完成，也就失去了努力的動(dòng)力;若指標訂立的過(guò)于寬松，很容易實(shí)現，那也失去了控制的意義。
(四)建立科學(xué)、細化的成本考核指標。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結合本酒店的實(shí)際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業(yè)的整個(gè)生命周期來(lái)看，科學(xué)、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。
(五)調動(dòng)酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應發(fā)揮員工參與管理和主觀(guān)能動(dòng)性，做好人力資源管理和開(kāi)發(fā)工作，增強員工工作滿(mǎn)意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
(六)重視新技術(shù)運用，降低能源成本。
高科技的應用意味著(zhù)人力成本的降低和對人力素質(zhì)要求的提高，酒店要加大信息化建設和管理，以提高營(yíng)運效率，準確把握市場(chǎng)需求變化，加強企業(yè)成本管理，提升自己的競爭優(yōu)勢。
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